O preço que se paga pela sociedade do conhecimento é que nela acontece uma “corrida de ratos”, escreveu Peter Drucker. Seria possível complementar que ele iluminava o percurso dessa corrida.
Essa reportagem se atreveu a fazer um panorama do pensamento do grande mestre, destacando idéias que vão de clientes a liderança, passando por inovação, e que devem continuar influenciando as próximas gerações.
No início de 2006, a revista HSM Management presenteou seus leitores com a edição 54. Considerada uma das melhores edições da revista HSM de todos os tempos, essa edição trouxe 21 páginas de entrevistas e artigos sobre administração que abordaram ninguém menos que PETER DRUCKER, o guru da administração moderna.
Se a administração de marketing tem Philip Kotler como seu pai, Peter Drucker assume a paternidade da administração e alta gerência. Seu primeiro livro foi publicado em 1939.
Para facilitar a navegação pelo conteúdo que a HSM disponibilizou aos seus leitores, nesse site vamos dividir as 21 páginas em 4 artigos.
Abaixo voce confere o artigo Um legado de sete décadas
Os outros três artigos podem ser acessados nos links abaixo:
Nós conferimos especial agradecimento aos jornalistas e profissionais da imprensa que permitiram que esses artigos incríveis pudessem ser disponibilizados para leitores no Brasil. Ao final de cada artigo, são exibidos os créditos de seus autores.
Um legado de sete décadas
Peter Drucker foi o criador da visão do management, que podemos chamar de gestão.” Essa definição é do professor Álvaro Bruno Cyrino, da Fundação Dom Cabral, que complementa: Drucker esteve “na origem do desenvolvimento da gestão no momento em que a economia passava de pequenas empresas familiares para grandes corporações”.
Drucker criou o management, mais uma arte do que uma ciência em suas próprias palavras, aproximadamente entre 1946 e 1964, período em que lançou três dos livros fundadores da disciplina –Concept of the Corporation (ed. Transaction Publishers), Prática da Administração de Empresas e Administrando para Obter Resultados (ambos, ed. Thomson Pioneira). Ele poderia ter parado por aí, limitando-se a sistematizar idéias e teorias alheias que surgissem –algo que, aliás, também fez com maestria. Mas não. Drucker continuou lançando conceitos inovadores e essenciais. Como diz o professor Cláudio Felisoni, presidente da Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP), sua incrível capacidade de observação da realidade e sua “grande sensibilidade” lhe propiciaram “antecipar tendências”.
Drucker mostrou, por exemplo, que cada vez mais a informação condicionaria o desenvolvimento das empresas e da sociedade e foi precursor ao apontar que a necessidade de gerenciar o conhecimento era maior até que a necessidade de gerenciar as pessoas. Suas idéias sobre empreendedorismo e inovação, como lembra o professor Cyrino, mudaram “a definição dos cargos gerenciais”, que passaram a ter de “se preocupar com novas oportunidades, mesmo nas grandes empresas”. Ensinou ainda que management não se aplica só a negócios, mas também a organizações sem fins lucrativos.
Foram muitas as idéias desse pensador que moldaram o mundo dos negócios e a própria sociedade. Tantas que é difícil selecioná-las. Como analisa o professor José Antônio Capito, do Ibmec-SP, essas idéias “já influenciavam o mundo na época do meu avô e vão continuar influenciando depois dos meus filhos”. HSM Management se atreve, a seguir, a destacar algumas delas.
Gestão do futuro
Prever o futuro é inútil. Você deve gerenciá-lo. Para tanto, há duas abordagens diferentes, ainda que complementares. Uma consiste em saber detectar o futuro que já aconteceu, mas ainda não foi percebido. A outra se traduz em fazer o futuro acontecer, ou seja, inventá-lo.
Nos primeiros tempos, a Revolução da Informação só criou uma nova rotina para o que sempre foi feito. É o comércio eletrônico que vai gerar a explosão que mudará tudo… O comércio eletrônico será para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial. Todos devem pensar em como podem aproveitar essa ferramenta, que está mudando rapidamente a economia, a sociedade e a política.
