É possível transformar seus funcionários e todos os seus relacionamentos em agentes de mudança, crescimento e sucesso. A qualidade dos relacionamentos de uma empresa continua sendo seu melhor indicador do sucesso de longo prazo, sejam eles com consumidores, funcionários ou fornecedores. Qualquer organização pode se beneficiar de focar relacionamentos em vez de transações, mas é preciso entender por que uma companhia como a Apple funciona mais em rede do que a Tesla.
Com o lançamento do Windows 10, a Microsoft fez uso de uma estratégia de rede que aproveitou o enorme poder de sua comunidade, composta por usuários e desenvolvedores externos, além de seus próprios funcionários.
A gênese se deu no Windows Insider Program (WIP), iniciativa que os engenheiros da Microsoft criaram para resolver problemas de escala com base no feedback de uma ampla comunidade de profissionais que testam versões beta.
Quando o Windows 10 estava sendo desenvolvido, a empresa redesenhou a estrutura do programa WIP, transformando-o em uma rede fluida de mais de 7 milhões de usuários, desenvolvedores externos e profissionais de marketing, que comunica para além das fronteiras da organização, com base em uma visão compartilhada do que o Windows 10 poderia ser.
Foi a primeira vez que uma grande empresa de software permitiu que as linhas que separam funcionários e usuários ficassem tão pouco claras. E isso teve um impacto profundo sobre o projeto: além de o Windows 10 ser o melhor sistema operacional que a Microsoft já criou, o lançamento foi precedido de grande expectativa, o que se refletiu no resultado das vendas.
A abordagem baseada na rede de relacionamentos fez a Microsoft voltar a ser vista como uma organização capaz de pensar à frente e superar as expectativas dos clientes.
Sua empresa também deve adotar uma estrutura em rede? A resposta depende, em parte, de seus propósitos. Entretanto, é mais provável que sim, por duas razões:
- As organizações em rede são mais flexíveis diante das mudanças do mercado.
- Elas são mais capazes de preservar seus relacionamentos quando passam por processos de mudança significativos, como o redirecionamento da marca ou o surgimento de uma nova estratégia de negócios.
As empresas que aprofundaram esse modelo, como Wikipedia, eBay e Airbnb, tornaram mais tênues as linhas que separam clientes e funcionários, de maneira a oferecer uma gama mais ampla de opções de relacionamento, do “estritamente transacional” à “participação entusiasmada”.
Isso também influencia a organização internamente, aumentando a retenção de talentos, ao criar um ambiente de trabalho em que se estimula, por exemplo, a comunicação aberta.
AS CANDIDATAS
Atuar em rede não é para qualquer um: empresas de mercados altamente comoditizados, em que a qualidade e o preço dos produtos superam tudo o mais (e não há lealdade à marca), não conseguem se beneficiar dos relacionamentos em rede.
No entanto, mesmo marcas que lidam com grandes volumes e estão focadas nas transações, como o Walmart, já se viram em situações em que tomaram decisões de mercado expressamente com o objetivo de se conectar aos valores dos clientes. Essa é a razão pela qual, atualmente, a rede de supermercados é a maior vendedora do mundo de produtos orgânicos, ainda que isso signifique praticar preços que nem sempre combinam com sua imagem de líder em preços.
O modelo em rede também não serve a companhias tão dirigidas por sua visão original, ou pelos princípios do fundador, que não têm interesse em responder aos valores de sua rede de relacionamentos.
A Tesla é um bom exemplo disso, ao contrário da Apple. As duas marcas são diretamente associadas a seus fundadores, mas a Tesla de Elon Musk existe primordialmente para tornar realidade uma visão específica de como o mundo deve funcionar. Trata-se de uma visão poderosa que atrai centenas de milhares de pessoas, mas a empresa faz pouco para estimular as relações entre os clientes ou promover debates com os entusiastas de seus conceitos.
A Apple, por sua vez, sempre foi uma empresa com profunda capacidade de resposta. Apesar de seu famoso princípio de “não fazer pesquisas de mercado”, a companhia se transformou várias vezes ao atender às necessidades dos usuários de tecnologia no momento certo, o que incluiu criar um sistema operacional mais amigável (Mac OS), integrar plataformas e conteúdos (com o iTunes e o iPod) e lançar o “computador móvel” (iPhone). A Apple consegue fazer isso, em parte, por apoiar ativamente sua rede de usuários, desenvolvedores e funcionários, por meio de suas lojas e das comunidades online.
