Construir para crescer deve ser a prioridade máxima de qualquer empreendedor, líder, gestor e empresa. Você se acha capaz de construir para crescer? Porque quem você é define o tipo de construtor que você vai ser.
Se estiver construindo um novo empreendimento (pode ser uma startup ou uma nova divisão dentro de uma empresa existente), enfrentará obstáculos e dificuldades sem igual. Você vai precisar converter suas ideias em produtos e serviços, empoderar talentos individuais para reforçar a contribuição coletiva deles, transformar compradores em parceiros, conquistar o apoio de patrocinadores financeiros e executivos, e escalar seu empreendimento. Tudo isso enquanto combate tradições e convenções, enfrentando uma grande resistência de pessoas que ainda não entenderam sua nova ideia.
Em nosso trabalho como consultores e orientadores de organizações estabelecidas e startups, como investidores em novos empreendimentos, como professores e como construtores, ficamos intrigados com essas questões. Ao longo de nossa carreira, compartilhamos com centenas de equipes de gestão e milhares de estudantes das universidades de Princeton e Berkeley os princípios de abrir e escalar novos empreendimentos, e tomamos decisões para investir em dezenas de startups de crescimento rápido em diversos setores. Em cada uma dessas diferentes funções ficamos impressionados com a variedade de caminhos que os líderes e os empreendedores tomam para construir e promover o crescimento de empreendimentos de sucesso.
Ficamos nos perguntando se não seria possível codificar os diferentes caminhos para o sucesso. Quem acaba tendo sucesso? E como? Existem padrões ainda desconhecidos que determinam o sucesso na construção e no crescimento de um novo empreendimento? Como ajudar as pessoas a ter mais sucesso em suas empreitadas?
Para responder a essas perguntas, desenvolvemos uma metodologia de pesquisa voltada a desvendar o tipo de pessoa que tende a criar novos empreendimentos bem-sucedidos, analisamos a literatura sobre os empreendedores de sucesso e conduzimos entrevistas aprofundadas com dezenas de experientes construtores de empresas.
Um novo livro disseca a força vital do crescimento, que depende de uma personalidade específica e de como ela é complementada pela equipe.
Nossa descoberta foi a de que a personalidade do líder ou fundador constitui a força vital para construir qualquer novo empreendimento, ao lado de uma combinação específica de crenças e preferências que reflete a motivação, o processo decisório, a abordagem de gestão e o estilo de liderança desses construtores. Esses fatores são importantíssimos para criar e ampliar um novo empreendimento. É o que chamamos de “personalidade construtora”, que é fundamental para determinar a equipe, o produto e o empreendimento em geral, mas que também pode ser um tremendo obstáculo. Qualquer pessoa envolvida na tarefa de liderar, sustentar ou financiar novos empreendimentos precisa saber como a personalidade construtora afeta o processo de crescimento.
É claro que muitos fatores configuram o sucesso ou o fracasso de um novo empreendimento, seja uma startup independente ou uma nova empreitada dentro de uma corporação madura. Não importa qual a situação específica, o objetivo dos construtores é buscar oportunidades além dos recursos controlados. Mas, ao contrário de outras qualidades necessárias para garantir o crescimento de uma empreitada, há como controlar e direcionar sua personalidade construtora.
Nossa pesquisa revelou que não existe um único tipo de construtor de empreendimentos de sucesso, mas quatro personalidades distintas. Batizamos essas personalidades de Condutor, Explorador, Expedicionário e Capitão. Cada tipo de personalidade construtora promove o crescimento de maneira bem diferente, com base em quatro fatores: sua motivação para se tornar empreendedor, seu processo decisório, sua abordagem de gestão e seu estilo de liderança.
