Por quase um século, a Save the Children U.S. enfrentou o desafio de ajudar crianças e famílias em situação de pobreza nos Estados Unidos e levantar fundos para programas globais. Mas, quando o governo Trump anunciou a suspensão de toda a assistência externa ao desenvolvimento, a organização se deparou com outro desafio — não apenas salvar crianças, mas salvar os próprios programas. Janti Soeripto, CEO da Save the Children U.S., descreve como sua equipe passou “por todas as etapas do luto” antes de rapidamente se reorganizar para responder à crise, priorizando transparência, comunicação e mobilização, enquanto aprendia “a gerenciar nosso fluxo de caixa como uma empresa enxuta faria”. Seus esforços de recuperação levaram a uma reflexão sobre como poderiam reformar e inovar para atender ainda melhor crianças em situação de necessidade extrema. Líderes que enfrentam desafios semelhantes podem aprender com a resiliência da Save the Children. Soeripto aconselha o desenvolvimento de algumas forças organizacionais essenciais: aceitação radical, flexibilidade, foco, capacidade de decisão e visão. Enfrentar a resposta à crise e depois olhar além dela, rumo à recuperação e à reforma, pode proporcionar uma mentalidade positiva, proativa e orientada.
Quando o governo Trump emitiu, em 20 de janeiro, a ordem executiva anunciando a suspensão de toda a assistência externa ao desenvolvimento — financiamento que normalmente representa cerca de um terço do orçamento anual dos programas globais da Save the Children —, nossa equipe de liderança já estava reunida para um retiro presencial previamente planejado. Juntos, passamos rapidamente por todas as etapas do luto.
Primeiro, a negação: seria mesmo possível que um presidente dos Estados Unidos bloqueasse fundos aprovados pelo Congresso? Segundo, a raiva: como o governo poderia ser tão cruel a ponto de cortar alimentos, medicamentos e educação de crianças necessitadas? Terceiro, a barganha: poderíamos recorrer à Justiça ou negociar para recuperar parte do dinheiro? Quarto, a depressão: sem a ajuda dos EUA, conseguiríamos continuar nosso trabalho? Finalmente, a aceitação: não poderíamos evitar ou reverter essa crise massiva, mas permaneceríamos calmos, criativos e ágeis — e, eventualmente, encontraríamos um caminho para superá-la.
Os dias seguintes foram caóticos enquanto tentávamos entender o que a diretiva inicial e as subsequentes significavam para nossas operações. O que começou como uma pausa de 90 dias para revisão de toda a ajuda externa transformou-se, em 24 de janeiro, em uma suspensão, pelo Departamento de Estado, de todos os programas existentes, exceto assistência alimentar emergencial e ajuda militar ao Egito e a Israel. Quatro dias depois, as exceções foram ampliadas para “programas humanitários que fornecem medicamentos vitais, serviços médicos, alimentos, abrigo e assistência básica de subsistência”.
Rapidamente criamos uma força-tarefa global e multifuncional para planejar diferentes cenários. Dos 400 milhões de dólares que a Save the Children U.S. esperava receber do governo norte-americano — e depois repassar a colegas e parceiros que alimentam, vacinam e educam crianças ao redor do mundo —, quanto restaria? Naquele momento, pensávamos que o melhor cenário seria 70%; o pior (e, no fim, mais próximo da realidade) era 20%. Avaliamos todos os nossos programas segundo os critérios do governo para continuidade e, em seguida, nossas equipes financeiras determinaram como esticar as reservas de caixa para manter o maior número possível de programas pelo maior tempo possível, considerando que, até então, não tínhamos recebido pagamentos por trabalhos já concluídos (embora desde então tenham sido pagos).
Nos meses seguintes, avançamos da fase imediata de “resposta” para uma que chamo de “recuperação”: garantir novas fontes de financiamento para compensar as perdas. Quero levar a Save the Children U.S. — e todo o nosso setor — a uma terceira fase, que considero de “reforma”: simplificar, colaborar e experimentar diferentes tipos de programas para melhorar nossa eficiência e eficácia. Essa é a melhor forma de tanto calar os críticos quanto garantir que continuemos a salvar e melhorar a vida das crianças.