Os próximos 20 anos presenciarão o surgimento de inúmeros novos setores e, quase com certeza, poucos deles virão da tecnologia da informação, do computador, do processamento de dados ou da internet.
É provável que os próximos setores importantes da economia se comportem muito mais como os setores tradicionais, ou seja, que cresçam lenta, dolorosa e arduamente.
Clientes e marketing
Como a transferência de poder do fornecedor para o cliente é fato consumado, os executivos têm de conhecer de verdade o cliente. Não adianta procurarem essa informação em seus computadores. O cliente está lá fora.
Não existe “lealdade do cliente”. Peço aos executivos que esqueçam essa expressão, isso nunca existiu. Um cliente nunca pergunta “O que você fez por mim ultimamente?”, e sim “O que você fará por mim amanhã?”.
Das quatro mais valiosas lições de marketing para o século 21, a principal é a de que “comprar os clientes não funciona”, ou seja, fazer um produto altamente barato não é garantia de êxito por si. Uma segunda lição vem de um sucesso que virou fracasso depois: o mercado de aparelhos de fax nos Estados Unidos. Os japoneses não se perguntaram “Qual é o mercado para essa máquina?”, mas “Qual o mercado para o que essa máquina faz?”. Assim, conseguiram perceber que a Federal Express (FedEx) já tinha estabelecido esse mercado.
A terceira lição é a de que precisamos conhecer tanto os não-clientes como os clientes –é imprescindível passar algum tempo fora da empresa. Por exemplo, quando um de seus vendedores sair de férias, substitua-o você mesmo. Para finalizar, uma lição simples: devemos explorar as mudanças demográficas como oportunidades de marketing.
Na era do conhecimento, a maioria das marcas vai perder sua razão de ser. Uma marca geralmente é um substituto para a informação, o que foi dito há mais de cem anos, se não me engano. Consumidores compravam marcas porque não tinham informação suficiente para fazer sua escolha. Somente as marcas que vão além da informação e são realmente diferenciadas sobreviverão.
Organização
Toda empresa precisa aprender a operar em pelo menos três economias ou mercados diferentes: uma economia global de informação e dinheiro; uma economia regional, que movimenta bens, serviços e pessoas –especialmente pessoal administrativo, técnico e profissional; e o mercado local, que é cada vez menos definido pela geografia e mais pela decisão de afiliar-se a ele. E possivelmente cada empresa precisará aprender a operar de maneira diferente em cada um desses mercados, com base em informações diferentes.
Gerenciamento de si mesmo
No domingo à noite, depois de colocarem as crianças na cama e em vez de se sentarem na frente da TV, os executivos devem pegar uma folha de papel e escrever: “De quais informações eu preciso para realizar meu trabalho? Quem pode fornecê-las? Quando tenho de recebê-las? De que forma?”. Em seguida, devem pegar outra folha e tentar responder a estas questões: “Quais informações estou devendo? Para quem? Quando posso entregá-las?”. Quando tiverem refletido a fundo sobre tudo isso, precisam procurar as pessoas com que trabalham –chefe, colegas, subordinados– e apresentar-lhes as conclusões.
Hoje os executivos têm de assumir duas novas responsabilidades. Uma é a responsabilidade pela informação –para si e para a empresa. A outra é a responsabilidade por seu próprio aprendizado contínuo. Não esperem que alguém lhes diga o que precisam fazer.
Informação e conhecimento
A mobilidade ascendente da sociedade do conhecimento tem preço alto: as pressões psicológicas e os traumas emocionais de uma corrida de ratos. Só pode haver vencedores se perdedores houver. Por conta disso, os profissionais dessa nova era, como os executivos de negócios, vão atingir seu platô de crescimento na faixa dos 40 anos de idade. Os trabalhadores do conhecimento precisarão urgentemente desenvolver interesses fora de seu ramo de atuação.
A educação está no centro da sociedade do conhecimento.
O acesso à informação simplesmente não pode mais ser limitado. Nem pensem em fazer isso com seus clientes, fornecedores, subordinados, colegas ou qualquer um.
