O terceiro renascimento da marca Nokia

É a terceira vez que a companhia finlandesa Nokia se reinventa; seu CEO e chairman, Risto Siilasmaa, falou sobre as cinco metas da empresa.

Ao longo de seus pouco mais de 150 anos de existência, a Nokia já passou por grandes apuros. A empresa nascida às margens do rio Nokianvista começou como madeireira, depois migrou para os negócios de transmissão de energia e telefonia fixa e, mais recentemente, para telefonia móvel. Agora, depois de quase uma década de agonia, ela se reinventa mais uma vez como uma das maiores provedoras de serviços de rede de telecomunicações.

A reinvenção ocorreu sob a batuta de Risto Siilasmaa, um dos mais bem-sucedidos empreendedores de alta tecnologia da Finlândia, que se destacou à frente da companhia de cibersegurança F-Secure. Ele chegou ao conselho de administração da Nokia em 2008, momento da ascensão da Apple no mercado de telefonia móvel, e foi nomeado seu chairman em maio de 2012, quando a empresa já sofria hemorragia. Agiu rápido em três frentes: comprou de volta a Nokia Siemens Networks (NSN), joint-venture voltada para sistemas de rede que surgiu como spin-off da Nokia durante seu auge; negociou a venda de sua área de celulares para a Microsoft; e mergulhou no segmento de redes ao comprar a concorrente Alcatel-Lucent.

Regras de mudança antes da crise

A crise se instalou rápido. Em 2007, não havia sinal de crise iminente e a Nokia acabava de viver seu melhor ano. Em 2012, a empresa já enfrentava o quarto estágio do caminho corporativo padrão descrito por Jim Collins no livro Como as Gigantes Caem – o da busca desesperada por salvação – e tentava evitar o quinto – o da irrelevância. No segundo semestre de 2012, a Nokia registrava prejuízo operacional equivalente a R$ 6,8 bilhões e planejava o maior programa de demissões de sua história.

Conforme Siilasmaa, foi nesse momento que se moldou uma filosofia de liderança que ele chama de “liderança empreendedora”, cujo foco é o “otimismo paranoico”. De acordo com ele, é algo parecido com a paranoia imortalizada por Andy Grove, da Intel, só que equilibrada com uma dose correspondente de otimismo.

Também nesse momento a empresa entendeu a necessidade de parar para pensar antes de mergulhar na ação. Foram criadas sete regras de ouro, das quais o chairman gosta de destacar duas:

  1. é preciso sempre partir do pressuposto de que os outros têm as melhores intenções e;
  2. toda reunião na qual as pessoas não riem alto deve ser considerada um fracasso total. “Fazer as pessoas rirem é o modo de equilibrar o otimismo e a paranoia, mas isso requer esforço extra”, diz ele.

Esforço de confiança

A Nokia fez um esforço extra também para não cair na armadilha do terceiro estágio descrito por Collins – a negação da verdade – e, consequentemente, escapar da tendência de tratar mal o mensageiro de más notícias. Por isso, o conselho determinou que decisões só seriam tomadas com base em dados e análises.

Desenvolveu-se propositalmente um clima de confiança na equipe de alta gerência. A mensagem passada aos executivos era a de que tinham de abrir o jogo sempre e expor seus desafios. Também lhes foi explicitado como ganhariam a confiança do conselho: precisavam propor, para cada desafio, três soluções diferentes, mesmo que nenhuma fosse totalmente satisfatória. “Eles sabiam que, com uma única solução, não ganhariam a confiança do conselho”, relembra Siilasmaa.

Construir uma relação de confiança com os colaboradores foi igualmente fundamental, em particular em um cenário de demissões. “Para lidar com isso, já tínhamos criado antes um programa chamado Bridge, que oferecia assistência de vários modos aos funcionários que estavam saindo. Foi tão eficiente que, segundo uma pesquisa acadêmica, cerca de 18 meses depois de as pessoas serem demitidas, em média 85% disseram que estavam ‘felizes’, ‘muito felizes’, ‘satisfeitas’ ou ‘muito satisfeitas’ com a maneira como tinham sido tratadas.”

Os colaboradores remanescentes ficaram com menos medo e mais energizados, algo crucial, já que muitos trabalhavam em projetos que exigiam esforços extras.