Um legado de ajuda
A Save the Children foi fundada em 1919 por Eglantyne Jebb, uma britânica motivada por fotos de jornal mostrando crianças alemãs e austríacas famintas atrás dos bloqueios aliados na Primeira Guerra Mundial. Nossa unidade nos Estados Unidos foi criada em 1932 para ajudar famílias em dificuldades na região dos Apalaches durante a Grande Depressão. Desde então, expandimos para oferecer programas em 14 estados norte-americanos e arrecadar fundos para programas em mais de 100 países, impactando a vida de mais de 100 milhões de crianças todos os anos.
Ingressei na Save the Children International como vice-CEO em 2012, após uma carreira de 15 anos no setor privado, trabalhando para a Kimberly-Clark e a Unilever em meu país de origem, os Países Baixos, além da Indonésia, Singapura e Reino Unido. Já havia muito tempo eu tinha interesse em migrar para o trabalho humanitário, onde minha formação em economia e finanças, minha experiência em negócios globais e minhas habilidades interculturais seriam úteis. (Sou metade holandesa, metade indonésia e falo quatro idiomas fluentemente.) Então, quando um headhunter me ligou perguntando se eu consideraria um cargo supervisionando a integração de todos os grupos nacionais separados da Save the Children e seus 24 mil funcionários em uma entidade global mais coesa e flexível, com mensagens, padrões e métricas de sucesso consistentes (algo que eu havia acabado de ajudar a executar na Unilever), aceitei a oportunidade.
Após sete anos liderando essa transformação na Save the Children International, mudei para a Save the Children U.S. para me tornar presidente e COO; em janeiro de 2020, fui nomeada CEO, com responsabilidade por todos os nossos programas domésticos, bem como pela captação de recursos nos EUA, incluindo a defesa das contribuições governamentais críticas. Naquele momento, eu estava orgulhosa das melhorias feitas em nossos processos e sistemas, criando mais flexibilidade no financiamento e na troca de conhecimento entre regiões, mais responsabilidade pelos resultados dos programas e uma cadeia de suprimentos mais resiliente e sustentável. Mas eu também tinha consciência dos ventos contrários que enfrentávamos.
Mesmo então, o financiamento já estava estagnado, enquanto o número de crianças em necessidade continuava crescendo. No ano passado, o Global Humanitarian Overview estimou que os Estados Unidos e outros países haviam comprometido apenas cerca de 16% dos mais de 48 bilhões de dólares necessários para ajudar pessoas necessitadas ao redor do mundo. Para comparação, em 2014, os países ricos atendiam entre 60% e 70% dessa necessidade. Os governos aumentaram a ajuda a regiões em desenvolvimento em 2020 e 2021, em resposta à pandemia global e ao início da guerra na Ucrânia, mas ela voltou a cair nos anos seguintes, refletindo uma mudança do foco da ajuda para os gastos com defesa na Europa e um declínio na disposição política, tanto lá quanto nos EUA, de investir fora de suas fronteiras para ajudar os menos favorecidos.
Essa era nossa situação em janeiro, quando o presidente Trump assumiu um segundo mandato, e sabíamos que seu governo faria novos cortes drásticos na ajuda internacional. Todos tínhamos lido o Project 2025, o plano republicano para a reestruturação do governo federal. Porém, pensávamos — talvez ingenuamente — que as reduções seriam graduais. Afinal, o ciclo orçamentário do governo dos EUA para 2025 já havia sido aprovado pelo Congresso e os fundos destinados à ajuda alocados, então esperávamos que o grande impacto financeiro só viesse em 2026 ou mais tarde. Claramente, estávamos errados.
Choque e resposta
Trabalhadores humanitários tendem a lidar bem em crises: corremos em direção ao incêndio, não para longe dele, e está em nosso DNA permanecer focados e ágeis em meio ao caos. Assim, uma vez que nossa equipe levou alguns instantes para processar a notícia, rapidamente passamos para o modo de gerenciamento de crise. Cheguei até a pegar meu livro favorito sobre como lidar com mudanças inesperadas — Quem Mexeu no Meu Queijo?, de 1998 — e compartilhei com minha equipe. A mensagem era: nosso mundo foi virado de cabeça para baixo. Podemos não gostar, mas precisamos aceitar e seguir em frente.