O relacionamento com as equipes
Todo construtor de sucesso precisa de uma equipe – na verdade, de muitas equipes – com função, recursos e requisitos próprios. Na construção de um prédio, uma equipe pode ser encarregada de construir a fundação enquanto outras se concentram nas paredes, na fiação elétrica, no encanamento e até mesmo em obter financiamento. Construir uma estrutura empresarial de grande escala é basicamente a mesma coisa. Nenhum empreendedor consegue criar sozinho uma empresa bem-sucedida, duradoura e valiosa. Afinal, o empreendedor solo não existe.
Os construtores que confundem lealdade com competência e os membros da equipe que mais bajulam do que prestam uma autêntica colaboração acabam destruindo o valor.
Montar a equipe certa é crucial, e uma maneira de decidir se a pessoa se alinha a seu estilo e a sua organização é fazer três perguntas aos candidatos a emprego:
- Quais as motivações e as prioridades profissionais do candidato?
- Que tipo de ambiente de trabalho e cultura traz à tona o melhor do candidato?
- Em que ponto a pessoa está de sua trajetória profissional?
Com essas perguntas em mente para fazer a seleção, o construtor só precisa entender melhor seu próprio estilo e as preferências, decorrentes de sua personalidade, e conseguirá escolher os membros da equipe com os quais terá mais chances de trabalhar bem e promover o crescimento do negócio. A seguir, abordamos as preferências dos condutores, exploradores, expedicionários e capitães.
Preferências do condutor
Os condutores têm altas expectativas em relação a seus seguidores. Como um técnico exigente que força o time para redobrar a intensidade do treinamento ou que critica agressivamente um jogador por errar um lance na quadra, você é um chefe difícil. Esse estilo rude pode render vitórias que acabam compensando todo o sofrimento e constrangimento ao longo do caminho. Mas os membros da equipe não podem esperar muito carinho com você na liderança.
Ser colega ou subordinado de um condutor costuma exigir um atributo que em geral não consta do currículo da maioria dos candidatos: grande resistência a críticas. Como condutor, você pode ser especialmente rigoroso com as pessoas. Seu foco intenso pode torná-lo menos sensível aos sentimentos e ao orgulho ferido das pessoas. Talvez você já tenha sido surpreendido com a perda de um valioso colega que decidiu se afastar por causa do ego ferido.
O empreendimento de um condutor pode não ser o melhor lugar para uma pessoa que acha que o trabalho não passa de um emprego qualquer e busca a satisfação na vida fora do trabalho. Como condutor, você espera que todos sejam tão motivados e perfeccionistas quanto você, que é rigoroso e tem expectativas exigentes de desempenho. Esse tipo de ambiente tende a ser mais adequado para pessoas que se consideram especialistas e gostam de trabalhar como colaboradores individuais. Os melhores membros de sua equipe podem estar nas extremidades de sua trajetória profissional, ou seja, pessoas mais experientes acostumadas com esse tipo de cultura ou aprendizes dispostos a trabalhar em uma organização exigente em troca de aprendizado.
Você não costuma se dedicar a garantir uma cultura aberta, colaborativa e flexível na organização. Em sua busca impaciente por resultados e responsabilidades, tende a ignorar estruturas hierárquicas tradicionais, hábito que pode pegar seus coconstrutores de surpresa. Você pode até permitir uma hierarquia tácita de acordo com o nível de experiência, resultados e motivação, promovendo, formal e informalmente, as pessoas que demonstram esses três atributos.
Seus correligionários mais valiosos são as pessoas que conquistaram sua confiança satisfazendo rigorosas expectativas em diferentes iniciativas. Talvez essas pessoas sejam as mesmas que ajudaram a empresa a entender melhor o mercado, a diferenciar o produto, ou ambos.
Mesmo não admitindo, pode ser que você encare a maioria dos aliados como recursos dispensáveis e não como verdadeiros colaboradores em uma empreitada comum. Você pode ter de se controlar para não perguntar em voz alta “O que você já fez por mim?” toda vez que tem de lidar com os funcionários mais abaixo na hierarquia. É importante encontrar um jeito de definir e mensurar o sucesso de maneiras que a equipe possa entender. O que acha mais importante: as vendas, os lucros, o crescimento, a participação de mercado ou a avaliação da sua empresa no mercado financeiro em relação aos concorrentes? Ou seria o reconhecimento no setor, riqueza pessoal ou alguma outra métrica?
