Em julho de 2008, a Dow Chemical anunciou a compra da empresa química Rohm & Haas. Hoje, passado algum tempo, percebe-se com clareza que, mais do que uma operação corriqueira de M&A (fusões e aquisições, na sigla em inglês), ela fez uma aposta estratégica, mudando o foco de seus negócios de commodities para produtos químicos especializados.
Se não quiserem ser alvo fácil de aquisição no volátil ambiente atual, as empresas precisam, como a Dow, estar prontas a fazer essas apostas estratégicas radicais, por mais que estas possam –e podem– pôr em risco toda a companhia. Para bancar isso, o fundamental é que o líder tenha a frieza de um jogador de pôquer.
A Dow Chemical apostou seu futuro na aquisição da Rohm & Haas. Anunciado em julho de 2008, o acordo foi um movimento audacioso. A compra desse fabricante de produtos químicos especializados não só consumiu todos os recursos financeiros da Dow, como representou uma mudança fundamental no modelo de negócio da empresa.
O chairman e CEO da Dow Chemical, Andrew Liveris, utilizou a palavra “transformacional” para descrever o negócio de US$ 18,8 bilhões em espécie: o acordo reduziria a dependência da empresa em relação a commodities de margem menor, altamente voláteis e cíclicas, e traria produtos com valor agregado, cuja diferenciação oferecia oportunidades globais e margens maiores.
Aquele não foi apenas mais um dia no ramo das fusões e aquisições, foi uma aposta estratégica radical, com consequências de vida ou morte para essa companhia venerável, fundada em 1897.
Muitos CEOs teriam evitado tal aposta, ainda que seja o tipo de movimento que a maioria deva fazer no atual ambiente de negócios em rápida mudança. Apesar disso, nos primeiros meses após o anúncio, parecia que o negócio desmoronaria. Wall Street tinha dúvidas desde o princípio e o financiamento não saía.
A Dow tinha uma longa história com commodities. Segundo a maioria dos analistas do setor, a mudança era grande demais, o prazo muito curto, as possibilidades de sucesso bastante incertas e o preço elevado –mesmo com o sólido balanço da Dow e sua destreza no setor, já que era líder de vendas.
Liveris havia feito, contudo, um plano meticuloso para pavimentar o caminho para o acordo. Ele se encontrava frequentemente com os membros do conselho e com os investidores institucionais para ganhar seu apoio. Houve contratempos.
Vários parceiros financeiros potenciais que ele procurou como fontes de capital recusaram participar do negócio. Ele persistiu e, em dezembro de 2008, a Dow assinou um acordo de compromisso para uma joint venture com a Petrochemical Industries Company (PIC), estatal do Kuwait, que injetaria US$ 9 bilhões para financiar em parte a aquisição da Rohm & Haas e assim reduzir muito o risco.
A maioria das grandes corporações provavelmente terá de fazer esse tipo de aposta estratégica nos próximos dez anos. Várias já se adiantaram, incluindo algumas de mercados emergentes.
A Vale, do Brasil; a Cemex, do México; a United Breweries, da Índia; a SABMiller, da África do Sul; e a ArcelorMittal, de Luxemburgo, já se tornaram líderes mundiais em seus setores a partir de apostas estratégicas. Outras empresas, incluindo as maiores corporações dos Estados Unidos, Canadá, Europa e Japão, estão enfrentando grandes mudanças ou maturidade em seus mercados. Elas vão, pouco a pouco, ver-se forçadas a fazer apostas estratégicas como melhor opção se quiserem continuar a prosperar.
Algumas empresas podem ter de fazer mais de uma aposta estratégica no curso de uma década –podem ter de apostar duas ou três vezes seguidas. A capacidade de reconhecer a necessidade de um movimento radical, agarrar o momento e executar a decisão será crítica. Para se sair bem, elas terão de alterar toda a estrutura de concepção e formatação da estratégia. Cabe a elas construir a resolução e coragem mentais necessárias com antecedência –e não esperar até a hora da verdade para descobrir se dispõem dessas qualidades ou não.
Teste de liderança
Como Andrew Liveris descobriu, um presidente que embarca em uma aposta estratégica deve esperar uma série de testes difíceis, que podem se estender por vários anos. Para a Dow Chemical, esses testes começaram em 31 de dezembro de 2008, dois dias antes do fechamento do negócio com a PIC, quando o governo do Kuwait abruptamente se retirou, colocando em risco os planos de Liveris. Como a base financeira do acordo tinha sido destruída e outros tijolos do edifício estavam balançando, a maioria dos observadores esperava que a Dow Chemical recuasse. Mas Liveris estava encurralado. Voltar atrás seria uma derrota pessoal e poderia colocar a Dow em uma situação legal difícil. O contrato com a Rohm & Haas estava fechado, e seus líderes não arredariam pé.
