As inúmeras atividades envolvidas na criação, produção, venda e entrega de um produto ou serviço são as unidades básicas de vantagem competitiva. A eficácia operacional significa realizar essas atividades de forma melhor – ou seja, mais rapidamente, ou com menos insumos e defeitos – do que os concorrentes. As empresas podem obter vantagens enormes com a eficácia operacional, como demonstraram as empresas japonesas nas décadas de 1970 e 1980 com práticas como gestão da qualidade total e melhoria contínua. No entanto, do ponto de vista da concorrência, o problema com a eficácia operacional é que as melhores práticas são facilmente copiadas.
À medida que todos os concorrentes em uma indústria as adotam, a fronteira de produtividade – o valor máximo que uma empresa pode entregar a um custo dado, dado a melhor tecnologia, habilidades e técnicas de gestão disponíveis – se expande, reduzindo os custos e melhorando o valor ao mesmo tempo. Essa competição produz melhoria absoluta na eficácia operacional, mas melhoria relativa para ninguém.
E quanto mais empresas fazem benchmarking, mais convergência competitiva ocorre – ou seja, as empresas se tornam mais indistinguíveis umas das outras. O posicionamento estratégico tenta alcançar uma vantagem competitiva sustentável preservando o que é distintivo sobre uma empresa. Significa realizar atividades diferentes dos concorrentes, ou realizar atividades semelhantes de maneiras diferentes.
A Ideia em Prática
Três princípios-chave fundamentam o posicionamento estratégico.
1. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. A posição estratégica emerge de três fontes distintas:
- Atender a poucas necessidades de muitos clientes (a Jiffy Lube fornece apenas lubrificantes automotivos).
- Atender a amplas necessidades de poucos clientes (a Bessemer Trust se concentra apenas em clientes de alto patrimônio líquido).
- Atender a amplas necessidades de muitos clientes em um mercado estreito (a Carmike Cinemas opera apenas em cidades com uma população inferior a 200.000).
2. Estratégia exige que você faça escolhas em competir – escolher o que não fazer. Algumas atividades competitivas são incompatíveis; assim, ganhos em uma área só podem ser alcançados à custa de outra área. Por exemplo, o sabonete Neutrogena é posicionado mais como um produto medicinal do que como um agente de limpeza. A empresa diz “não” às vendas baseadas em desodorização, renuncia a um grande volume e sacrifica eficiências de fabricação. Por outro lado, a decisão da Maytag de ampliar sua linha de produtos e adquirir outras marcas representou uma falha em fazer escolhas difíceis: o aumento nas receitas ocorreu às custas do retorno sobre as vendas.
3. Estratégia envolve a criação de “encaixe” entre as atividades de uma empresa. O encaixe tem a ver com a forma como as atividades de uma empresa interagem e se reforçam mutuamente. Por exemplo, a Vanguard Group alinha todas as suas atividades com uma estratégia de baixo custo; ela distribui fundos diretamente aos consumidores e minimiza a rotatividade de carteira. O encaixe impulsiona tanto a vantagem competitiva quanto a sustentabilidade: quando as atividades se reforçam mutuamente, os concorrentes não podem facilmente imitá-las. Quando a Continental Lite tentou igualar algumas das atividades da Southwest Airlines, mas não o sistema interligado completo, os resultados foram desastrosos.
Os funcionários precisam de orientação sobre como aprofundar uma posição estratégica em vez de ampliá-la ou comprometê-la. Sobre como estender a singularidade da empresa enquanto fortalecem o encaixe entre suas atividades. Este trabalho de decidir qual grupo-alvo de clientes e necessidades atender requer disciplina, a capacidade de estabelecer limites e comunicação direta. Claramente, estratégia e liderança estão inextricavelmente ligadas.
I. A eficácia operacional não é estratégia
Por quase duas décadas, os gerentes vêm aprendendo a jogar de acordo com um novo conjunto de regras. As empresas devem ser flexíveis para responder rapidamente às mudanças competitivas e de mercado. Devem fazer benchmarking continuamente para alcançar as melhores práticas. Devem terceirizar agressivamente para obter eficiências. E devem cultivar algumas competências essenciais na corrida para manter-se à frente dos concorrentes. A posição – que outrora era o cerne da estratégia – é rejeitada como muito estática para os mercados dinâmicos de hoje e as tecnologias em constante mudança. Segundo o novo dogma, os rivais podem rapidamente copiar qualquer posição de mercado, e a vantagem competitiva é, no máximo, temporária.
No entanto, essas crenças são perigosas meias-verdades e estão levando cada vez mais empresas pelo caminho da competição mutuamente destrutiva. É verdade que algumas barreiras à concorrência estão caindo à medida que a regulamentação se flexibiliza e os mercados se tornam globais. É verdade que as empresas investiram adequadamente em se tornar mais enxutas e ágeis. Em muitas indústrias, no entanto, o que alguns chamam de hipercompetição é uma ferida autoinfligida, não o resultado inevitável de um paradigma em mudança da competição.
A raiz do problema está na falta de distinção entre eficácia operacional e estratégia. A busca por produtividade, qualidade e velocidade gerou um número notável de ferramentas e técnicas de gestão: gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada em tempo, terceirização, parcerias, reengenharia, gestão da mudança. Embora as melhorias operacionais resultantes frequentemente tenham sido dramáticas, muitas empresas têm ficado frustradas com sua incapacidade de traduzir esses ganhos em lucratividade sustentável. E aos poucos, quase imperceptivelmente, as ferramentas de gestão têm ocupado o lugar da estratégia. À medida que os gerentes buscam melhorar em todos os aspectos, afastam-se cada vez mais de posições competitivas viáveis.
Eficácia Operacional: Necessária, Mas Não Suficiente.
A eficácia operacional e a estratégia são ambas essenciais para o desempenho superior, que, afinal, é o principal objetivo de qualquer empreendimento. No entanto, elas funcionam de maneiras muito diferentes.
Uma empresa pode superar os concorrentes apenas se conseguir estabelecer uma diferença que possa preservar. Ela deve entregar um valor maior aos clientes ou criar valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos. A aritmética da lucratividade superior segue então: entregar um valor maior permite que uma empresa cobre preços médios unitários mais altos; maior eficiência resulta em custos médios unitários mais baixos.
Em última análise, todas as diferenças entre empresas em termos de custo ou preço derivam das centenas de atividades necessárias para criar, produzir, vender e entregar seus produtos ou serviços, como visitar clientes, montar produtos finais e treinar funcionários. O custo é gerado ao realizar atividades, e a vantagem de custo surge ao realizar atividades específicas de maneira mais eficiente do que os concorrentes. Da mesma forma, a diferenciação surge da escolha de atividades e de como elas são realizadas. As atividades são, portanto, as unidades básicas da vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem geral resulta de todas as atividades de uma empresa, não apenas algumas.
A eficácia operacional (EO) significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes as realizam. A eficácia operacional inclui, mas não se limita à eficiência.
Ela se refere a qualquer número de práticas que permitem que uma empresa aproveite melhor seus insumos, reduzindo defeitos em produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente, por exemplo. Em contraste, o posicionamento estratégico significa realizar atividades diferentes dos concorrentes ou realizar atividades semelhantes de maneiras diferentes. As diferenças na eficácia operacional entre empresas são generalizadas. Algumas empresas conseguem obter mais de seus insumos do que outras porque eliminam esforços desperdiçados, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os funcionários ou têm uma compreensão maior da gestão de atividades específicas ou conjuntos de atividades. Tais diferenças na eficácia operacional são uma fonte importante de diferenças na lucratividade entre concorrentes, porque afetam diretamente as posições relativas de custo e os níveis de diferenciação.
Diferenças na eficácia operacional foram o cerne do desafio japonês às empresas ocidentais nas décadas de 1980. Os japoneses estavam tão à frente dos rivais em eficácia operacional que podiam oferecer custos mais baixos e qualidade superior ao mesmo tempo.
Vale a pena refletir sobre este ponto, porque tanto o pensamento recente sobre competição depende disso. Imagine por um momento uma fronteira de produtividade que constitui a soma de todas as melhores práticas existentes em um determinado momento. Pense nela como o valor máximo que uma empresa que entrega um produto ou serviço específico pode criar a um custo dado, usando as melhores tecnologias, habilidades, técnicas de gestão e insumos disponíveis. A fronteira de produtividade pode se aplicar a atividades individuais, a grupos de atividades interligadas, como processamento de pedidos e fabricação, e a todas as atividades de uma empresa. Quando uma empresa melhora sua eficácia operacional, ela se move em direção à fronteira. Fazer isso pode exigir investimento de capital, pessoal diferente ou simplesmente novas formas de gestão.
A fronteira de produtividade está constantemente se expandindo à medida que novas tecnologias e abordagens de gestão são desenvolvidas e novos insumos se tornam disponíveis. Laptops, comunicações móveis, a Internet e software como o Lotus Notes, por exemplo, redefiniram a fronteira de produtividade para operações de força de vendas e criaram possibilidades ricas para vincular vendas com atividades como processamento de pedidos e suporte pós-venda. Da mesma forma, a produção enxuta, que envolve uma família de atividades, permitiu melhorias substanciais na produtividade da fabricação e na utilização de ativos.