Enquanto a equipe de liderança tentava determinar quais programas ainda poderiam ser elegíveis para financiamento do governo dos EUA por seu caráter vital, quais poderíamos sustentar com outros recursos e quais precisaríamos encerrar imediatamente, nosso grupo financeiro modelava diferentes futuros: quanto da Save the Children poderia continuar funcionando com metade ou até mesmo um quinto do dinheiro que esperávamos de nosso maior financiador?
Não podíamos simplesmente dizer a nossos milhares de colegas ao redor do mundo para esperar enquanto descobríamos o que fazer. Em alguns lugares eles estavam tratando bebês tão desnutridos que, se tivessem parado, as crianças teriam morrido. Nosso objetivo era manter o máximo de programas possível, bem como preservar investimentos de longo prazo em funções que agora eram ainda mais críticas, como capacidade de captação de recursos privados, melhorias em dados e tecnologia digital, e planejamento de recursos corporativos. Isso significava aprender a administrar nosso fluxo de caixa como uma empresa de varejo enxuta faria.
Durante esse período, também me conectei com CEOs de outras organizações humanitárias afetadas pelos cortes, e formamos uma espécie de sala de guerra virtual para discutir o que poderíamos fazer juntos, desde ações de mídia e aproximação com formuladores de políticas até o desenvolvimento de uma estratégia legal. Pedi ao conselho de administração da Save the Children que criasse um subcomitê para se reunir conosco todas as sextas-feiras a fim de revisar nossos planos e posição de caixa e discutir novas ideias e soluções. E nossa equipe executiva garantiu uma comunicação intensa com nossas pessoas na sede e no campo, explicando exatamente o que sabíamos e o que não sabíamos e reconhecendo que o fechamento de programas e demissões eram prováveis. Iniciamos uma atualização semanal para todos os funcionários, sendo o mais transparentes possível tanto ao entregar notícias quanto ao responder perguntas.
No início de fevereiro, percebemos que perderíamos uma quantidade significativa de financiamento do governo dos EUA para uma variedade de programas, desde resposta emergencial no Sudão até educação para meninas no Afeganistão e distribuição de alimentos em Moçambique. No dia 7 de fevereiro, oferecemos à maioria dos funcionários a opção de aceitar uma rescisão voluntária, e cerca de 40 aceitaram. Na semana seguinte, passamos a suspensões temporárias e demissões, o que foi doloroso e complicado, já que afetou mais de 3.000 funcionários em cerca de 50 jurisdições diferentes de leis trabalhistas.
Todos entenderam por que tivemos que fazer isso, mas isso não tornava a situação menos trágica. Tudo o que podíamos fazer era tentar amenizar o impacto oferecendo recursos de carreira e bem-estar e assegurando tanto aos que estavam saindo quanto aos que permaneciam que, ao realizar esses cortes, estávamos preservando programas para continuar ajudando crianças e manter a estabilidade financeira de longo prazo da organização. No início de maio, determinamos que cerca de 70% de nossos convênios financiados pelo governo dos EUA tinham sido encerrados.
Planejando uma recuperação
Durante a primavera e o verão deste ano, entramos em nossa fase de recuperação: buscando novas fontes de financiamento, continuando a construir relacionamentos bipartidários e a defender políticas que apoiem crianças e famílias em todo o mundo, mobilizando comunidades que nos apoiarão nesses esforços, investindo em crescimento onde podemos e mantendo nossa equipe motivada. Por exemplo, quando soubemos que o financiamento para nossos programas nos Estados Unidos — que atendem mais de 250 comunidades rurais — também poderia ser cortado, mobilizamos governadores estaduais e aliados no Capitólio para evitar esses cortes. Também conseguimos doações adicionais para reativar alguns programas globais suspensos ou ameaçados, como trabalhos de educação e proteção em campos de refugiados sírios.
Aceleramos nossa aproximação com empresas, fundações, grandes filantropos e doadores de menor porte, encontrando novas maneiras de alcançar esses potenciais parceiros, compartilhar nossa missão e destacar os resultados positivos gerados por nosso trabalho. Nossos parceiros filantrópicos responderam de forma extraordinária, doando mais de 16 milhões de dólares em fundos não designados até maio, um aumento de 63% em relação ao mesmo período de 2024. Muitos desses doadores — que por anos restringiram seu apoio a programas específicos — redirecionaram suas contribuições para nosso fundo geral de missão; entendendo a gravidade e a importância do momento, confiaram na Save the Children para aplicar o dinheiro onde fosse mais necessário.