Mudança nos ativos

No início de 2013, a Microsoft – que tinha lançado o Surface, sua primeira experiência em hardware – propôs à Nokia comprar sua área de celulares. Siilasmaa ainda acreditava que o negócio em decadência poderia ser revertido, mas, depois de muitas análises internas, percebeu que era preciso desinvestir de fato.

Ao mesmo tempo, Nokia e Siemens, parceiras na NSN, tinham decidido fazer um último investimento na empresa, que estava estagnada por não ser considerada estratégica para nenhuma das duas sócias. O investimento, nas mãos de Rajeev Suri, hoje CEO da Nokia, deu resultados. Em meados de 2013, a Nokia decidiu comprar a parte da Siemens e apostar em uma das seis alternativas que o conselho vislumbrava: tornar-se líder do mercado de redes. A empresa decidiu adquirir a Alcatel-Lucent.

Cinco metas

Para chegar ao futuro esperado, o conselho estabeleceu cinco metas:

  1. Criar uma nova visão de “mundo programável”, no qual dezenas de bilhões de sensores móveis alimentam com dados plataformas interoperacionais na nuvem, as quais desempenham análises inteligentes e traduzem os aprendizados em ações no mundo real, por meio de válvulas, motores, travas, máquinas autônomas e outros tipos de aparelhos.
  2. Criar uma estratégia para ajudar a realizar essa visão.
  3. Gerar um modelo organizacional para implementar essa estratégia.
  4. Colocar pessoas nesse modelo – a equipe de gestão e o CEO.
  5. Resolver as finanças.

Os números mostram que essa terceira reinvenção está funcionando. O valor de mercado da Nokia passou de US$ 5 bilhões em 2012 para US$ 40 bilhões em 2016

 

  • Fonte: Revista HSM Management, por Rik Kirkland

 

Atualização do artigo

Em novembro de 2016, o artigo acima foi publicado pela Revista HSM Management, e durante 3 anos o mercado de telecomunicações evolui, inclusive com o lançamento da conexão em 5G em alguns países. Vamos conferir abaixo algumas novidades sobre a marca Nokia publicadas em outras mídias em 2019:

Site da Revista Exame, Setembro de 2019:

Novo diretor da Nokia quer transformar o RH em setor estratégico

Com 12 anos na área de operações, Cleri Inhauser assume a direção de RH para ajudar os profissionais a ter mentalidade aberta para inovação.

Quando foi fundada em 1865, a finlandesa Nokia operava bem longe do setor de comunicações, que a tornaria mundialmente famosa. A companhia começou como uma fábrica de papéis. Em sua história centenária, já produziu borracha, cabos elétricos e capacitores antes de entrar no ramo de telefonia e telecomunicações.

Entre os anos 80 e 2000, a Nokia liderava com folga o mercado de celulares e lançava aparelhos que se tornaram icônicos — quem não se lembra do jogo da cobrinha? No entanto, com a chegada dos smart­phones e a hegemonia de Apple e Google, a empresa perdeu mercado.

Em 2013, vendeu sua divisão de telefonia móvel à Microsoft e teve de se reinventar novamente, especializando-se em tecnologia da comunicação (no desenvolvimento de redes de comunicação, usadas por indústrias de diversos setores) e internet das coisas.

No meio desse turbilhão, é preciso contar com pessoas dispostas a assumir desafios, como Cleri Inhauser, que assumiu o cargo de diretor de recursos humanos para a América Latina em janeiro. Com uma história de 12 anos na empresa, ele deixou o chapéu de diretor de estratégia e operações de vendas para assumir a liderança de pessoas — sob seu comando estão 3 800 funcionários espalhados pelos países latino-americanos. “Temos de acelerar o desenvolvimento dos profissionais para que eles liderem as transformações”, diz o executivo.

O DESAFIO

Uma das metas de Cleri é mudar a mentalidade do setor de recursos humanos, tornando-o mais próximo das áreas de negócios e, consequentemente, mais estratégico para a organização — objetivo que é compartilhado globalmente. “O setor de RH precisa ajudar a companhia a se adaptar ao mercado, atuando como uma consultoria para diagnosticar os pontos críticos e propor um plano de ação”, diz Cleri.

Para que isso aconteça no dia a dia, o primeiro passo é eliminar as funções mais operacionais do time de RH do Brasil e da América Latina, composto de 70 profissionais. A tecnologia vai auxiliar nesse processo e a empresa pretende usar, por exemplo, um aplicativo para ajudar os funcionários com questões burocráticas de gestão de pessoas. “Quando você libera tempo, permite que os profissionais de RH se capacitem para as demandas do futuro”, afirma Cleri.