Por pelo menos a última década, os gerentes têm se preocupado em melhorar a eficácia operacional. Através de programas como TQM, competição baseada em tempo e benchmarking, eles mudaram como realizam atividades para eliminar ineficiências, melhorar a satisfação do cliente e alcançar as melhores práticas. Esperando acompanhar as mudanças na fronteira de produtividade, os gerentes adotaram a melhoria contínua, o empoderamento, a gestão da mudança e a chamada organização de aprendizado. A popularidade da terceirização e da corporação virtual reflete o reconhecimento crescente de que é difícil realizar todas as atividades tão produtivamente quanto os especialistas.
À medida que as empresas se movem em direção à fronteira, muitas vezes podem melhorar em múltiplas dimensões de desempenho ao mesmo tempo. Por exemplo, os fabricantes que adotaram a prática japonesa de trocas rápidas na década de 1980 conseguiram reduzir custos e melhorar a diferenciação simultaneamente. O que antes se acreditava serem trade-offs reais – entre defeitos e custos, por exemplo – acabou sendo ilusões criadas pela falta de eficácia operacional. Os gerentes aprenderam a rejeitar tais falsos trade-offs.
A melhoria constante na eficácia operacional é necessária para alcançar a lucratividade superior. No entanto, geralmente não é suficiente. Poucas empresas competiram com sucesso com base na eficácia operacional por um período prolongado, e manter-se à frente dos concorrentes está se tornando mais difícil a cada dia. A razão mais óbvia para isso é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem rapidamente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias de insumos e maneiras superiores de atender às necessidades dos clientes. As soluções mais genéricas – aquelas que podem ser usadas em várias configurações – se difundem mais rapidamente. Testemunhe a proliferação de técnicas de EO aceleradas pelo apoio de consultores.
A competição de EO desloca a fronteira de produtividade para fora, elevando efetivamente o padrão para todos. Mas, embora essa competição produza uma melhoria absoluta na eficácia operacional, ela leva a uma melhoria relativa para ninguém.
Considere a indústria de impressão comercial dos Estados Unidos, que movimenta mais de US$ 5 bilhões. Os principais players – R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press e Big Flower Press – estão competindo de igual para igual, atendendo a todos os tipos de clientes, oferecendo a mesma variedade de tecnologias de impressão (gravura e offset web), investindo pesadamente no mesmo equipamento novo, operando suas impressoras mais rapidamente e reduzindo o tamanho das equipes. Mas os ganhos de produtividade resultantes estão sendo capturados pelos clientes e fornecedores de equipamentos, não retidos na lucratividade superior. Até mesmo a margem de lucro do líder do setor, Donnelley, consistentemente acima de 7% na década de 1980, caiu para menos de 4,6% em 1995. Esse padrão está se repetindo em indústria após indústria. Mesmo os japoneses, pioneiros na nova competição, sofrem com lucros persistentemente baixos.
A segunda razão pela qual a melhoria da eficácia operacional é insuficiente – a convergência competitiva – é mais sutil e insidiosa. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem. Quanto mais os rivais terceirizam atividades para terceiros eficientes, frequentemente os mesmos, mais genéricas essas atividades se tornam. À medida que os concorrentes imitam melhorias uns dos outros em qualidade, tempos de ciclo ou parcerias com fornecedores, as estratégias convergem e a competição se torna uma série de corridas por caminhos idênticos que ninguém pode vencer. A competição baseada apenas na eficácia operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste que só podem ser interrompidas limitando a competição.
A recente onda de consolidação de setores por meio de fusões faz sentido no contexto da competição de EO. Impulsionadas pelas pressões de desempenho, mas sem visão estratégica, empresas após empresa não tiveram ideia melhor do que comprar seus concorrentes. Os concorrentes que permanecem muitas vezes são aqueles que resistiram a outros, não as empresas com uma vantagem real. Depois de uma década de ganhos impressionantes em eficácia operacional, muitas empresas estão enfrentando retornos decrescentes.
A melhoria contínua foi gravada na mente dos gerentes. Mas suas ferramentas inadvertidamente levam as empresas em direção à imitação e homogeneidade. Gradualmente, os gerentes permitiram que a eficácia operacional suplantasse a estratégia. O resultado é uma competição de soma zero, preços estáticos ou em declínio e pressões sobre os custos que comprometem a capacidade das empresas de investir no negócio a longo prazo.
II. A Estratégia Repousa em Atividades Únicas
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para entregar uma mistura única de valor. A Southwest Airlines Company, por exemplo, oferece serviço de curta distância, baixo custo, ponto a ponto entre cidades de médio porte e aeroportos secundários em grandes cidades. A Southwest evita grandes aeroportos e não voa grandes distâncias. Seus clientes incluem viajantes a negócios, famílias e estudantes. A frequência e as tarifas baixas da Southwest atraem clientes sensíveis a preços que, de outra forma, viajariam de ônibus ou carro, e viajantes orientados para a conveniência que escolheriam uma companhia aérea de serviço completo em outras rotas.
A maioria dos gerentes descreve a posição estratégica em termos de seus clientes: “A Southwest Airlines atende a viajantes sensíveis a preços e conveniência”, por exemplo. Mas a essência da estratégia está nas atividades – escolher realizar atividades de maneira diferente ou realizar atividades diferentes dos concorrentes. Caso contrário, uma estratégia não passa de um slogan de marketing que não resistirá à competição.
Uma companhia aérea de serviço completo é configurada para levar passageiros de quase qualquer ponto A para qualquer ponto B. Para alcançar um grande número de destinos e atender a passageiros com voos de conexão, as companhias aéreas de serviço completo empregam um sistema de hub-and-spoke centrado em grandes aeroportos. Para atrair passageiros que desejam mais conforto, elas oferecem serviço de primeira classe ou classe executiva. Para acomodar passageiros que precisam trocar de avião, elas coordenam horários e verificam e transferem bagagem. Como alguns passageiros estarão viajando por muitas horas, as companhias aéreas de serviço completo servem refeições.
A Southwest, por outro lado, adapta todas as suas atividades para oferecer um serviço de baixo custo e conveniente em seu tipo específico de rota. Através de rápidas viradas no portão de apenas 15 minutos, a Southwest consegue manter os aviões voando por mais horas do que os concorrentes e oferecer partidas frequentes com menos aeronaves. A Southwest não oferece refeições, assentos atribuídos, verificação de bagagem interligada ou classes premium de serviço. A emissão de bilhetes automatizada no portão incentiva os clientes a evitar agentes de viagens, permitindo que a Southwest evite suas comissões. Uma frota padronizada de aeronaves 737 aumenta a eficiência da manutenção.
A Southwest conquistou uma posição estratégica única e valiosa com base em um conjunto adaptado de atividades. Nas rotas atendidas pela Southwest, uma companhia aérea de serviço completo nunca poderia ser tão conveniente ou tão barata.
A Ikea, a varejista global de móveis com sede na Suécia, também possui uma posição estratégica clara. A Ikea atende a jovens compradores de móveis que desejam estilo a baixo custo. O que transforma esse conceito de marketing em uma posição estratégica são o conjunto adaptado de atividades que o tornam eficaz. Como a Southwest, a Ikea escolheu realizar atividades de maneira diferente de seus concorrentes.
Considere a típica loja de móveis. Os showrooms exibem amostras da mercadoria. Uma área pode conter 25 sofás; outra exibirá cinco mesas de jantar. Mas esses itens representam apenas uma fração das opções disponíveis para os clientes. Dezenas de livros exibindo amostras de tecidos, madeira ou estilos alternativos oferecem aos clientes milhares de variedades de produtos para escolher. Os vendedores frequentemente acompanham os clientes pela loja, respondendo a perguntas e ajudando-os a navegar por esse labirinto de opções. Quando um cliente faz uma seleção, o pedido é transmitido a um fabricante terceirizado. Com sorte, os móveis serão entregues na casa do cliente dentro de seis a oito semanas. Esta é uma cadeia de valor que maximiza a personalização e o serviço, mas o faz a um alto custo.
Em contraste, a Ikea atende a clientes que estão dispostos a trocar serviço por custo. Em vez de ter um associado de vendas acompanhando os clientes pela loja, a Ikea utiliza um modelo de autoatendimento com base em exibições claras na loja.
Em vez de depender apenas de fabricantes terceirizados, a Ikea projeta seus próprios móveis prontos para montar, modulares e de baixo custo para se adequar à sua posição. Em grandes lojas, a Ikea exibe todos os produtos que vende em configurações semelhantes a quartos, para que os clientes não precisem de um decorador para ajudá-los a imaginar como montar as peças. Ao lado dos showrooms mobiliados, há uma seção de depósito com os produtos em caixas em paletes. Os clientes são esperados para fazer o próprio transporte e entrega, e a Ikea até venderá um rack de teto para o carro do cliente que pode ser devolvido para reembolso na próxima visita.