Também era uma questão de dinheiro, e um substituto ao investimento prometido pela PIC não foi encontrado com facilidade no início de 2009. Mesmo em tempos normais, os investidores geralmente ficam temerosos de se comprometer com uma aposta estratégica, mas naquele momento, como os mercados de capitais estavam enfrentando a pior crise econômica em 65 anos, o medo era maior ainda.
Tanto os mercados futuros como as empresas de investimento estavam paralisados, e as bolsas de valores estavam em queda livre. Enquanto isso, as próprias ações da Dow, que tinham chegado a US$ 30 por cota quando o acordo com a Rohm & Haas foi anunciado em meados de 2008, despencaram para US$ 7 em março de 2009. Andrew Liveris ainda enfrentava a possibilidade de sua dívida ser rebaixada para o nível “junk” [lixo] da Standard & Poor’s e da Moody’s.
Liveris teve de manter o conselho comprometido com o acordo, encontrar novos recursos de financiamento e convencer os mercados de capitais de que a estratégia da Dow tinha atingido uma lombada, não uma parede de tijolos. Cuidar dessas questões testou suas capacidades de liderança. Ele lançou mão de sua tenacidade e perseverança para projetar convicção contínua sobre os méritos da manobra que tinha promovido. Teve de persuadir os membros do conselho, investidores institucionais, analistas de Wall Street e de agências de notas de crédito de que o rumo escolhido ainda era correto e viável. Também teve de ser engenhoso e criativo para descobrir soluções, incluindo fontes alternativas de recursos.
No final, Liveris foi bem-sucedido. Ele manteve os diretores no conselho, convenceu as agências de notas de crédito a manter a classificação de nível de investimento da companhia e conseguiu financiamento alternativo de Warren Buffett e de dois membros da família Rohm & Haas. E o negócio realmente foi transformacional: deu início a melhor desempenho no negócio combinado da Dow-Rohm & Haas do que qualquer uma das empresas sozinha poderia ter esperado. Hoje, a unidade de produtos químicos com valor agregado corresponde a cerca de dois terços das receitas da Dow, mais de 50% acima de antes da fusão, e Liveris diz que está visando aumentar o mix para 80%. Os mercados de capitais corresponderam. O acordo foi fechado em julho de 2009; em janeiro de 2010 as ações da Dow estavam em US$ 29.
Como exemplo de pensamento estratégico, o negócio da Dow teve grande significado. Representa o tipo de desafio que mais empresas terão de enfrentar. Liveris e seu conselho colocaram a companhia em risco porque entenderam que o ambiente mundial que afetava a área química estava mudando rapidamente, e que seriam forçados, cedo ou tarde, a mudar também. Eles estariam melhor do que nunca se pudessem descobrir um modo de ficar à frente dessa mudança inexorável, mesmo que isso significasse colocar o negócio todo em risco.
O exemplo da Dow Chemical também demonstra a incerteza inerente que os líderes devem driblar, mesmo depois que uma aposta estratégica é feita. Liveris teve de executar o acordo com a Rohm & Haas sob condições que nem ele nem ninguém mais imaginou –um sistema financeiro mundial de pernas para o ar.
Preparando a virada
Apostas estratégicas já foram uma questão de escolha. Nos anos 1980, 1990 e 2000, apesar de o ambiente de negócios tornar-se cada vez mais turbulento, grandes companhias líderes ainda sobreviviam fazendo mudanças graduais, aperfeiçoando habilidades centrais e estendendo-as criativamente para novos mercados. Mas correr atrás de melhorias incrementais não é mais um caminho confiável para o sucesso. Independentemente de qual seja o modelo de negócio da empresa, em algum momento ele se tornará irrelevante, ou obsoleto, ou perderá valor diante de novos concorrentes ou oportunidades. Essa hora pode chegar de repente.
Há vários motivos para isso. O primeiro é a revolução digital. Ela está em ação há 20 anos, mas apenas agora começou a causar rupturas frequentes entre setores de negócios.