Todos os construtores desejam o sucesso, mas, para os condutores, o sucesso é fundamental para a sobrevivência. Você pode ser rude e impaciente diante de um desempenho abaixo do esperado. Mas, se os membros da equipe conseguirem tolerar, ou até curtir, sua intensidade por vezes exaltada, podem ganhar um lugar no barco… e, talvez, até viajar a seu lado.
Preferências do Explorador
Ele prefere funcionários que compartilhem sua curiosidade prática e vontade de encontrar soluções inteligentes e comercialmente viáveis para grandes problemas dos clientes. Você pode se entediar com os aspectos mundanos das operações de sua empresa, por mais necessários que sejam para o sucesso do negócio. Pensando nisso, qual tipo de equipe se adapta melhor à sua personalidade?
Como acontece com o condutor, sua empresa não combina com pessoas que consideram o trabalho um emprego qualquer. Os exploradores têm grandes expectativas, e seu pensamento sistêmico permeia quase todas as suas interações. Essa expectativa cultural acaba criando um ambiente mais adequado a colaboradores que encontram no trabalho sua maior fonte de satisfação. Como o principal objetivo para você, explorador, é encontrar soluções brilhantes para os problemas do cliente, você pode criar culturas empolgantes para a colaboração individual e em equipe, mas essas culturas costumam não dar muito apoio aos colaboradores.
A experiência e o conhecimento reinam supremos. Seu empreendimento não é o lugar ideal para um aprendiz, a menos que este se disponha a ser um estudante dedicado, aprender rápido e não se deixar abater com as críticas provocadas por seus inevitáveis erros de iniciante. Os especialistas funcionais mais experientes, por sua vez, são o tipo de colaborador ideal para sua equipe, podendo se encarregar de áreas que você não considera interessantes, mas que são fundamentais para escalar a empresa.
Você precisa de uma equipe que não se incomode com uma intensa concorrência intelectual. Como não tem paciência para tolices, seu pessoal precisa provar que sabe o que faz. As soluções são importantes. Afinal, elas são a moeda mais valiosa da organização.
Você não quer uma equipe composta de clones seus. Para fazer sua empresa crescer, você vai precisar de pessoas com criatividade analítica e tenacidade em outras áreas funcionais, mesmo se por vezes você as negligenciar. Essas pessoas com conhecimentos em áreas que não o interessam (como recursos humanos, gestão da cadeia logística ou finanças) podem ter muito mais liberdade para trabalhar em sua organização. Esse contexto pode ser uma ferramenta maravilhosa de recrutamento para atrair talentos excepcionais à equipe nessas áreas.
Se você achar que realmente precisa dominar uma dessas áreas, tudo bem. Mas tome cuidado: seus questionamentos podem ser vistos como críticas e desgastar o espírito de equipe e a responsabilidade, fundamentais para a eficácia das equipes.
Você pode ser um explorador bastante talentoso, mas vai precisar de pessoas com outros conhecimentos e habilidades para atingir o potencial máximo das soluções de produtos, tecnologias e serviços desenvolvidos por você e sua equipe. O crescimento de seu negócio pode depender mais de pessoas capazes de replicar a solução que você já desenvolveu do que de colegas capazes de ajudá-lo a resolver o próximo problema. Procure pessoas preparadas para manter as coisas funcionando – pagar as contas, lidar com o pessoal, entregar o produto ou serviço a tempo e manter os clientes satisfeitos. Com isso, você ficará livre para fazer o que mais gosta: resolver problemas.