Embora grande parte de sua posição de baixo custo venha do fato de os clientes “fazerem isso eles mesmos”, a Ikea oferece vários serviços extras que seus concorrentes não oferecem. O serviço de creche na loja é um deles. Horários de funcionamento estendidos são outro. Esses serviços estão perfeitamente alinhados com as necessidades de seus clientes, que são jovens, não são ricos, provavelmente têm filhos (mas não têm babá) e, como trabalham, têm a necessidade de fazer compras em horários incomuns.
As Origens das Posições Estratégicas. As posições estratégicas surgem de três fontes distintas, que não são mutuamente exclusivas e muitas vezes se sobrepõem. Primeiro, a posição pode se basear na produção de um subconjunto dos produtos ou serviços de uma indústria. Chamo isso de posicionamento baseado na variedade porque se baseia na escolha de variedades de produtos ou serviços, em vez de segmentos de clientes. O posicionamento baseado na variedade faz sentido econômico quando uma empresa pode produzir os produtos ou serviços específicos usando conjuntos distintos de atividades.
A Jiffy Lube International, por exemplo, é especializada em lubrificantes automotivos e não oferece outros serviços de reparo ou manutenção de carros. Sua cadeia de valor produz um serviço mais rápido a um custo mais baixo do que oficinas de reparo de linha mais ampla, uma combinação tão atraente que muitos clientes subdividem suas compras, comprando trocas de óleo do concorrente focado, Jiffy Lube, e indo para rivais para outros serviços.
A Vanguard Group, líder na indústria de fundos mútuos, é outro exemplo de posicionamento baseado na variedade. A Vanguard oferece uma variedade de fundos comuns de ações, títulos e mercado monetário que oferecem desempenho previsível e despesas mínimas. A abordagem de investimento da empresa deliberadamente sacrifica a possibilidade de desempenho extraordinário em um ano para um bom desempenho relativo a cada ano. A Vanguard é conhecida, por exemplo, por seus fundos de índice. Ela evita fazer apostas nas taxas de juros e evita grupos estreitos de ações. Os gestores de fundos mantêm os níveis de negociação baixos, o que mantém as despesas baixas; além disso, a empresa desencoraja os clientes de comprar e vender rapidamente, pois isso aumenta os custos e pode forçar um gestor de fundos a negociar para implantar novo capital e levantar dinheiro para resgates.
A Vanguard também adota uma abordagem consistente de baixo custo para a gestão de distribuição, atendimento ao cliente e marketing. Muitos investidores incluem um ou mais fundos da Vanguard em seu portfólio, enquanto compram fundos gerenciados com agressividade ou especializados de concorrentes.
As pessoas que usam a Vanguard ou a Jiffy Lube estão respondendo a uma cadeia de valor superior para um determinado tipo de serviço. Um posicionamento baseado na variedade pode atender a uma ampla variedade de clientes, mas para a maioria deles atenderá apenas a um subconjunto de suas necessidades.
A segunda base para o posicionamento é a de atender à maioria ou a todas as necessidades de um grupo específico de clientes. Chamo isso de posicionamento baseado em necessidades, que se aproxima mais do pensamento tradicional sobre o direcionamento de um segmento de clientes. Isso ocorre quando existem grupos de clientes com necessidades diferentes e quando um conjunto personalizado de atividades pode atender a essas necessidades da melhor maneira. Alguns grupos de clientes são mais sensíveis ao preço do que outros, exigem diferentes características do produto e precisam de quantidades variáveis de informações, suporte e serviços. Os clientes da Ikea são um bom exemplo de tal grupo. A Ikea procura atender a todas as necessidades de mobiliário doméstico de seus clientes-alvo, não apenas a um subconjunto delas.
Uma variante do posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem diferentes necessidades em diferentes ocasiões ou para diferentes tipos de transações. A mesma pessoa, por exemplo, pode ter diferentes necessidades ao viajar a negócios do que ao viajar a lazer com a família. Compradores de latas – empresas de bebidas, por exemplo – provavelmente terão necessidades diferentes de seu fornecedor principal do que de sua fonte secundária.
É intuitivo para a maioria dos gerentes conceberem seus negócios em termos das necessidades dos clientes que estão atendendo. Mas um elemento crítico do posicionamento baseado em necessidades não é nada intuitivo e muitas vezes é negligenciado. As diferenças nas necessidades não se traduzirão em posições significativas, a menos que o melhor conjunto de atividades para satisfazê-las também seja diferente. Se esse não fosse o caso, todos os concorrentes poderiam atender a essas mesmas necessidades, e não haveria nada de único ou valioso na posição.
No setor de private banking, por exemplo, a Bessemer Trust Company atende a famílias com um mínimo de US$ 5 milhões em ativos investíveis que desejam preservação de capital combinada com acumulação de riqueza.
Atribuindo um sofisticado gerente de contas para cada 14 famílias, a Bessemer configurou suas atividades para um serviço personalizado. Reuniões, por exemplo, são mais propensas a ser realizadas na fazenda ou iate do cliente do que no escritório. A Bessemer oferece uma ampla variedade de serviços personalizados, incluindo gerenciamento de investimentos e administração de patrimônio, supervisão de investimentos em petróleo e gás e contabilidade para cavalos de corrida e aeronaves. Empréstimos, um elemento básico na maioria dos bancos privados, raramente são necessários pelos clientes da Bessemer e representam uma pequena fração dos saldos e receitas dos clientes. Apesar da remuneração mais generosa dos gerentes de contas e do maior custo de pessoal como porcentagem das despesas operacionais, a diferenciação da Bessemer com suas famílias-alvo produz um retorno sobre o patrimônio estimado como o mais alto de qualquer concorrente de private banking.
O banco privado do Citibank, por outro lado, atende a clientes com ativos mínimos de cerca de US$ 250.000, que, ao contrário dos clientes da Bessemer, desejam acesso conveniente a empréstimos – de hipotecas enormes a financiamento de negócios. Os gerentes de contas do Citibank são principalmente credores. Quando os clientes precisam de outros serviços, seu gerente de contas os encaminha para outros especialistas do Citibank, cada um dos quais lida com produtos pré-embalados. O sistema do Citibank é menos personalizado do que o da Bessemer e permite uma proporção menor de gerente para cliente de 1:125. Reuniões de escritório bianuais são oferecidas apenas para os maiores clientes. Tanto a Bessemer quanto o Citibank adaptaram suas atividades para atender às necessidades de um grupo diferente de clientes de private banking. A mesma cadeia de valor não pode atender às necessidades de ambos os grupos.
A terceira base para o posicionamento é a de segmentar clientes que são acessíveis de diferentes maneiras. Embora suas necessidades sejam semelhantes às de outros clientes, a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente. Chamo isso de posicionamento baseado no acesso. O acesso pode ser uma função da geografia do cliente ou da escala do cliente – ou de qualquer coisa que exija um conjunto diferente de atividades para alcançar os clientes da melhor maneira.
Segmentação por acesso é menos comum e menos compreendida do que as outras duas bases. A Carmike Cinemas, por exemplo, opera cinemas exclusivamente em cidades e vilarejos com população inferior a 200.000 habitantes. Como a Carmike ganha dinheiro em mercados que não apenas são pequenos, mas também não suportam os preços de ingressos de grandes cidades? Ela faz isso por meio de um conjunto de atividades que resultam em uma estrutura de custos enxuta.
Os clientes de pequenas cidades atendidos pela Carmike podem ser atendidos por complexos de cinema padronizados e de baixo custo, que exigem menos telas e tecnologia de projeção menos sofisticada do que os cinemas de grandes cidades. O sistema de informação proprietário da empresa e o processo de gerenciamento eliminam a necessidade de pessoal administrativo local além de um único gerente de cinema.
A Carmike também colhe vantagens da compra centralizada, custos de aluguel e folha de pagamento mais baixos (devido à localização) e custos corporativos mínimos de 2% (a média da indústria é de 5%). Operar em comunidades pequenas também permite que a Carmike pratique uma forma altamente pessoal de marketing, na qual o gerente do cinema conhece os clientes e promove a presença por meio de contatos pessoais. Ao ser o cinema dominante, se não o único, em seus mercados – a principal concorrência muitas vezes é o time de futebol americano do ensino médio – a Carmike também consegue escolher os filmes e negociar melhores condições com os distribuidores.
Clientes rurais versus urbanos são um exemplo de como o acesso pode levar a diferenças nas atividades. Atender a clientes pequenos em vez de grandes, ou clientes densamente localizados em vez de esparsamente localizados, são outros exemplos em que a melhor maneira de configurar atividades de marketing, processamento de pedidos, logística e serviços pós-venda para atender às necessidades semelhantes de grupos distintos muitas vezes será diferente.