A TRANSIÇÃO
As relações humanas dentro das organizações e a seu redor são incrivelmente complexas, mas há caminhos eficientes para lidar com elas, em especial três:
1 – Criar incentivos para a formação de relacionamentos.
Quando você se torna um usuário do Airbnb, a primeira coisa que faz é criar um perfil que inclui foto, algumas informações pessoais, seus interesses como viajante e seus links nas redes sociais. O objetivo inicial é verificar sua identidade, parte essencial da confiança que se deve estabelecer nesse sistema de hospedagem.
No entanto, o perfil dos usuários é só o primeiro passo de uma longa jornada. Visitantes e anfitriões são estimulados a fazer comentários uns sobre os outros, e o Airbnb realiza regularmente encontros entre eles. Além disso, quem decide se tornar um anfitrião passa para outro patamar de incentivos, desenhados para fazer com que a pessoa se aproxime cada vez mais da marca: o status de “superanfitrião” no caso de críticas excepcionalmente boas, convites para eventos no país e no exterior, entre outros.
A abordagem do Airbnb exemplifica três aspectos que devem ser levados em conta quando se trata de incentivos ao relacionamento. A empresa oferece recompensas materiais personalizadas. Também prevê o reconhecimento – por meio de certificados e títulos, por exemplo – e cria experiências que tanto recompensam como dão às pessoas a chance de formar mais relacionamentos.
As três formas de incentivo, em conjunto, transmitem uma mensagem poderosa: os relacionamentos são valiosos, não importa como você mensure esse valor. Internamente, o Airbnb adota uma abordagem semelhante para estimular a formação de vínculos. Os funcionários aproveitam regalias exclusivas não apenas por seu desempenho, mas por terem ótima interação com viajantes, anfitriões e outros públicos.
2 – Desenvolver um propósito compartilhado e disseminar esse conceito por toda a organização.
É surpreendente o número de empresas que nunca pararam para definir seu propósito central, algo além de “ser financeiramente bem-sucedida”. Fazer isso deveria ser o primeiro passo, pois é crucial para conseguir que os funcionários estejam alinhados sem que a liderança precise ser excessivamente impositiva.
Mais do que uma visão definida internamente, um propósito compartilhado é algo que surge de toda a comunidade de profissionais da companhia, dos líderes e dos consumidores e vai além dos objetivos correntes da organização.
O propósito pode ser o “compromisso com a sustentabilidade ambiental” ou a “crença de que todos merecem um preço em promoção”, não importa. Uma vez definido, ele deve ser claramente enunciado e compreendido amplamente em toda a empresa.
Quando o propósito é compartilhado, a superação de algumas tarefas complicadas fica mais fácil, uma que vez se passa a lidar com desejos e comportamentos já existentes. Esse caminho também permite que a organização aproveite o que já acontece, em vez de perpetuar sonhos irrealistas.
Por exemplo, fazer com que o processo de tomada de decisão envolva mais os níveis operacionais torna-se uma possibilidade mais segura quando cada colaborador trabalha com base no mesmo conjunto de motivações.
O propósito compartilhado também torna os funcionários mais efetivos na comunicação com os clientes sobre novas ofertas ou mudanças nas políticas da empresa, porque todos partem do mesmo objetivo comum.
A abordagem tradicional de política de relacionamento com os consumidores se baseia em entregar aos colaboradores um roteiro ou um livro de regras. É o caminho certo para a apatia e para um serviço que não atende às necessidades das pessoas.
Em uma organização em rede, tudo começa por convencer os funcionários da nova abordagem e dar a eles a tarefa de levar a mudança aos clientes, de um modo que faça sentido para todos. É aí que se originam interações genuínas e baseadas na lealdade.
De todas as ações colocadas em prática nas organizações em rede bem-sucedidas, o propósito compartilhado talvez seja o mais difícil de dar certo, pois requer um nível de coerência que chega aos patamares mais elevados da gestão, com a flexibilidade necessária para não deixar que o princípio se transforme em dogma.
3 – Confiar nos funcionários.
O e-commerce Zappos é, provavelmente, o exemplo mais conhecido desse tipo de abordagem, com seu já lendário serviço ao cliente, baseado em grande parte na política de contratar apenas profissionais engajados e entusiasmados para, em seguida, dar a eles liberdade para brilhar.
