O que os criadores de oportunidades fazem de diferente hoje

As antigas fórmulas para atrair novos clientes B2B não funcionam mais. O desenvolvimento de negócios em empresas de serviços profissionais está desatualizado. Veja o que funciona agora.

O problema

O desenvolvimento de negócios em empresas de serviços profissionais (Contabilidade, Direito, RH, Marketing etc) há muito tempo gira em torno de um princípio: se você faz um bom trabalho para os clientes, eles continuarão voltando.

A causa

Mas os clientes não estão mais preferindo relacionamentos estabelecidos com fornecedores de preços premium e agora muitas vezes pedem a uma variedade de prestadores de serviços que concorram pelos negócios.

A solução

Três comportamentos são fundamentais para uma abordagem de desenvolvimento de negócios bem-sucedida: construir redes conectadas de colegas e clientes, criar valor através da colaboração e comprometer-se com uma rotina de desenvolvimento de negócios proativa e consistente. 

O memorando de autoavaliação é um ritual anual no escritório de advocacia global Baker McKenzie. Na maioria das empresas, as autoavaliações de fim de ano consistem nas perspectivas dos colaboradores sobre seu próprio desempenho, mas a Baker McKenzie faz as coisas de forma diferente.

A empresa pede aos seus sócios que não apenas relatem suas próprias realizações, mas também apontem exemplos específicos em que colaboraram com sucesso com colegas—por exemplo, apresentando outros sócios com diferentes áreas de expertise aos seus clientes. A empresa espera que seus sócios exponham os clientes à sua ampla gama de serviços e construam novos relacionamentos—e, nesse processo, aumentem a receita.

“A colaboração é crucial para a Baker McKenzie”, diz Colin Murray, CEO da América do Norte da empresa.

Como os sócios sabem que serão solicitados a fornecer exemplos de colaboração em seus memorandos de fim de ano, têm um incentivo para trabalhar com outros advogados em toda a empresa ao longo do ano. Desde que adotou uma abordagem colaborativa há seis anos, a Baker North America aumentou sua receita em mais de 40%.

Muitas pesquisas foram conduzidas para determinar o que faz os melhores vendedores em empresas B2B terem um desempenho melhor do que seus pares. Mas pouco foi feito em empresas de serviços profissionais, que possuem um modelo de entrada no mercado único no cenário B2B.

Na maioria das empresas B2B, geração de demanda, vendas, entrega de produtos, sucesso do cliente e gestão de contas são funções e tarefas distintas. Mas nas empresas de serviços profissionais, os sócios são responsáveis por fazer todas elas. Enquanto a maioria das empresas de serviços profissionais tem equipes de suporte ao desenvolvimento de negócios, os sócios são “fazedores-vendedores” e possuem todo o ciclo de vida de desenvolvimento de negócios e entrega de serviços. Como “criadores de oportunidades”, devem construir a consciência de sua expertise no mercado para gerar demanda, identificar e fechar novos negócios com clientes, entregar o trabalho e, em seguida, renovar e expandir o relacionamento ao longo do tempo.

Para os sócios, tornar-se um desenvolvedor de negócios eficaz há muito tempo gira em torno de um princípio central: se você faz um bom trabalho e desenvolve um relacionamento forte com seus clientes, eles voltarão a procurá-lo na próxima vez que surgir uma necessidade. Mas há um problema crescente com essa crença—um que raramente é discutido abertamente.

Os clientes—mesmo os de longa data para os quais as empresas têm fornecido um valor incontestável—são muito menos leais do que antes. Uma pesquisa que conduzimos com cerca de 100 executivos C-level (CFO, CEO, CMO etc) revelou que, até cinco anos atrás, 76% dos compradores preferiam comprar novamente de sócios ou empresas que haviam utilizado no passado.

Hoje, esse número caiu para 53%—e, nos próximos cinco anos, espera-se que caia para 37%. Categorias de gastos consideradas não essenciais, como consultoria de gestão, serviços jurídicos, contabilidade, banco de investimento, relações públicas e busca de executivos—antes protegidas por executivos seniores da análise formal de compras—são agora muito mais propensas a serem avaliadas com o mesmo rigor que outras categorias de gastos.

O resultado é que os compradores não estão mais preferindo relacionamentos estabelecidos com fornecedores de preços premium e agora consideram uma variedade de prestadores de serviços alternativos, empresas de médio porte e boutiques. Por sua vez, as empresas de serviços profissionais relatam um aumento nas compras orientadas por RFP, uma desaceleração nos negócios recorrentes de clientes importantes e pressão sobre taxas, horas faturáveis e honorários de consultoria. Nesse ambiente, a lacuna crescente entre a capacidade de atrair negócios dos desempenhadores de alto e médio desempenho é preocupante e aumentou a urgência de entender o que os melhores criadores de oportunidades fazem de diferente.