Posicionar não se trata apenas de criar um nicho. Uma posição que emerge de qualquer uma das fontes pode ser ampla ou estreita. Um concorrente focado, como a Ikea, visa às necessidades especiais de um subconjunto de clientes e projeta suas atividades de acordo. Concorrentes focados prosperam em grupos de clientes que são superatendidos (e, portanto, com preços excessivamente altos) por concorrentes com alvos mais amplos, ou subatendidos (e, portanto, com preços excessivamente baixos). Um concorrente com alvo amplo – como a Vanguard ou a Delta Air Lines – atende a uma ampla variedade de clientes, realizando um conjunto de atividades projetadas para atender às suas necessidades comuns. Ele ignora ou atende apenas parcialmente as necessidades mais idiossincráticas de grupos de clientes específicos.
Independentemente da base – variedade, necessidades, acesso ou alguma combinação das três – o posicionamento requer um conjunto personalizado de atividades, porque é sempre uma função de diferenças no lado da oferta; isto é, de diferenças nas atividades. No entanto, o posicionamento nem sempre é uma função de diferenças no lado da demanda, ou do cliente. As posições de variedade e acesso, em particular, não dependem de diferenças nos clientes.
Na prática, no entanto, as diferenças de variedade ou acesso muitas vezes acompanham as diferenças de necessidades. Os gostos – isto é, as necessidades – dos clientes de pequenas cidades da Carmike, por exemplo, tendem mais para comédias, faroestes, filmes de ação e entretenimento familiar. A Carmike não exibe filmes classificados como NC-17.
Tendo definido o posicionamento, podemos agora começar a responder à pergunta: “O que é estratégia?” Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se houvesse apenas uma posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – vencer a corrida para descobri-la e antecipá-la. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades que sejam diferentes das dos concorrentes. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, atender a todas as necessidades e acessar todos os clientes, as empresas poderiam facilmente alternar entre eles e a eficácia operacional determinaria o desempenho.
III. Uma Posição Estratégica Sustentável Requer Compromissos
Escolher uma posição única, no entanto, não é suficiente para garantir uma vantagem sustentável. Uma posição valiosa atrairá a imitação por parte dos incumbentes, que provavelmente a copiarão de uma das duas maneiras.
Primeiro, um concorrente pode reposicionar-se para igualar o desempenho superior. Por exemplo, a J.C. Penney, por muito tempo uma cópia da Sears, reposicionou-se como varejista de artigos de moda mais sofisticados.
Segundo, e mais comum, é a imitação por meio da “estradificação”. O estreador busca igualar os benefícios de uma posição bem-sucedida enquanto mantém sua posição existente. Ele incorpora novos recursos, serviços ou tecnologias às atividades que já realiza.
Para ilustrar a necessidade de compromissos, o setor de companhias aéreas é usado como exemplo. Qualquer companhia aérea pode essencialmente copiar as atividades de outra, como comprar as mesmas aeronaves, alugar portões e oferecer serviços semelhantes. No entanto, uma posição estratégica só pode ser sustentável se envolver compromissos com outras posições. Compromissos ocorrem quando atividades são incompatíveis, o que significa que escolher mais de uma coisa implica em ter menos de outra. Por exemplo, uma companhia aérea pode escolher oferecer refeições, mas isso adiciona custos e aumenta o tempo de retorno no portão. Não pode simultaneamente escolher não oferecer refeições sem incorrer em ineficiências.
Os compromissos são cruciais porque criam a necessidade de escolha e atuam como defesa contra reposicionadores e estradificadores. Os compromissos surgem por várias razões:
1. Inconsistências na Imagem ou Reputação:
Empresas conhecidas por fornecer um tipo de valor podem confundir os clientes ou minar sua reputação se tentarem entregar um tipo diferente de valor simultaneamente. Mudar a imagem de uma empresa geralmente requer investimentos substanciais, atuando como uma barreira à imitação.
2. Diferenças nas Atividades:
Posições diferentes requerem atividades sob medida, que, por sua vez, exigem diferentes configurações de produtos, equipamentos, comportamento dos funcionários, habilidades e sistemas de gerenciamento. Muitos compromissos resultam da inflexibilidade de máquinas, pessoas ou sistemas. Por exemplo, o foco do Ikea em clientes montando seus próprios móveis limita sua capacidade de fornecer altos níveis de serviço.
3. Sobredesenvolvimento e Subdesenvolvimento:
O valor pode ser destruído se uma atividade for sobredesenvolvida ou subdesenvolvida para o uso pretendido. Por exemplo, se um vendedor altamente qualificado fornecer assistência extensiva a um cliente que requer muito pouca ajuda, seu talento e custos associados serão desperdiçados no cliente menos exigente.
4. Coordenação e Controle Interno:
Os compromissos ajudam a estabelecer prioridades organizacionais claras. Empresas que tentam atender a todos os segmentos de clientes correm o risco de confundir os funcionários e enfrentar dificuldades na tomada de decisões operacionais diárias sem um quadro estratégico claro.
Em resumo, os compromissos são fundamentais para criar uma posição estratégica sustentável, porque diferenciam as atividades de uma empresa e ajudam a proteger contra a imitação por parte dos concorrentes. Esses compromissos podem surgir de inconsistências na imagem, diferenças nas atividades, sobredesenvolvimento ou subdesenvolvimento e da necessidade de clareza na coordenação e controle internos.
Os trade-offs (compensações) na posição estratégica são prevalentes na competição e são vitais para o conceito de estratégia. Eles exigem escolhas e intencionalmente restringem o que uma empresa oferece. Eles atuam como um impedimento contra a estratégia de estiramento (straddling) ou reposicionamento porque os concorrentes que se envolvem nesses métodos minam suas próprias estratégias e diminuem o valor de suas atividades existentes.
Os trade-offs foram o que, em última análise, levaram à queda do Continental Lite, uma companhia aérea que tentou abranger os mercados de baixo custo e de serviço completo. A empresa perdeu quantias substanciais de dinheiro, e seu CEO foi substituído. O Continental Lite enfrentou problemas como atrasos nos voos, problemas na transferência de bagagens e cancelamentos frequentes de voos, resultando em inúmeras reclamações de clientes. Equilibrar preços baixos com comissões de agentes de viagens e as recompensas de um programa de passageiro frequente para clientes de baixo custo e de serviço completo se revelou insustentável. Essa abordagem comprometida resultou em agentes de viagens e clientes de serviço completo insatisfeitos.
A Continental tentou competir de duas maneiras conflitantes simultaneamente. No entanto, essa empreitada veio com uma penalidade substancial de estritamento. A ausência de trade-offs é uma noção enganosa que os gerentes precisam desaprender. Qualidade nem sempre é alcançável sem custos. Enquanto a Southwest Airlines oferece conveniência de alta qualidade e baixos custos devido a práticas específicas, como rápida mudança de portões e emissão automatizada de bilhetes, outras dimensões da qualidade de uma companhia aérea, como assentos atribuídos, refeições ou transferência de bagagens, envolvem custos.
Falsos trade-offs entre custo e qualidade geralmente surgem quando há esforço redundante ou desperdiçado, controle ou precisão deficiente ou coordenação fraca. Melhorar simultaneamente o custo e a diferenciação geralmente é possível apenas quando uma empresa parte de uma posição distante da fronteira de produtividade ou quando a própria fronteira se expande. No entanto, na fronteira, onde as empresas atingiram as melhores práticas atuais, o trade-off entre custo e diferenciação se torna muito real.
Honda e Toyota, ambas fabricantes de automóveis altamente eficientes, enfrentaram esse trade-off ao tentar reduzir custos mantendo a qualidade. Por exemplo, a Honda substituiu freios a disco traseiros mais caros pelo Civic e usou tecido menos caro para o banco traseiro em resposta à resistência dos clientes em relação aos preços mais altos. A tentativa da Toyota de vender uma versão do Corolla com para-choques não pintados e bancos mais baratos no Japão enfrentou a rejeição dos clientes, e o modelo foi rapidamente descontinuado.
Na última década, os gerentes se concentraram na melhoria da eficácia operacional, mas, às vezes, internalizaram a ideia de que eliminar trade-offs completamente é desejável. No entanto, sem trade-offs, não é possível alcançar vantagens sustentáveis. As empresas teriam que correr continuamente mais rápido apenas para manter suas posições atuais.
Em conclusão, os trade-offs são parte integrante da estratégia, introduzindo uma nova dimensão ao conceito. Estratégia envolve fazer trade-offs no cenário competitivo. O cerne da estratégia reside em escolher quais atividades não buscar. Sem trade-offs, a estratégia seria desnecessária, e qualquer boa ideia poderia ser rapidamente replicada, reduzindo a vantagem competitiva apenas à eficácia operacional.
IV. O Ajuste Impulsiona Tanto a Vantagem Competitiva Quanto a Sustentabilidade
As escolhas de posicionamento não determinam apenas quais atividades uma empresa executará e como configurará atividades individuais, mas também como as atividades se relacionarão entre si. Enquanto a eficácia operacional se trata de alcançar excelência em atividades individuais ou funções, a estratégia trata de combinar atividades.