Como a Amazon e a Apple demonstraram, uma empresa com uma nova proposição de valor que tira partido da mídia digital pode mudar completamente o jogo. Além disso, muitas inovações podem se tornar commodities em velocidade jamais vista, porque a mídia digital torna mais fácil para outras companhias aprender e copiá-las.
Enquanto isso, o extraordinário crescimento da China, Índia e Brasil está levando bilhões de pessoas a níveis maiores de prosperidade. Aliado à demanda crescente por recursos escassos no Oriente Médio e em outros mercados emergentes, esse fenômeno vai levar a mudanças políticas e econômicas sísmicas (e ainda imprevisíveis).
Talvez a força mais significativa e menos reconhecida seja a mudança nos mercados mundiais de capitais. Eles se tornaram mais voláteis e menos transparentes, e as negociações hoje focam muito mais o curto prazo –mesmo quando os reguladores buscam impor novas exigências para o capital de longo prazo e restrições devido à crise financeira que se iniciou em 2008. Movimentos imprevisíveis no comércio de moedas se somam a esse ambiente volátil.
Nesse novo contexto, o poder dos mercados de capitais não pode ser supervalorizado. O capital hoje é mais fluido, instável e abundante do que nunca; essas características exercem pressão constante sobre as companhias tanto para atrair capital como para correr o risco de vê-lo escoar para os concorrentes –ou, pior, para predadores que saíram do nada e nunca estiveram na lista de concorrentes da empresa. Os mercados de capitais não são simplesmente mais uma ferramenta para executar a estratégia corporativa, são essenciais para a maneira como uma empresa a molda.
Para ficarem à frente das tendências, os líderes corporativos devem abraçar a ideia das apostas estratégicas e se preparar para o momento em que elas serão necessárias. Isso significa:
- tornar-se muito consciente das mudanças no ambiente externo;
- antecipar novas realidades antes que outros o façam;
- estar disposto, quando necessário, a sair em novas direções propondo mudanças drásticas nas habilidades, mesmo se faltar experiência à organização; e
- preparar stakeholders críticos para esse tipo de aposta estratégica drásticas.
Encarando a incerteza
O resultado de uma aposta estratégica pode não ser positivo; na verdade, é por isso que é uma aposta. Às vezes, um timing errado ou forças externas podem produzir graves consequências para uma aposta estratégica –e ameaçar a vida da companhia.
Em meados de 2008, a aquisição do banco holandês ABN Amro (com o Fortis e o Santander) pelo Royal Bank of Scotland Group foi uma aposta estratégica para construir uma posição no continente europeu. Mas a guerra de lances com o Barclays PLC deixou o Royal Bank exposto demais para suportar a crise de crédito que veio em seguida.
Alguns executivos podem empalidecer com o resultado desses negócios –e decidir que fazer uma aposta estratégica é arriscado demais. Diante da incerteza, as pessoas têm relutância para assumir grandes apostas. Isso paralisa muitas diretorias e conselhos. É confortável, e geralmente justificável, continuar o negócio como de costume, especialmente se fazer uma aposta estratégica significa colocar pressão sobre o conselho e a organização e ter de convencê-los de uma visão grandiosa para a mudança corporativa.
De fato, às vezes está correto recuar de uma aposta estratégica ruim. Em 2005, a Johnson & Johnson abandonou sua oferta de US$ 24 milhões pela Guidant, fabricante de marca-passos, desfibriladores e stents, depois que surgiram questões de segurança. A Boston Scientific se desdobrou para comprar a empresa e no final teve de enfrentar uma responsabilidade legal enorme.
Mas não fazer uma aposta estratégica geralmente é um movimento pior –e, em alguns casos, fatal. Deixar de agir (sendo passivo) pode não parecer movimento algum, mas é uma aposta da mesma forma –uma aposta na omissão. As consequências são potencialmente horríveis. Hesitação e oportunidade perdida podem rapidamente transformar uma empresa em alvo de aquisição. Executivos que fazem apostas na omissão estão sem dúvida colocando o destino de suas empresas nas mãos de agentes externos: um regulador governamental, concorrentes ou investidores de capital de risco e fundos hedge.
Liderança heroica
Quando a diretoria sênior começa a planejar uma aposta estratégica, o conselho de administração geralmente não está preparado para um movimento audacioso assim. Mesmo quando o negócio é atraente, o conselho ou diretoria sênior podem resistir –particularmente se esses grupos são dominados por pessoas cautelosas ou com pouca ou nenhuma experiência em apostas estratégicas.