Outro ponto no qual o diretor investirá bastante esforço é na transformação cultural da companhia. Seu objetivo é fazer com que a força de trabalho entenda que deve liderar as mudanças, e não apenas compreendê-las.

Por isso, é seu papel tirar os funcionários da zona de conforto e colocá-los no caminho da inovação. “Os processos são muito conversadores e as pessoas têm uma aversão grande à falha, o que prejudica as mudanças”, diz Cleri.

Para estimular os times, o executivo apostará na aplicação da metodologia ágil, que estimula um pensamento mais colaborativo e aberto à experimentação. O método será aplicado nas equipes comerciais. “Isso poderá gerar mais eficiência”, diz o executivo. Essa mudança de mentalidade ajudará, também, a melhorar o engajamento dos empregados. Isso porque, de acordo com Cleri, que os profissionais se sentem mais satisfeitos quando são desafiados. “É necessário mantê-los motivados, alocando esses talentos em projetos que proporcionem desafios adicionais e experiências diferentes.”

A prática de job rotation deve auxiliar os empregados nesse sentido, já que o programa dá a oportunidade de vivenciar outras realidades na companhia. “Estamos estruturando a política de flexibilidade de horários, a adoção de home office e a contratação de mais mulheres para as áreas de tecnologia”, diz Cleri.

  • Fonte: Revista Exame, por Marina Verenicz

Banda larga não precisa ser único foco do 5G no Brasil, acredita Nokia

Empresa finlandesa acredita que indústria de telecomunicações está passando por uma transformação e que a conectividade não será o único negócio.

A Nokia acredita que a evolução para a quinta geração de serviços móveis no Brasil está diretamente ligada ao desenvolvimento do mercado de verticais de negócios. Segundo Sandro Tavares, head de estratégias de campanha da empresa, a indústria de telecomunicações está passando por uma transformação, em que a conectividade não será o único negócio, e a 5G traz possibilidades até então distantes, como slicing e serviços especializados.

“Tem um grande desafio de mudar a cultura e entender os diferentes negócios. Qual o melhor pacote para um produtor rural? Qual o melhor modelo para atender a área de transporte? Esses são os desafios que se colocam”, diz o executivo, cuja responsabilidade é justamente mostrar para as empresas as razões pelas quais os ciclos tecnológicos são importantes na transformação do negócio.

Esta realidade, que ele vê como o caminho mais natural para o Brasil, não é exatamente a mesma nos EUA. “Lá o 4G está muito avançado e em alguns casos até saturado, então a estratégia é o 5G focado em banda larga e altas capacidades mesmo, até como substituição dos serviços fixos”, diz ele, que fica baseado no escritório de Dallas da Nokia e esteve no Brasil esta semana.

Ele acredita que a tecnologia de slicing ainda deve levar um tempo para estar plenamente disponível por conta de algumas pendências de padronização, mas isso já deve estar resolvido quando a 5G começar a ser implementada no Brasil. “As operadoras precisarão chegar com cloud na ponta da rede, e precisam ajustar o core de suas redes. Há um caminho a ser percorrido ainda.” Outro desafio é a necessidade de desenvolvimento dos ecossistemas para atendimento das diferentes verticais de negócio, e a necessidade de padronização entre as soluções que estão sendo desenvolvidas pelos diferentes players do ecossistema.

Uma das apostas da Nokia é no Ecosystem Network, que busca justamente estabelecer estas pontes. “Também existe a necessidade de ações governamentais mais consistentes para o desenvolvimento deste ambiente de 5G. Um dos pontos é a questão do espectro, de modo a assegurar escala para os equipamentos. A Nokia vê a faixa de 3,5 GHz como muito importante e cita também o uso das faixas de 600 MHz (hoje utilizada pela radiodifusão), além das faixas milimétricas, incluindo 28 GHz (que está reservada para a banda Ka do satélite).

Segundo Sandro Tavares, outras faixas são possíveis, mas estas devem ter uma grande cobertura global, o que deve gerar ganhos significativos de escala. A empresa não vê o movimento de refarming das faixas de 4G para 5G, sobretudo no Brasil, onde o LTE ainda é essencial para a massificação da banda larga móvel com exploração comercial.

  • Fonte: Site Teletime, por Samuel Possebon