Por exemplo, a rápida recuperação de portões da Southwest, que permite partidas frequentes e maior uso de aeronaves, é essencial para sua estratégia de alta conveniência e baixo custo. Mas como a Southwest a alcança? Parte da resposta reside nas equipes bem remuneradas de portão e solo da empresa, cuja produtividade nas recuperações é aprimorada por regras flexíveis do sindicato. Mas a parte mais significativa da resposta reside em como a Southwest executa outras atividades. Sem refeições, sem assentos designados e sem transferências de bagagem entre linhas aéreas, a Southwest evita a execução de atividades que retardam outras companhias aéreas. A empresa escolhe aeroportos e rotas para evitar congestionamentos que introduzem atrasos. Os rígidos limites da Southwest quanto ao tipo e comprimento das rotas tornam possível o uso de aeronaves padronizadas: todas as aeronaves viradas pela Southwest são modelos Boeing 737.
Qual é a competência central da Southwest? Quais são seus fatores-chave de sucesso? A resposta correta é que tudo importa. A estratégia da Southwest envolve um sistema completo de atividades, não uma coleção de partes. Sua vantagem competitiva decorre da forma como suas atividades se encaixam e se reforçam mutuamente.
O ajuste exclui imitadores, criando uma cadeia tão forte quanto seu elo mais forte. Como na maioria das empresas com boas estratégias, as atividades da Southwest se complementam de maneiras que criam um valor econômico real. O custo de uma atividade, por exemplo, é reduzido devido à forma como outras atividades são executadas. Da mesma forma, o valor de uma atividade para os clientes pode ser aprimorado pelas outras atividades da empresa. É assim que o ajuste estratégico cria vantagem competitiva e lucratividade superior.
Tipos de Ajuste.
A importância do ajuste entre as políticas funcionais é uma das ideias mais antigas na estratégia. Gradualmente, no entanto, foi substituída na agenda de gerenciamento. Em vez de ver a empresa como um todo, os gerentes se voltaram para “competências centrais”, recursos “críticos” e fatores de sucesso “chave”. De fato, o ajuste é um componente muito mais central da vantagem competitiva do que a maioria percebe.
O ajuste é importante porque atividades distintas frequentemente afetam umas às outras. Por exemplo, uma equipe de vendas sofisticada confere uma vantagem maior quando o produto da empresa incorpora tecnologia premium e sua abordagem de marketing enfatiza a assistência e o suporte ao cliente. Uma linha de produção com alta variedade de modelos é mais valiosa quando combinada com um sistema de inventário e processamento de pedidos que minimize a necessidade de estocar produtos acabados, um processo de vendas equipado para explicar e incentivar a personalização e um tema publicitário que destaque os benefícios das variações do produto que atendem às necessidades especiais do cliente. Tais complementaridades são ubíquas na estratégia. Embora algum ajuste entre atividades seja genérico e se aplique a muitas empresas, o ajuste mais valioso é específico da estratégia, pois aprimora a singularidade da posição e amplifica os trade-offs.
Existem três tipos de ajuste, embora não sejam mutuamente exclusivos. O ajuste de primeira ordem é a simples consistência entre cada atividade (função) e a estratégia geral. A Vanguard, por exemplo, alinha todas as atividades com sua estratégia de baixo custo. Minimiza a rotatividade da carteira e não precisa de gestores de fundos altamente remunerados. A empresa distribui seus fundos diretamente, evitando comissões a corretores. Além disso, limita a publicidade, confiando em relações públicas e recomendações boca a boca. A Vanguard vincula os bônus de seus funcionários a economias de custo.
A consistência garante que as vantagens competitivas das atividades se acumulem e não se erodem ou se anulem mutuamente. Isso facilita a comunicação da estratégia para clientes, funcionários e acionistas e melhora a implementação por meio de uma abordagem unificada na empresa.
O ajuste de segunda ordem ocorre quando as atividades se reforçam. A Neutrogena, por exemplo, comercializa hotéis de luxo ansiosos para oferecer aos seus hóspedes um sabonete recomendado por dermatologistas. Os hotéis concedem à Neutrogena o privilégio de usar sua embalagem padrão, enquanto exigem que outros sabonetes apresentem o nome do hotel. Uma vez que os hóspedes experimentam a Neutrogena em um hotel de luxo, eles têm mais probabilidade de comprá-la na farmácia ou de perguntar ao médico sobre ela. Assim, as atividades de marketing médico e hoteleiro da Neutrogena se reforçam mutuamente, reduzindo os custos totais de marketing.
No outro exemplo, a Bic Corporation vende uma linha estreita de canetas padrão de baixo custo para virtualmente todos os principais mercados de clientes (varejo, comercial, promocional e brindes) por meio de virtualmente todos os canais disponíveis. Como em qualquer posicionamento baseado em variedade que atende a um amplo grupo de clientes, a Bic enfatiza uma necessidade comum (baixo preço por uma caneta aceitável) e utiliza abordagens de marketing com alcance amplo (uma grande força de vendas e publicidade pesada na televisão). A Bic obtém os benefícios da consistência em quase todas as atividades, incluindo o design do produto que enfatiza a facilidade de fabricação, plantas configuradas para baixo custo, compras agressivas para minimizar os custos de material e produção interna de peças sempre que a economia o ditar.
No entanto, a Bic vai além da simples consistência porque suas atividades são reforçadoras. Por exemplo, a empresa usa exibições no ponto de venda e mudanças frequentes na embalagem para estimular compras por impulso. Para lidar com tarefas no ponto de venda, uma empresa precisa de uma grande força de vendas. A da Bic é a maior de sua indústria e lida com atividades no ponto de venda melhor do que seus concorrentes. Além disso, a combinação de atividade no ponto de venda, publicidade pesada na televisão e mudanças na embalagem gera muito mais compras por impulso do que qualquer atividade isolada poderia.
O ajuste de terceira ordem vai além do reforço das atividades para o que eu chamo de otimização de esforço. A Gap, uma varejista de roupas casuais, considera a disponibilidade de produtos em suas lojas um elemento crítico de sua estratégia. A Gap poderia manter os produtos ou mantendo o inventário da loja ou reabastecendo a partir de armazéns. A Gap otimizou seu esforço entre essas atividades reabastecendo sua seleção de roupas básicas quase diariamente a partir de três armazéns, minimizando assim a necessidade de manter grandes inventários nas lojas. O foco está no reabastecimento, porque a estratégia de comercialização da Gap se concentra em itens básicos em relativamente poucas cores. Enquanto varejistas comparáveis alcançam rotações de três a quatro vezes por ano, a Gap gira seu estoque sete vezes e meio por ano. O reabastecimento rápido, além disso, reduz o custo de implementação do ciclo de modelo curto da Gap, que dura de seis a oito semanas.
A coordenação e a troca de informações entre atividades para eliminar a redundância e minimizar o esforço desperdiçado são os tipos mais básicos de otimização de esforço. Mas também existem níveis mais elevados. Escolhas de design de produtos, por exemplo, podem eliminar a necessidade de serviços pós-venda ou tornar possível que os clientes executem atividades de serviço eles próprios. Da mesma forma, a coordenação com fornecedores ou canais de distribuição pode eliminar a necessidade de algumas atividades internas, como treinamento de usuários finais.
Em todos os três tipos de ajuste, o todo é mais importante do que qualquer parte individual. A vantagem competitiva surge do sistema completo de atividades. O ajuste entre atividades reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferenciação. Além disso, o valor competitivo de atividades individuais – ou das habilidades, competências ou recursos associados – não pode ser separado do sistema ou da estratégia. Portanto, em empresas competitivas, pode ser enganador explicar o sucesso especificando pontos fortes individuais, competências essenciais ou recursos críticos. A lista de pontos fortes atravessa muitas funções e um ponto forte se mistura a outros. É mais útil pensar em termos de temas que permeiam muitas atividades, como baixo custo, uma determinada noção de atendimento ao cliente ou uma concepção específica do valor entregue. Esses temas são incorporados em conjuntos de atividades fortemente relacionadas.
Ajuste e sustentabilidade.
O ajuste estratégico entre muitas atividades é fundamental não apenas para a vantagem competitiva, mas também para a sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil para um concorrente igualar uma série de atividades interligadas do que apenas imitar uma abordagem de força de vendas específica, igualar uma tecnologia de processo ou replicar um conjunto de características de produto. Posições construídas em sistemas de atividades são muito mais sustentáveis do que aquelas construídas em atividades individuais.
Considere este simples exercício. A probabilidade de que os concorrentes possam igualar qualquer atividade muitas vezes é inferior a um. As probabilidades então se acumulam rapidamente, tornando muito improvável a igualdade de todo o sistema (.9 x .9 = .81; .9 x .9 x .9 x .9 = .66 e assim por diante). Empresas existentes que tentam reposicionar ou adotar uma posição intermediária serão forçadas a reconfigurar muitas atividades. E mesmo os novos entrantes, embora não enfrentem os trade-offs enfrentados pelos rivais estabelecidos, ainda enfrentam barreiras formidáveis à imitação.