Temos visto membros do conselho, tomados pela ansiedade, quebrar o momentum de uma aposta estratégica com a afirmação “A maioria das aquisições não funciona, não devemos fazê-la”. Os diretores costumam temer que a queda do preço das ações, o corte na classificação ou a publicidade adversa sejam severos demais para a companhia e a reputação deles.
No final das contas, é trabalho do líder fazer o conselho encarar os riscos de não tomar uma decisão. Para empresas do tamanho da Siemens ou da P&G, os riscos podem não ser tão grandes quanto para empresas menores. Negociantes podem criar mídia negativa, mas não são capazes de transformar a Siemens ou a P&G em alvos de aquisição.
A questão é delicada para companhias que são alvos de aquisição. Nesses momentos, uma discussão do conselho franca pode convencer os diretores de que uma aquisição é inevitável se a empresa não fizer uma aposta estratégica. Ao escolher fazer a aposta, a liderança pode impulsionar a organização para o próximo nível.
O jogo do líder
Qual é a diferença entre um líder que faz uma aposta estratégica e um jogador que entra com tudo em uma mesa de pôquer? De um ponto de vista estritamente analítico, os cálculos do jogador são mais fáceis.
Seja o jogo pôquer, roleta ou bacará, um jogador lida com probabilidades concretas. Líderes de negócios não têm o mesmo contexto controlado e estável para suas apostas. Cada jogo para o líder é único. O timing é diferente, assim como o contexto, e isso exerce pressão demais sobre eles.
Ao fazer uma aposta estratégica, a convicção do líder deve estar embasada, acima de tudo, em uma compreensão clara do potencial da companhia. Essa compreensão precisa ser reforçada por formas quantitativas de due diligence e análise, paralelamente a uma abordagem cuidadosa qualitativa que examine a aposta por várias lentes e cenários possíveis. Esse tipo de julgamento empreendedor de larga escala é um hábito mental que deve ser cultivado; não pode ser desenvolvido rápido. Em uma era de apostas estratégicas, identificar e reforçar esse julgamento será tarefa central do desenvolvimento de liderança.
A necessidade de fazer apostas estratégicas e estar preparado para elas, em última análise, vai mudar a forma como muitos líderes avaliam a estratégia. Além de suas preocupações existentes –os pontos fortes funcionais da empresa, organização das unidades de negócios e portfólio–, agora haverá a expectativa de um ambiente de negócios mais dinâmico, ambíguo e difícil. A única forma de administrar esse ambiente, de maneira controlada e eficaz, é pensar em termos de estratégia externa, para cultivar continuamente uma visão externa da companhia na qual apostas estratégicas não sofrem resistência automaticamente, mas, em vez disso, são avaliadas sem paixões.
Anatomia de uma aposta estratégica
Há pelo menos três razões básicas para fazer uma aposta estratégica:
1. Para adquirir participação majoritária ou até o controle total sobre recursos ou competidores cruciais.
Por exemplo, no final de 2010, várias apostas estratégicas em andamento no setor de mineração e metalurgia foram estimuladas pela concorrência entre empresas chinesas e indianas por elementos raros necessários para novas tecnologias –como o lítio, metal cuja demanda deve se aquecer em função da nova geração de baterias para carro.
2. Para fugir de um setor em decadência antes que os demais vejam sua morte.
Tipicamente, essa abordagem é tomada quando a liderança de uma empresa reconhece que parte do negócio está se tornando commodity ou, por algum motivo, está para perder valor e poder de preço. Em vez de deixar sua participação no setor se esgotar, a empresa a vende para cortar custos e investe seus esforços em algo mais promissor. Esse tipo de aposta não deve ser confundido com a venda de um negócio para racionalizar operações. Muitas empresas vendem divisões com a suposição de que a companhia compradora vá geri-los com mais eficiência e para ganhar algum dinheiro no processo, mas isso não é uma aposta estratégica.
3. Para praticar uma iniciativa de larga escala.
Isso significa adquirir companhias, tecnologias ou competências fundamentais para ser bem-sucedido em uma iniciativa emergente. A Bharti Airtel, por exemplo, é a maior fornecedora de serviços de telefonia celular na Índia, com mais de 120 milhões de assinantes. Sua estratégia de expansão mundial tem se baseado em escala e eficiência, ou seja, conquistar consumidores com uma intensidade de ativos muito baixa (pouco capital por dólar de receita). Esse tipo de expansão pode ser arriscado, porque em geral exige altos investimentos para agir rápido e ganhar a vantagem de ser o primeiro.
Fonte: Revista HSM Management