Internamente, depois de superarmos a crise de caixa, também estamos destinando recursos a melhorias essenciais e voltadas para o futuro em nossos sistemas de comunicação, conteúdo e produção de evidências. Por exemplo, globalmente assumimos um investimento substancial para digitalizar ainda mais nossos programas, fortalecer nossa infraestrutura e análise de dados e automatizar mais sistemas a fim de aumentar a eficiência operacional apesar da redução no tamanho da força de trabalho.
Visualizando reformas
À medida que avançamos para o fim de 2025 e além, tenho plena consciência de que crises muitas vezes podem ser catalisadores de mudanças necessárias a longo prazo. Existem muitos aspectos positivos em ser uma instituição com 106 anos de história: nosso histórico de impacto positivo, nosso conhecimento coletivo, nossa profunda compreensão das melhores práticas do setor sem fins lucrativos e das regiões em que atuamos. No entanto, uma organização da nossa idade e tamanho também precisa evitar a complacência e estar disposta a se adaptar a uma nova realidade de apoio governamental volátil ou reduzido.
Já provamos que somos capazes de nos transformar. Quando vim do setor corporativo há uma década e mencionei pela primeira vez os KPIs, ou indicadores-chave de desempenho, isso foi considerado um pouco contra a cultura da época. Mas agora nós os temos, e eles são reportados mensalmente. Mantivemos mais crianças na escola? Quantas alimentamos e vacinamos? Quais melhorias de saúde observamos? Nossos orçamentos estão alinhados com as expectativas? As medidas de qualidade estão em verde, amarelo ou vermelho? Também passamos a medir com mais clareza a relação custo-benefício de nossas intervenções mais recorrentes. E nos tornamos mais inteligentes ao decidir onde podemos agregar valor, com uma matriz que nos ajuda a escolher se, quando e como intervir em uma determinada região ou em uma nova emergência: qual é o financiamento disponível? Qual é nossa presença local? Quais lacunas podemos atender melhor?
Ainda assim, sempre há espaço para melhorias. Como em qualquer outro setor ou organização, existem ineficiências a serem eliminadas — e no mundo sem fins lucrativos às vezes são mais difíceis de identificar e corrigir, porque carecemos de sinais de mercado. Nossos “consumidores” são crianças em necessidade tão desesperadora que aceitam de bom grado qualquer ajuda que fornecemos, e até recentemente nossos doadores eram consistentemente solidários.
Agora temos mais incentivo para inovar. Não me interpretem mal: detesto que os Estados Unidos tenham, de repente, retirado uma ajuda que representa apenas 1% de seus gastos anuais e que, no entanto, salva inúmeras vidas e fortalece imensamente sua posição global e moral. Mas podemos usar esse choque para nos tornarmos mais eficientes, colaborativos e experimentais e para aprender a gerar o mesmo impacto positivo com menos recursos.
Estamos tentando várias abordagens. Uma delas é trabalhar mais de perto com governos nacionais, regionais e locais para discernir onde a ajuda internacional é a intervenção certa em vez de quando políticas e financiamentos locais para crianças seriam mais eficazes. Outra é buscar mais parcerias com outras organizações sem fins lucrativos, para que cada uma traga sua própria experiência a um problema, ao mesmo tempo em que evitamos sobreposições. Estamos analisando quando a assistência em dinheiro seria mais útil do que a entrega de alimentos, medicamentos ou livros, ou quando bens produzidos localmente poderiam substituir os importados. Em emergências, também estamos testando captação de recursos não para o trabalho direto da Save the Children ou de outras ONGs ocidentais, mas para um fundo conjunto a ser entregue e administrado por atores locais, com requisitos de prestação de contas. Testamos isso no Sudão do Sul, destinando pequenas quantias a 160 organizações locais, e descobrimos que isso levou a um apoio mais rápido e de menor custo às pessoas que precisavam.
Em um nível macro, há dinheiro e expertise suficientes no mundo para garantir que crianças não sofram. Considere uma intervenção simples para uma criança desnutrida: um tratamento de seis semanas com pasta terapêutica de amendoim. Custa 67 dólares, é fácil de administrar, tem bom sabor e é extremamente eficaz. Só precisamos descobrir como arrecadar esses recursos e oferecer esse tipo de ajuda da maneira mais eficaz em um cenário político em transformação.