Intuição versus razão
Numa visão de mundo mecanicista, a intuição não é levada a sério. Mas, no universo biológico, a intuição é central. E, naturalmente, qualquer ecologia é mais percepção do que análise, pois, numa ecologia, o todo é que deve ser compreendido, e as partes só existem em função do todo. As novas realidades pedem, portanto, que tenhamos tanto percepção como capacidade de análise. Se Descartes disse “Penso, logo existo”, nós temos de dizer também “Percebo, logo existo”.
Empreendedorismo, inovação e mudança
Empreendedores procuram por mudanças. Olhe para cada janela perguntando- se: “Isso poderia ser uma oportunidade?”. Não perca algo somente porque não faz parte de seu planejamento. O inesperado é freqüentemente a melhor fonte de inovação.
Nada fracassa tanto quanto o sucesso. Você deve sempre se perguntar: “Se eu já não estivesse neste negócio, eu ingressaria nele hoje?”.
O abandono de negócios e práticas deve ser exercido sistematicamente. Você pode estabelecer, por exemplo, que haverá uma reunião de abandono toda primeira segunda feira do mês.
Idéias são como bebês: nascem pequenas, imaturas, sem forma. São mais promessas do que realização. Por isso, o executivo da organização inovadora não diz: “Que idéia fantástica!”. Ele pergunta: “O que é preciso fazer para transformar essa idéia em uma oportunidade?”. O executivo da organização inovadora sabe que muitas idéias acabam mostrando-se sem sentido e que é preciso correr riscos para converter uma pequena idéia em uma grande inovação.
O primeiro sinal de que um setor ou uma empresa vai mal é a perda de pessoas qualificadas, capazes e ambiciosas. Por isso, é fundamental saber atrair e reter as melhores pessoas.
Desempenho
Com o envelhecimento da população mundial, mudam as definições de desempenho das empresas. Os acionistas não precisarão mais de ganhos imediatos, e sim de retornos econômicos em 20 ou 30 anos. Ou seja, uma empresa precisa sobreviver por 30 ou 40 anos.
Liderança
O presidente mais eficaz que os Estados Unidos já tiveram foi Harry Truman, porque todo mundo que trabalhava para ele o venerava, por ele ser absolutamente confiável. Ronald Reagan foi o segundo mais eficaz, mas sua grande força não era o carisma, como se pensa, e sim sua consciência e aceitação do que podia e não podia fazer.
O que realmente importa para as organizações é que seus líderes dominem quatro competências. A primeira é que tenham a disposição, a capacidade e a disciplina para ouvir os outros. A segunda é a capacidade de comunicar-se, de fazer-se entender, o que requer uma paciência infinita. A terceira é resistir às desculpas, não tentar contornar o que dá errado; o que deu errado precisa ser refeito. A competência básica final é subordinar-se às tarefas, ou seja, considerar-se menos importante do que elas.
Pessoas
Hoje o conceito de empowerment está ultrapassado. Tirar o poder do topo e colocá- lo embaixo não é uma modificação fundamental. As organizações devem basear-se cada vez menos no poder e cada vez mais na responsabilidade e na compreensão mútua. E a terceirização pode contribuir para esse processo.
Gerenciar trabalhadores do conhecimento é um trabalho de marketing. Porque em marketing ninguém começa nada com a pergunta: “O que nós queremos?”. O ponto de partida sempre é: “O que a outra parte quer? Quais são seus valores? Quais são seus objetivos? O que eles consideram resultados?”. Isso vale para a gestão das pessoas a partir de agora.
Ética
Todo boom econômico leva “canalhas” ao topo das organizações. A única diferença do último boom dos Estados Unidos é que aumentou consideravelmente a tentação de fraudar os balanços financeiros. De resto, todos os booms são iguais.
Por alguma razão, as empresas acham que a ética ocidental tradicional não se aplica ao mundo dos negócios. Só existe um código de ética na sociedade ocidental, que é o do comportamento individual, e ele se aplica igualmente a todos, nobres e plebeus, ricos e pobres, poderosos ou não. Esse é um axioma fundamental que a chamada ética empresarial tenta negar. Em outras palavras, ética empresarial não é ética.
Fonte: Revista HSM Management – reportagem de Adriana Salles Gomes, com colaboração de Lizandra Magon de Almeida