Quanto mais a posição de uma empresa repousar em sistemas de atividades com ajuste de segunda e terceira ordem, mais sustentável será sua vantagem. Tais sistemas, por sua própria natureza, geralmente são difíceis de desvendar fora da empresa e, portanto, difíceis de imitar. E mesmo que os concorrentes possam identificar as interconexões relevantes, terão dificuldade em replicá-las. Alcançar o ajuste é difícil porque requer a integração de decisões e ações em muitas subunidades independentes.
Um concorrente que busca igualar um sistema de atividades ganha pouco ao imitar apenas algumas atividades e não igualar o todo. O desempenho não melhora; pode piorar. Lembre-se da desastrosa tentativa da Continental Lite de imitar a Southwest.
Finalmente, o ajuste entre as atividades de uma empresa cria pressões e incentivos para melhorar a eficácia operacional, o que torna a imitação ainda mais difícil. O ajuste significa que um desempenho fraco em uma atividade degradará o desempenho em outras, de modo que as fraquezas são expostas e mais propensas a receber atenção. Por outro lado, melhorias em uma atividade renderão dividendos em outras. Empresas com forte ajuste entre suas atividades raramente são alvos convidativos. Sua superioridade em estratégia e execução apenas aumenta suas vantagens e eleva a barreira para os imitadores.
Quando as atividades se complementam, os concorrentes obtêm pouco benefício da imitação, a menos que consigam igualar todo o sistema. Tais situações tendem a promover a competição onde o vencedor leva tudo. A empresa que constrói o melhor sistema de atividades – como a Toys R Us, por exemplo – vence, enquanto os concorrentes com estratégias semelhantes – como a Child World e a Lionel Leisure – ficam para trás. Portanto, encontrar uma nova posição estratégica muitas vezes é preferível a ser o segundo ou terceiro imitador de uma posição já ocupada.
As posições estratégicas mais viáveis são aquelas cujos sistemas de atividades são incompatíveis devido aos trade-offs. O posicionamento estratégico estabelece as regras de trade-off que definem como as atividades individuais serão configuradas e integradas. Ver a estratégia em termos de sistemas de atividades apenas torna mais claro por que a estrutura organizacional, os sistemas e os processos precisam ser específicos da estratégia. Adaptar a organização à estratégia, por sua vez, torna as complementaridades mais alcançáveis e contribui para a sustentabilidade.
Uma implicação disso é que as posições estratégicas devem ter um horizonte de uma década ou mais, não de um único ciclo de planejamento. A continuidade promove melhorias nas atividades individuais e no ajuste entre as atividades, permitindo que uma organização construa capacidades e habilidades únicas adaptadas à sua estratégia. A continuidade também reforça a identidade da empresa.
Por outro lado, mudanças frequentes de posicionamento são custosas. Não apenas uma empresa precisa reconfigurar atividades individuais, mas também precisa realinhar sistemas inteiros. Algumas atividades podem nunca acompanhar a estratégia volátil. O resultado inevitável de mudanças frequentes na estratégia, ou da falha em escolher uma posição distinta desde o início, é a configuração de atividades “me-too” ou cercadas, inconsistências entre funções e dissonância organizacional.
O que é estratégia? Agora podemos completar a resposta a essa pergunta. Estratégia é criar um ajuste entre as atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratégia depende de fazer muitas coisas bem – não apenas algumas – e de integrá-las. Se não houver ajuste entre as atividades, não haverá uma estratégia distinta e pouca sustentabilidade. A gestão volta à tarefa mais simples de supervisionar funções independentes, e a eficácia operacional determina o desempenho relativo de uma organização.
V. Redescobrindo a Estratégia
O Fracasso em Escolher. Por que tantas empresas falham em ter uma estratégia? Por que os gerentes evitam fazer escolhas estratégicas? Ou, tendo feito escolhas no passado, por que os gerentes frequentemente permitem que as estratégias se deteriorem e se confundam?
Comumente, as ameaças à estratégia são vistas como originadas de fora da empresa devido a mudanças na tecnologia ou no comportamento dos concorrentes. Embora as mudanças externas possam ser o problema, a maior ameaça à estratégia muitas vezes vem de dentro. Uma estratégia sólida é minada por uma visão equivocada da competição, por falhas organizacionais e, especialmente, pelo desejo de crescer.
Os gerentes ficaram confusos sobre a necessidade de fazer escolhas. Quando muitas empresas operam longe da fronteira de produtividade, os trade-offs parecem desnecessários. Pode parecer que uma empresa bem administrada deve ser capaz de vencer seus concorrentes ineficazes em todas as dimensões simultaneamente. Ensinados por pensadores populares da administração de que não precisam fazer trade-offs, os gerentes adquiriram um senso machista de que fazê-lo é sinal de fraqueza.
Aterrorizados por previsões de hipercompetição, os gerentes aumentam sua probabilidade imitando tudo sobre seus concorrentes. Exortados a pensar em termos de revolução, os gerentes perseguem cada nova tecnologia por si só. A busca pela eficácia operacional é sedutora porque é concreta e acionável. Na última década, os gerentes têm enfrentado uma pressão crescente para fornecer melhorias de desempenho tangíveis e mensuráveis. Programas de eficácia operacional produzem progresso tranquilizador, embora a lucratividade superior possa permanecer elusiva. Publicações comerciais e consultores inundam o mercado com informações sobre o que outras empresas estão fazendo, reforçando a mentalidade das melhores práticas. Envolvidos na corrida pela eficácia operacional, muitos gerentes simplesmente não entendem a necessidade de ter uma estratégia.
As empresas evitam ou confundem escolhas estratégicas por outros motivos também. A sabedoria convencional dentro de uma indústria muitas vezes é forte, homogeneizando a competição. Alguns gerentes interpretam “foco no cliente” como se fosse necessário atender a todas as necessidades do cliente ou responder a todos os pedidos dos canais de distribuição. Outros citam o desejo de preservar a flexibilidade.
Realidades organizacionais também vão contra a estratégia. Os trade-offs são assustadores, e não fazer escolha às vezes é preferível a correr o risco de ser culpado por uma escolha ruim. As empresas imitam umas às outras em um tipo de comportamento de rebanho, cada uma assumindo que os concorrentes sabem algo que elas não sabem. Funcionários recém-empoderados, incentivados a buscar todas as fontes possíveis de melhoria, muitas vezes carecem de uma visão geral e da perspectiva para reconhecer os trade-offs. O fracasso em escolher às vezes se resume à relutância em desapontar gerentes ou funcionários valorizados.
A Armadilha do Crescimento.
Entre todas as outras influências, o desejo de crescimento talvez tenha o efeito mais perverso sobre a estratégia. Trade-offs e limites parecem constranger o crescimento. Atender a um grupo de clientes e excluir outros, por exemplo, impõe um limite real ou imaginário ao crescimento da receita. Estratégias amplamente direcionadas que enfatizam o preço baixo resultam em perda de vendas com clientes sensíveis a recursos ou serviços. Diferenciadores perdem vendas para clientes sensíveis a preços.
Os gerentes são constantemente tentados a dar passos incrementais que ultrapassam esses limites, mas confundem a posição estratégica de uma empresa. Eventualmente, pressões para crescer ou a saturação aparente do mercado-alvo levam os gerentes a ampliar a posição, estendendo as linhas de produtos, adicionando novos recursos, imitando serviços populares dos concorrentes, combinando processos e até fazendo aquisições. Por anos, o sucesso da Maytag Corporation baseou-se em seu foco em lavadoras e secadoras confiáveis e duráveis, mais tarde estendido para incluir lava-louças. No entanto, a sabedoria convencional que emergiu na indústria apoiava a ideia de vender uma linha completa de produtos. Preocupada com o crescimento lento da indústria e a concorrência de fabricantes de eletrodomésticos de linha ampla, a Maytag foi pressionada por revendedores e incentivada por clientes a ampliar sua linha.
A Maytag expandiu-se para geladeiras e produtos de culinária sob a marca Maytag e adquiriu outras marcas – Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral e Magic Chef – com posições diversas. A Maytag cresceu substancialmente, de US$ 684 milhões em 1985 para um pico de US$ 3,4 bilhões em 1994, mas o retorno sobre as vendas caiu de 8% a 12% nas décadas de 1970 e 1980 para uma média de menos de 1% entre 1989 e 1995. A redução de custos melhorará esse desempenho, mas produtos de lavanderia e lava-louças ainda ancoram a lucratividade da Maytag.
A Neutrogena pode ter caído na mesma armadilha. No início da década de 1990, sua distribuição nos Estados Unidos se ampliou para incluir varejistas de massa como o Wal-Mart Stores. Sob o nome Neutrogena, a empresa expandiu-se para uma ampla variedade de produtos – removedor de maquiagem para os olhos e xampu, por exemplo – nos quais não era única e que diluíam sua imagem, e começou a recorrer a promoções de preços.