Lições aprendidas
Ao assumir o cargo de CEO da Save the Children nos Estados Unidos há cinco anos, não esperava enfrentar a Covid-19, guerras na Ucrânia e no Oriente Médio ou a dolorosa retirada da assistência ao desenvolvimento dos EUA. Mas nossa organização já enfrentou muitas tempestades difíceis antes, e sempre encontramos maneiras de cumprir nossa missão de garantir que crianças em todos os lugares sobrevivam e prosperem.
Ao compartilhar nossa experiência, esperamos contribuir para uma conversa colaborativa em que líderes aprendam com os desafios uns dos outros, seja uma crise de financiamento, uma nova tarifa ou a perda de um grande cliente. Navegamos neste período difícil demonstrando e desenvolvendo algumas forças organizacionais fundamentais.
Primeiro, aceitação radical: enfrente sua nova e dura realidade o quanto antes. Segundo, flexibilidade: em qualquer ambiente volátil, é preciso manter os joelhos levemente dobrados, prontos para absorver e se adaptar a novos acontecimentos. Terceiro, foco: ignore o barulho ao redor, concentre-se no que pode controlar e comprometa-se a trabalhar em conjunto para cumprir sua missão. Quarto, decisão: em situações caóticas e rápidas, nem sempre se pode esperar por mais informações, então entenda que “bom o suficiente” é suficiente e que, se as coisas mudarem, você pode ajustar o rumo. Finalmente, visão: a adoção pela minha equipe da abordagem em três fases — começando com a resposta à crise, mas olhando também para a recuperação e a reforma — nos ajudou imensamente, dando-nos uma mentalidade positiva e proativa e apontando para a luz no fim do túnel.
A Save the Children nos EUA e outras organizações financiadas pela USAID, e acima de tudo crianças e comunidades vulneráveis ao redor do mundo, sofreram um golpe devastador. Mas, daqui para frente, tenho em mente uma grande frase de Max Roser, fundador da Our World in Data: “O mundo é terrível. O mundo está muito melhor. O mundo pode ser muito melhor.”
Sim, vimos retrocessos graduais, e depois um dramático, na ajuda oficial ao desenvolvimento, e vimos progressos desiguais em saúde, nutrição, segurança e educação entre países e grupos demográficos. Ao mesmo tempo, nos últimos 50 anos vimos enormes reduções no número de crianças que morrem, adoecem, passam fome ou ficam sem educação todos os anos, enquanto a porcentagem de pessoas vivendo em extrema pobreza caiu de 42% para menos de 10%.
Não permitiremos que esta crise nos impeça de avançar ainda mais nesses problemas nas próximas décadas, e esperamos que governos, outras organizações sem fins lucrativos, fundações, empresas e indivíduos se unam a nós nessa luta.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de setembro–outubro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Sobre a autora:
Janti Soeripto é presidente e CEO da Save the Children U.S., cargo que ocupa desde janeiro de 2020. Desde maio de 2019, ela já atuava como presidente e COO da mesma organização, onde cuidava da estratégia institucional e da gestão eficaz de todas as áreas.
Antes disso, passou oito anos como vice-CEO da Save the Children International, sendo responsável por crescimento de mercado, desenvolvimento estratégico global, comunicação e parcerias.
Janti traz uma sólida bagagem do setor privado, com quase 20 anos de carreira em empresas como Kimberly-Clark, onde foi diretora de país na Indonésia, e Unilever, atuando em finanças e gestão geral na Holanda, Reino Unido e Cingapura. Também foi diretora-geral da Belu, em Londres, a primeira marca de água engarrafada com embalagem biodegradável que doa todos os lucros para instituições de caridade.
Graduada em Economia e Finanças pela Erasmus University de Rotterdam, Janti é metade indonésia e metade holandesa. Ela fala quatro idiomas — neerlandês, inglês, indonésio e alemão — e mora em Connecticut, nos EUA, com o marido e dois filhos.
Em resumo, Janti Soeripto é uma líder humanitária e executiva experiente, com formação sólida, carreira internacional diversificada e profundo comprometimento com a missão de melhorar a vida de crianças vulneráveis em todo o mundo.