Preferências do Expedicionário
O expedicionário se concentra na missão de sua organização e quer funcionários alinhados com essa missão mais elevada, orgulhando-se do grupo fiel de seguidores que atraiu para a causa. Mas, por ser um expedicionário, precisa de mais do que apenas correligionários leais. Também precisa de especialistas para operacionalizar e escalar sua missão, pessoas experientes, principalmente em áreas como finanças, operações ou recursos humanos, que podem não ser seu ponto forte natural.
Você precisa cercar-se de pessoas que apresentem a tenacidade e a dedicação dignas da cruzada que está liderando. Para isso, será preciso buscar pessoas dispostas a investir mais do que apenas tempo no trabalho. Os membros ideais da equipe de um expedicionário acreditam que o trabalho faz parte de sua identidade, e abraçam de corpo e alma a visão da empresa. Esses funcionários precisam gostar do ambiente de trabalho livre e flexível que você costuma preferir, reforçado por sua crença na necessidade de dar condições para as pessoas crescerem, trabalharem juntas e aprenderem por meio dos relacionamentos pessoais.
A motivação do seu candidato ideal para entrar na sua equipe deve ser o encanto por sua cruzada. Mas as pessoas também precisam se sentir à vontade em um ambiente incerto e ter uma atitude do tipo “faça você mesmo”.
Se você é um expedicionário, pode ser vulnerável a uma armadilha de contratação que notamos em outros líderes de seu tipo. Os expedicionários podem achar que a lealdade pessoal e o compromisso com a missão levam necessariamente à competência. Se você é um expedicionário e estiver contratando uma pessoa para atuar em uma área funcional especializada, peça a opinião e a ajuda de um membro do conselho ou outro especialista capaz de verificar se o candidato de fato tem a competência técnica necessária para o cargo.
Os membros de sua equipe podem ficar frustrados com sua dificuldade de explicar a grandiosa missão nos detalhes do trabalho do dia a dia. Uma solução básica para essa frustração pode ser detalhar para eles a missão da empresa e mostrar como as atividades cotidianas da equipe podem ajudar a atingir esse objetivo. Em outras palavras, mostre aos membros da equipe como eles podem efetivamente abraçar a bandeira da empresa. Em outras situações, a solução pode exigir um planejamento operacional mais detalhado do qual toda equipe precisa.
Abra um canal de comunicação com os novos recrutas e lembre os veteranos da importância do trabalho deles para a causa da empresa. Eles precisam saber que estão levando a bandeira com você. Se você é um expedicionário, seus funcionários podem achar intenso ou até um pouco extravagante trabalhar em sua empresa, mas provavelmente também foram motivados por sua visão quando se candidataram a ingressar em sua cruzada.
Preferências do Capitão
As pessoas escolhidas por um capitão para entrar na equipe têm muita sorte. O capitão tende a promover uma dinâmica de equipe positiva na construção de sua empresa. Mas, como qualquer capitão comprometido com resultados fenomenais, exige, de todos os membros da equipe, um desempenho correspondente a suas expectativas. O capitão desafia, motiva e ajuda os membros das equipes. Se você é um capitão, consegue trabalhar bem com pessoas em vários estágios de evolução na trajetória profissional: aprendizes ávidos por aprender, pessoas em busca de um líder exemplar ou pessoas mais experientes em busca do cargo ideal para poder aplicar seu conhecimento e experiência.
Considerando o foco na equipe, as empresas lideradas por capitães são os melhores lugares para desenvolver talentos em todas as áreas e estágios da trajetória profissional. Você até pode tolerar culturas e estilos mais abertos e flexíveis, mas nunca deixe as pessoas confundirem essa característica com falta de responsabilidade ou discernimento claro de cada função. Aliás, você usa essas duas ferramentas importantíssimas (responsabilidade e entendimento da função) com maestria para afastar logo os funcionários de desempenho insatisfatório.