A Zappos se diferencia por contratar com base na confiança, mais do que em habilidades, partindo do pressuposto de que as habilidades podem ser ensinadas, enquanto a confiança é inata. Esse é um pressuposto correto – profissionais recém-contratados que compartilhem genuinamente seu propósito e queiram trabalhar com base na confiança são os pilares de uma organização em rede.
O DESAFIO DE MUDAR
Táticas como as apresentadas aqui podem parecer intuitivas, até simples, mas, para a maioria das empresas, são surpreendentemente difíceis de implementar.
Para começar, uma organização em rede demanda uma liderança espalhada, o que significa que todos os funcionários tenham acesso às lideranças executivas e a outras instâncias de tomada de decisão.
Esse pressuposto, entretanto, vai geralmente contra práticas arraigadas daqueles que, de fato, costumam tomar as decisões. Uma hierarquia corporativa típica, com uma longa cadeia de comando, faz com que o esforço de disseminação dos valores organizacionais se pareça com uma espécie de “telefone sem fio”.
Mudar as estruturas de liderança, os incentivos comportamentais e os padrões de comportamento também exige muito dos colaboradores e de outros integrantes da rede da organização. Esses elementos não são peças de uma máquina que podem ser trocadas de uma hora para a outra para melhorar o desempenho. São comportamentos aprendidos em centenas ou milhares de horas de trabalho. Também são parte de uma cultua existente que ajuda a reduzir as tensões diárias entre pessoas muito ocupadas. Pedir a todos que mudem isso tudo, de uma vez só, é um pedido e tanto.
Simplesmente decidir ser mais baseado em rede, valorizando mais os relacionamentos e afastando-se de uma mentalidade transacional, não é suficiente. É preciso montar um projeto para isso, o que exige uma estratégia e um plano de ação, com papéis e etapas claramente definidos para assegurar sua conclusão. Um bom ponto de partida é a autoavaliação sincera; outro, responder a seis perguntas cruciais para constituir uma estratégia de rede.
UMA TENDÊNCIA
A mudança na direção de redes formadas por relacionamentos desempenhou papel decisivo na trajetória de sucesso das histórias retratadas aqui, mesmo que, à primeira vista, pareçam ser casos muito especiais, com produtos únicos ou com uma base de consumidores particularmente diferenciada.
A rede é uma tendência que vai ganhar velocidade nos próximos anos, à medida que as comunicações fiquem mais fluidas e digitais e a conectividade entre as pessoas se torne uma segunda natureza.
Essa evolução possui consequências significativas para qualquer organização que dependa das relações humanas para alcançar seus objetivos – ou seja, praticamente todas elas. Demanda transformações relevantes nas comunicações e estruturas de poder e incentivo, ao mesmo tempo que abre caminho para oportunidades notáveis.
Para uma grande empresa de tecnologia, mais interações em rede podem se traduzir em clientes confortáveis desempenhando papéis fluidos – uns só comprariam e usariam o software; outros fariam comentários casuais sobre como melhorá-lo; e alguns, mais motivados, contribuiriam efetivamente para os esforços de pesquisa e desenvolvimento, testando produtos antes de irem ao mercado, fornecendo feedback formal e compartilhando-o com seus pares.
No caso de uma pequena fabricante especializada, a estrutura de rede talvez signifique um esforço extra, importante, em promover diálogos com fornecedores e parceiros.
E, para um varejista online, a nova abordagem pode envolver funcionários atuando em pequenas equipes ao redor do mundo, com pouca gestão direta e suficientemente prontos para tomar decisões com autonomia.
6 PERGUNTAS-CHAVE:
- Quem são os integrantes da comunidade da organização – não apenas funcionários e clientes, mas todos os públicos necessários para o sucesso da empresa?
- Qual o propósito que os integrantes dessa comunidade compartilham, com ou sem a organização?
- Que papel a empresa desempenha na busca desse propósito? Como pode desempenhar esse papel de maneira mais efetiva?
- Como a organização recompensa a formação de relacionamentos (não apenas transações) entre os integrantes da comunidade?
- Que mudanças estruturais devem ser feitas a fim de impulsionar relacionamentos de longo prazo, sem sacrificar as transações de curto prazo?
- Como estão sendo modelados os tipos de análise e de liderança baseados em relacionamento que se quer que os funcionários tenham?
Fonte: Revista HSM Management, por Charlie Brown. O autor é fundador e presidente da Context Partners, consultoria de design especializada em ajudar as empresas a escalar relacionamentos, com sede em Portland, Oregon, nos EUA.