Compromissos e inconsistências na busca pelo crescimento erodirão a vantagem competitiva que uma empresa tinha com suas variedades ou clientes-alvo originais. Tentativas de competir de várias maneiras ao mesmo tempo criam confusão e minam a motivação e o foco organizacional. Os lucros caem, mas mais receita é vista como a resposta. Os gerentes não conseguem fazer escolhas, então a empresa embarca em uma nova rodada de ampliação e compromissos. Muitas vezes, os rivais continuam a se igualar até que a desesperança quebre o ciclo, resultando em fusões ou redução ao posicionamento original.
Crescimento Lucrativo.
Muitas empresas, após uma década de reestruturação e corte de custos, estão voltando sua atenção para o crescimento. Com muita frequência, os esforços para crescer confundem a singularidade, criam compromissos, reduzem o encaixe e, em última análise, minam a vantagem competitiva. Na verdade, o imperativo de crescimento é prejudicial para a estratégia.
Quais abordagens de crescimento preservam e reforçam a estratégia? Em termos gerais, a prescrição é se concentrar em aprofundar uma posição estratégica em vez de ampliá-la e comprometê-la. Uma abordagem é procurar extensões da estratégia que aproveitem o sistema de atividades existente, oferecendo recursos ou serviços que os concorrentes considerariam impossíveis ou caros de igualar em uma base independente. Em outras palavras, os gerentes podem se perguntar quais atividades, recursos ou formas de competição são viáveis ou menos custosas para eles devido às atividades complementares que sua empresa realiza.
Aprofundar uma posição envolve tornar as atividades da empresa mais distintas, fortalecendo o encaixe e comunicando melhor a estratégia para os clientes que devem valorizá-la. Mas muitas empresas sucumbem à tentação de buscar um crescimento “fácil” adicionando recursos, produtos ou serviços populares sem examiná-los ou adaptá-los à sua estratégia. Ou eles miram novos clientes ou mercados nos quais a empresa tem pouco a oferecer. Muitas vezes, uma empresa pode crescer mais rápido – e muito mais lucrativamente – ao melhor penetrar as necessidades e variedades onde é distinta do que lutando em arenas potencialmente de maior crescimento onde a empresa carece de singularidade. A Carmike, agora a maior rede de cinemas dos Estados Unidos, deve seu rápido crescimento à sua concentração disciplinada em pequenos mercados. A empresa rapidamente vende qualquer cinema de grande cidade que venha até ela como parte de uma aquisição.
A globalização frequentemente permite o crescimento que é consistente com a estratégia, abrindo mercados maiores para uma estratégia focada. Ao contrário da ampliação doméstica, a expansão global provavelmente alavancará e reforçará a posição única e a identidade de uma empresa.
Empresas que buscam crescimento por meio da ampliação dentro de sua indústria podem melhor conter os riscos à estratégia criando unidades independentes, cada uma com seu próprio nome de marca e atividades personalizadas. A Maytag claramente lutou com essa questão. Por um lado, organizou suas marcas premium e de valor em unidades separadas com posições estratégicas diferentes. Por outro lado, criou uma empresa de eletrodomésticos de guarda-chuva para todas as suas marcas para ganhar massa crítica. Com design compartilhado, manufatura, distribuição e atendimento ao cliente, será difícil evitar a homogeneização. Se uma determinada unidade de negócios tentar competir com diferentes posições para diferentes produtos ou clientes, evitar compromissos é quase impossível.
O Papel da Liderança.
O desafio de desenvolver ou reestabelecer uma estratégia clara é frequentemente primariamente organizacional e depende da liderança. Com tantas forças trabalhando contra a tomada de decisões e trade-offs nas organizações, um quadro intelectual claro para orientar a estratégia é um contrapeso necessário. Além disso, líderes fortes dispostos a tomar decisões são essenciais.
Em muitas empresas, a liderança se degenereou em orquestrar melhorias operacionais e fazer acordos. Mas o papel do líder é mais amplo e muito mais importante. A administração geral é mais do que a gestão individual de funções. Seu núcleo é a estratégia: definir e comunicar a posição única da empresa, fazer trade-offs e criar encaixe entre atividades. O líder deve fornecer a disciplina para decidir a quais mudanças na indústria e necessidades dos clientes a empresa responderá, evitando distrações organizacionais e mantendo a distinção da empresa. Gerentes em níveis mais baixos carecem de perspectiva e confiança para manter uma estratégia. Haverá constantes pressões para compromissos, relaxamento de trade-offs e imitação de concorrentes. Um dos trabalhos do líder é ensinar outras pessoas na organização sobre a estratégia – e dizer não.
A estratégia torna as escolhas sobre o que não fazer tão importantes quanto as escolhas sobre o que fazer. Na verdade, estabelecer limites é outra função da liderança. Decidir qual grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades a empresa deve atender é fundamental para desenvolver uma estratégia. Mas também é importante decidir não atender a outros clientes ou necessidades e não oferecer determinados recursos ou serviços.
Portanto, a estratégia exige disciplina constante e comunicação clara. De fato, uma das funções mais importantes de uma estratégia explícita e comunicada é orientar os funcionários na tomada de decisões que surgem devido a trade-offs em suas atividades individuais e nas decisões do dia a dia.
Melhorar a eficácia operacional é uma parte necessária da gestão, mas não é estratégia. Ao confundir os dois, os gerentes inadvertidamente adotaram uma maneira de pensar sobre a competição que está levando muitas indústrias à convergência competitiva, o que não é do interesse de ninguém e não é inevitável.
Os gerentes devem distinguir claramente a eficácia operacional da estratégia. Ambos são essenciais, mas as duas agendas são diferentes. A agenda operacional envolve melhoria contínua em todos os lugares onde não há trade-offs. A falha em fazer isso cria vulnerabilidade, mesmo para empresas com uma boa estratégia. A agenda operacional é o lugar apropriado para mudanças constantes, flexibilidade e esforços implacáveis para atingir as melhores práticas. Em contraste, a agenda estratégica é o lugar certo para definir uma posição única, fazer trade-offs claros e ajustar o encaixe. Envolve a busca contínua de maneiras de reforçar e estender a posição da empresa. A continuidade estratégica exige disciplina e continuidade; seus inimigos são distração e compromisso.
A continuidade estratégica não implica uma visão estática da competição. Uma empresa deve melhorar continuamente sua eficácia operacional e tentar ativamente deslocar a fronteira de produtividade; ao mesmo tempo, é necessário esforço contínuo para estender sua singularidade enquanto reforça o encaixe entre suas atividades. A continuidade estratégica, na verdade, deve tornar a melhoria contínua de uma organização mais eficaz. Uma empresa pode ter que mudar sua estratégia se houver mudanças estruturais importantes em sua indústria. Na verdade, novas posições estratégicas frequentemente surgem devido a mudanças na indústria, e novos entrantes desembaraçados pela história muitas vezes podem explorá-las mais facilmente. No entanto, a escolha de uma nova posição deve ser impulsionada pela capacidade de encontrar novos trade-offs e alavancar um novo sistema de atividades complementares em uma vantagem sustentável.
Empresas japonesas raramente têm estratégias
As empresas japonesas desencadearam uma revolução global na eficácia operacional nas décadas de 1970 e 1980, pioneirizando práticas como a gestão da qualidade total e a melhoria contínua. Como resultado, os fabricantes japoneses desfrutaram de substanciais vantagens em custos e qualidade por muitos anos.
No entanto, as empresas japonesas raramente desenvolveram posições estratégicas distintas do tipo discutido neste artigo. Aquelas que o fizeram – como Sony, Canon e Sega, por exemplo – foram a exceção, e não a regra. A maioria das empresas japonesas imita e se espelha mutuamente. Todos os concorrentes oferecem a maioria, senão todas, as variedades de produtos, recursos e serviços; eles empregam todos os canais e combinam as configurações das plantas uns dos outros.
Os perigos da competição no estilo japonês agora estão se tornando mais fáceis de reconhecer. Na década de 1980, com os concorrentes operando longe da fronteira de produtividade, parecia possível vencer tanto em custos quanto em qualidade indefinidamente. As empresas japonesas conseguiram crescer em uma economia doméstica em expansão e ao penetrar nos mercados globais. Elas pareciam imparáveis. No entanto, à medida que a diferença na eficácia operacional se estreita, as empresas japonesas estão cada vez mais presas em uma armadilha que elas mesmas criaram. Se elas quiserem escapar das batalhas mutuamente destrutivas que estão arrasando seu desempenho, as empresas japonesas terão que aprender estratégia.
Para fazer isso, elas podem ter que superar fortes barreiras culturais. O Japão é conhecido por ser orientado ao consenso, e as empresas têm uma forte tendência a mediar diferenças entre os indivíduos em vez de acentuá-las. A estratégia, por outro lado, exige escolhas difíceis. Os japoneses também têm uma tradição de serviço profundamente enraizada que os predispõe a fazer o possível para satisfazer qualquer necessidade que um cliente expresse. Empresas que competem dessa forma acabam confundindo sua posição distintiva, tornando-se todas as coisas para todos os clientes.