Sua expectativa é de que as pessoas colaborem para atender bem o cliente e atingir os objetivos da empresa. Em troca, você cria condições para as pessoas poderem aprender e melhorar continuamente. Além disso, o moral da equipe e a cultura lhe são muito importantes. Você e sua equipe precisam saber conciliar sua tendência a valorizar as pessoas com suas elevadas expectativas de resultados. A expressão “punhos de ferro em luvas de pelica” traduz bem sua maneira de liderar.
Como capitão, você não busca consenso nem quer criar vínculos de camaradagem ao redor de uma fogueira com seu pessoal. Só quer uma boa maneira de harmonizar e alavancar as competências coletivas para enfrentar os desafios que o futuro reserva para o empreendimento. O equilíbrio entre dar condi-ções para a equipe se desenvolver e as altas expectativas leva as pessoas a se responsabilizar por seus resultados.
Dos quatro tipos de construtor, você provavelmente é o melhor ouvinte. Tende a pedir opiniões e ideias de seu pessoal. E espera que eles se beneficiem dessa comunicação aberta.
Chamamos seu tipo de construtor de “capitão” porque você gosta de colocar as mãos na massa ao lado da equipe. É como o capitão de um time esportivo, que decide as jogadas e avalia o jogo, mas também joga lado a lado com os outros atletas. Você empolga as pessoas assim, porém, ao mesmo tempo, pode dispensá-las facilmente se o desempenho delas cair.
Alinhamento e sucesso
Seja qual for seu perfil de construtor, use essas informações para montar a equipe que vai complementá-lo. O alinhamento entre você e seu pessoal reforçará sua personalidade construtora e, assim, o empreendimento em questão terá uma probabilidade muito maior de obter sucesso.
Talentos e deficiências das personalidades construtoras nos relacionamentos
Condutor
Pontos fortes
• Usa uma combinação de intuição e análise baseada em fatos para aproveitar as tendências do mercado antes dos concorrentes.
• É tenaz, ambicioso e focado, o que minimiza as distrações.
Pontos fracos
• Tende a identificar-se demais com o produto, o que pode levá-lo a deixar passar mudanças no mercado.
• É impaciente com os clientes que não entendem o produto.
• Pode ter dificuldade para empoderar uma equipe em expansão à medida que a empresa cresce.
Explorador
Pontos fortes
• Tem pensamento sistêmico e analítico.
• Pode ter mais facilidade para escalar os sistemas.
• Focado em melhorar continuamente e resolver o próximo problema.
Pontos fracos
• Pode ter dificuldade para escalar a equipe, especialmente em áreas que não lhe interessam.
• Tem estilo por vezes rude e impaciente, que pode abalar o moral da equipe.
• Pode ocupar-se com problemas de menor importância estratégica.
Expedicionário
Pontos fortes
• Inspira as pessoas por meio de uma visão ousada, que é comunicada com carisma.
• Dispõe-se a delegar tarefas.
• Não se incomoda com um ambiente de trabalho mais flexível e criativo.
• Usa um toque pessoal ao lidar com as pessoas.
Pontos fracos
• Tem dificuldade de traduzir a visão em tarefas práticas do dia a dia.
• Tende a contratar pessoas empolgadas com a visão, mas não necessariamente competentes (sempre presumindo o ajuste com a cultura).
• Tende a evitar conflitos, o que pode permitir que os problemas se agravem.
Capitão
Pontos fortes
• Empodera as pessoas exigindo clara responsabilidade.
• Encoraja a franqueza entre os membros da equipe.
• Compartilha os créditos pelos resultados positivos.
• Abre-se a uma criatividade “efervescente”, sem refreá-la com um direcionamento de cima para baixo.
Pontos fracos
• Tende a delegar, o que pode levar o capitão a deixar de ver acontecimentos importantes na linha de frente.
• Pode permitir que a busca de consenso desacelere as decisões.
• Foca a melhoria contínua, o que pode levá-lo a ignorar grandes e importantes tendências externas.
Saiba mais sobre os 4 perfis construtores
Condutor
Fator: Motivação
Descrição: Sempre se considerou um empreendedor. Impelidos por ideias, põe-se a vende-las com um fervor que acaba reforçando sua autoconfiança.