Encontrando Novas Posições: A Vantagem Empresarial
A competição estratégica pode ser vista como o processo de perceber novas posições que atraiam clientes das posições estabelecidas ou atraiam novos clientes para o mercado. Por exemplo, supermercados que oferecem uma ampla variedade de produtos em uma única categoria de produtos conquistam fatias de mercado das grandes lojas de departamento que oferecem uma seleção mais limitada em várias categorias. Catálogos de pedidos pelo correio conquistam clientes que valorizam a conveniência. Em princípio, incumbentes e empreendedores enfrentam os mesmos desafios na busca por novas posições estratégicas. Na prática, os novos entrantes muitas vezes têm a vantagem.
As posições estratégicas muitas vezes não são óbvias e encontrá-las requer criatividade e insight. Os novos entrantes frequentemente descobrem posições únicas que estavam disponíveis, mas simplesmente ignoradas pelos concorrentes estabelecidos. A Ikea, por exemplo, reconheceu um grupo de clientes que havia sido ignorado ou mal atendido. A entrada da Circuit City Stores no mercado de carros usados, a CarMax, é baseada em uma nova forma de realizar atividades – a extensa reforma de carros, garantias de produtos, preços sem negociação, uso sofisticado de financiamento ao cliente interno – que há muito tempo estava disponível para os incumbentes.
Os novos entrantes podem prosperar ocupando uma posição que um concorrente uma vez detinha, mas cedeu ao longo dos anos de imitação e abrangência. E os entrantes vindos de outras indústrias podem criar novas posições devido a atividades distintivas retiradas de seus outros negócios. A CarMax se beneficia muito da experiência da Circuit City em gerenciamento de estoque, crédito e outras atividades no varejo de eletrônicos de consumo.
Na maioria das vezes, no entanto, novas posições surgem devido à mudança. Novos grupos de clientes ou ocasiões de compra surgem; novas necessidades emergem à medida que as sociedades evoluem; novos canais de distribuição aparecem; novas tecnologias são desenvolvidas; novas máquinas ou sistemas de informação se tornam disponíveis. Quando essas mudanças ocorrem, os novos entrantes, sem o fardo de uma longa história na indústria, muitas vezes podem perceber mais facilmente o potencial de uma nova forma de competir. Ao contrário dos incumbentes, os recém-chegados podem ser mais flexíveis porque não enfrentam trade-offs com suas atividades existentes.
A Conexão com Estratégias Genéricas
Em Competitive Strategy (The Free Press, 1985), introduzi o conceito de estratégias genéricas – liderança de custo, diferenciação e foco – para representar as posições estratégicas alternativas em uma indústria. As estratégias genéricas permanecem úteis para caracterizar posições estratégicas no nível mais simples e amplo. A Vanguard, por exemplo, é um exemplo de estratégia de liderança de custo, enquanto a Ikea, com seu grupo estreito de clientes, é um exemplo de foco baseado em custo. A Neutrogena é uma diferenciadora focada. As bases para o posicionamento – variedades, necessidades e acesso – levam a compreensão dessas estratégias genéricas a um nível maior de especificidade. A Ikea e a Southwest, por exemplo, ambas se concentram em custos, mas o foco da Ikea está nas necessidades de um grupo de clientes, enquanto o da Southwest está em oferecer uma variedade de serviços específica.
O framework das estratégias genéricas introduziu a necessidade de escolha para evitar ficar preso entre o que eu descrevi na época como as contradições inerentes de diferentes estratégias. As compensações entre as atividades de posições incompatíveis explicam essas contradições. Veja o exemplo da Continental Lite, que tentou e falhou em competir de duas maneiras ao mesmo tempo.
Reconectando com a Estratégia
A maioria das empresas deve seu sucesso inicial a uma posição estratégica única envolvendo compensações claras. As atividades costumavam estar alinhadas com essa posição. Com o tempo e as pressões do crescimento, no entanto, surgiram compromissos que, a princípio, eram quase imperceptíveis. Através de uma sucessão de mudanças incrementais que pareciam sensatas na época, muitas empresas estabelecidas comprometeram-se a caminho da homogeneidade com seus concorrentes.
A questão aqui não é com as empresas cuja posição histórica já não é viável; seu desafio é começar de novo, assim como um novo entrante faria. Em questão está um fenômeno muito mais comum: a empresa estabelecida que obtém retornos medíocres e carece de uma estratégia clara. Através de adições incrementais de variedades de produtos, esforços incrementais para atender a novos grupos de clientes e emulação das atividades dos concorrentes, a empresa existente perde sua posição competitiva clara. Normalmente, a empresa igualou muitas das ofertas e práticas de seus concorrentes e tenta vender para a maioria dos grupos de clientes.
Várias abordagens podem ajudar uma empresa a se reconectar com a estratégia. A primeira é um exame cuidadoso do que ela já faz. Dentro da maioria das empresas bem estabelecidas está um núcleo de singularidade. Isso é identificado respondendo a perguntas como as seguintes:
– Quais de nossas variedades de produtos ou serviços são as mais distintas?
– Quais de nossas variedades de produtos ou serviços são as mais lucrativas?
– Quais dos nossos clientes estão mais satisfeitos?
– Quais clientes, canais ou ocasiões de compra são os mais lucrativos?
– Quais das atividades em nossa cadeia de valor são as mais diferentes e eficazes?
Ao redor desse núcleo de singularidade estão incrustações adicionadas incrementalmente ao longo do tempo. Como cracas, elas devem ser removidas para revelar o posicionamento estratégico subjacente. Um pequeno percentual de variedades ou clientes pode muito bem representar a maioria das vendas de uma empresa e, especialmente, seus lucros. O desafio, então, é se concentrar novamente no núcleo único e realinhar as atividades da empresa com ele. Clientes e variedades de produtos na periferia podem ser vendidos ou deixados para passar despercebidos ou com aumentos de preços.
A história de uma empresa também pode ser instrutiva. Qual foi a visão do fundador? Quais foram os produtos e clientes que fizeram a empresa? Olhando para trás, é possível reexaminar a estratégia original para ver se ela ainda é válida. O posicionamento histórico pode ser implementado de uma maneira moderna, consistente com as tecnologias e práticas atuais? Esse tipo de pensamento pode levar a um compromisso de renovar a estratégia e desafiar a organização a recuperar sua singularidade. Um desafio desse tipo pode ser mobilizador e pode instilar a confiança necessária para fazer as compensações necessárias.
Indústrias e Tecnologias Emergentes
Desenvolver uma estratégia em uma indústria emergente ou em um negócio passando por mudanças tecnológicas revolucionárias é uma tarefa assustadora. Em tais casos, os gerentes enfrentam um alto nível de incerteza sobre as necessidades dos clientes, os produtos e serviços que se provarão mais desejados e a melhor configuração de atividades e tecnologias para entregá-los. Devido a toda essa incerteza, a imitação e a precaução são generalizadas: incapazes de arriscar estar erradas ou ficar para trás, as empresas igualam todas as características, oferecem todos os novos serviços e exploram todas as tecnologias.
Durante esses períodos de desenvolvimento de uma indústria, sua fronteira de produtividade básica está sendo estabelecida ou reestabelecida. O crescimento explosivo pode tornar esses momentos lucrativos para muitas empresas, mas os lucros serão temporários porque a imitação e a convergência estratégica acabarão destruindo a lucratividade da indústria. As empresas que obtêm sucesso duradouro serão aquelas que começam o mais cedo possível a definir e incorporar em suas atividades uma posição competitiva única. Um período de imitação pode ser inevitável em indústrias emergentes, mas esse período reflete o nível de incerteza, em vez de um estado desejado das coisas.
Em indústrias de alta tecnologia, essa fase de imitação muitas vezes continua muito mais do que deveria. Encantadas pela própria mudança tecnológica, as empresas acrescentam mais recursos – a maioria dos quais nunca são usados – em seus produtos enquanto reduzem os preços de forma indiscriminada. Raramente são consideradas compensações. A busca pelo crescimento para satisfazer as pressões do mercado leva as empresas a entrar em todas as áreas de produtos. Embora algumas empresas com vantagens fundamentais prosperem, a maioria está condenada a uma corrida desenfreada que ninguém pode vencer.
Ironicamente, a imprensa de negócios popular, focada em indústrias emergentes em alta, tende a apresentar esses casos especiais como prova de que entramos em uma nova era de competição na qual nenhuma das regras antigas é válida. Na verdade, o oposto é verdadeiro.
Fonte desse artigo: Harvard Business Review (Nov/Dez 1996), por Michael E. Porter. Ele era Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School em Boston, Massachusetts.
Este artigo se beneficiou muito da assistência de muitas pessoas e empresas. O autor agradece especialmente a Jan Rivkin, coautor de um artigo relacionado. Contribuições substanciais de pesquisa foram feitas por Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester e Lucia Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin e Anita McGahan forneceram comentários especialmente extensos.
Artigo traduzido para o português pelo ChatGPT