Fator: Processo Decisório
Descrição: Começa decidindo com base na intuição, mas depois busca dados e pontos de referência para triangular e ajustar as decisões.
Fator: Abordagem Gerencial
Descrição: Tem enfoque prático, tendendo a dar instruções ou ordens. É severo, com pouca ou nenhuma tolerância ao fracasso.
Fator: Estilo de Liderança
Descrição: Focado em resultados, tende a atrair e inspirar perfeccionismo como ele. Tem dificuldade de lidar com quem não é motivado e orientado a metas como ele.
Explorador
Fator: Motivação
Descrição: Considera o emprendedorismo uma maneira sistemática de vender e e escalar soluções para os problemas mais complexos que instigam sua curiosidade.
Fator: Processo Decisório
Descrição: É extremamente motivado e sistemático. Acredita que todo problema pode ser segmentado em seus elementos constituitivos e analisado detalhadamente para identificar a melhor decisão.
Fator: Abordagem Gerencial
Descrição: Gosta de colocar as mãos na massa e dar instruções e orientações, e espera que todos sejam tão sistemáticos e curiosos quanto ele.
Fator: Estilo de Liderança
Descrição: Tende a atrair pensadores sistêmicos como ele e cria relações de confiança com quem demonstra capacidade de resolução sistêmica de problemas e bons conhecimentos. Delega a gestão das principais funções a outros, para se dedicar às atividades nas quais pode contribuir mais para o futuro da empresa.
Expedicionário
Fator: Motivação
Descrição: Resolve problemas importantes para a sociedade, para um mercado ou para ambos. Orienta-se por uma profunda empatia, sendo capaz de perceber as necessidades e desejos das pessoas e motivando-se a satisfazer essas necessidades e esses desejos com uma empresa baseada em uma missão.
Fator: Processo Decisório
Descrição: É extremamente intuitivo e impelido por um senso emocional de fazer o que é certo.
Fator: Abordagem Gerencial
Descrição: É orientado pela missão da empresa e por sua intuição. Pode ter dificuldade para resolver problemas envolvendo seu pessoal, tendendo a evitar conflitos e, não raro, mantendo a presença de aliados de baixo desempenho em vez de afastá-los.
Fator: Estilo de Liderança
Descrição: É capaz de atrair os talentos necessários para se encarregar dos aspectos mais operacionais do negócio, inspirando-os com a visão e a missão da empresa, mas nem sempre proporcionando um direcionamento sistemático.
Capitão
Fator: Motivação
Descrição: Constrói empreendimentos de valor duradouro mobilizando o potencial produtivo de pessoas e equipes
Fator: Processo Decisório
Descrição: É imparcial e focado no crescimento, toma o cuidado de agir de acordo com a missão, a visão e suas promessas.
Fator: Abordagem Gerencial
Descrição: É direto, franco e sistemático no que diz e em suas expectativas em relação à pessoas e equipes.
Fator: Estilo de Liderança
Descrição: Empondera as pessoas depois de definir metas e expectativas claras, ao mesmo tempo que aplica sistematicamente sólidos princípios de honestidade e transparência. Busca o bom consenso.
Fonte: Resumo do livro Feitas para crescer, dos autores Chris Kuenne e John Danner. Chris Kuenne é fundador da Rosetta e da Rosemark Capital, e é um empresário de grande sucesso, membro do corpo docente da Princeton University e investidor de venture capital. John Danner é professor, consultor, palestrante e escritor dedicado a inovação, empreendedorismo, estratégia e liderança, e pesquisador sênior do Institute for Business Innovation da University of California em Berkeley e do Lester Center for Entrepreneurship. Os dois escreveram Built for growth, que deve ser lançado em breve pela HSM no Brasil sob o título Feitas para crescer.
Esse resumo foi publicado na revista HSM Management.