Em colaboração com a Intapp, um fornecedor de software em nuvem para empresas de serviços profissionais e patrocinador da pesquisa, nossa equipe conduziu um estudo global com quase 1.800 sócios de 23 empresas para identificar como eles abordam o desenvolvimento de negócios. A pesquisa aprofundada coletou dados sobre as preferências, comportamentos, alocação de tempo e uso de recursos da empresa pelos sócios no desenvolvimento de negócios.

No total, avaliamos mais de 108 atributos por seu impacto no desempenho. Também pedimos aos líderes das empresas que classificassem o desempenho de desenvolvimento de negócios dos sócios usando uma escala padrão de cinco dimensões. Em seguida, realizamos dois tipos de análise estatística sobre os dados: regressão (que analisa o impacto de variáveis discretas no desempenho) e análise fatorial (que analisa como as variáveis se agrupam em diferentes abordagens de desenvolvimento de negócios).

Nosso modelo incluiu variáveis de controle para garantir que as descobertas fossem generalizáveis em toda a indústria de serviços profissionais. Além disso, conduzimos entrevistas comportamentais de uma hora com mais de 80 desempenhadores de alto nível da nossa amostra e 40 executivos C-level das bases de clientes das empresas participantes.

Nossa análise revelou cinco perfis distintos que definem como os sócios de serviços profissionais abordam o desenvolvimento de negócios. No geral, os perfis estão igualmente representados nas empresas que estudamos, mas seu desempenho relativo está longe de ser igual. Descobrimos que quatro dos cinco (representando 78% dos sócios em nosso estudo) estão negativamente correlacionados com o desempenho. Apenas um—o Ativador—mostra um impacto positivo no desempenho e na receita.

A abordagem Ativador consiste em três comportamentos-chave: compromisso com o desenvolvimento de negócios, conexão com clientes e colegas e criação de valor através da colaboração. Neste artigo, examinamos o que torna a abordagem Ativador tão eficaz para empresas de serviços profissionais. Em seguida, detalhamos as principais características dos Ativadores e fornecemos orientações sobre o que as empresas podem fazer para ajudar cada sócio a se tornar um Ativador.

Os cinco perfis de desenvolvimento de negócios

De acordo com décadas de orientação em gestão, as empresas de serviços profissionais geralmente direcionam os sócios a perseguirem o objetivo atraente, mas ambíguo, de construir um “fosso” competitivo ao redor de seus clientes, que exclua concorrentes e mantenha os clientes retornando repetidamente. Mas, em vez de prescrever uma abordagem preferida para fazer isso, as empresas tendem a tornar o desenvolvimento de negócios uma “aventura escolha sua própria” para seus sócios voltados para o cliente. Talvez por isso encontramos a distribuição relativamente uniforme dos perfis na indústria de serviços profissionais; em nenhuma empresa a maioria dos sócios segue a mesma abordagem. E, embora a maioria dos sócios em nosso estudo exibisse características de mais de um perfil, cada um tinha um dominante. Vamos analisar cada perfil em detalhes. São eles:

1. Especialistas
2. Confidentes
3. Debatedores
4. Realistas
5. Ativadores

1 – Especialistas

Eles podem ser descritos como desenvolvedores de negócios relutantes. Eles se concentram em aprimorar suas reputações públicas como especialistas profundos em seus assuntos (geralmente através de publicações, palestras, liderança de pensamento, etc) e assumem que os clientes os procurarão por seus serviços. O desenvolvimento de negócios deles consiste principalmente em responder à demanda entrante de clientes cujas necessidades correspondem às suas habilidades e que já têm um orçamento reservado. Muito do seu trabalho vem de pedidos de propostas e concorrências ou de fornecer expertise em projetos de outros sócios.

2 – Confidentes

Eles são extremamente centrados no cliente, altamente responsivos e focados em construir uma reputação de executar um trabalho superior. Esses sócios dependem de relacionamentos com clientes que datam da faculdade de direito, escola de negócios ou empregos anteriores. Devido ao quanto investiram na construção dos relacionamentos, eles são bastante protetores com eles internamente. E, tendo estabelecido um histórico de excelente trabalho, esperam que os clientes voltem automaticamente. De todos os perfis de sócios que identificamos, os Confidentes são os mais próximos do modelo clássico de “consultor de confiança” que muitas vezes é considerado o padrão ouro na indústria.

3 – Debatedores

Eles são contrários que têm opiniões fortes sobre como os projetos devem ser executados e não têm medo de compartilhá-las, muitas vezes empurrando os clientes para fora de suas zonas de conforto. Eles acreditam que sabem o que é melhor e esperam que os clientes sigam sua liderança. Curiosamente, essa postura é uma que encontramos em trabalhos anteriores como altamente correlacionada com um desempenho forte em vendas B2B.

No entanto, o desempenho relativamente inferior dos Debatedores em serviços profissionais sugere que, enquanto esse perfil pode ser eficaz na venda de produtos como software, ele não é tão eficaz quando a pessoa que está vendendo é o produto. Como um cliente C-level nos disse:

“Eu quero que os sócios com quem trabalho desafiem meu pensamento. Mas se toda vez que nos sentamos eu sou informado de que estou ‘fazendo errado’, isso se torna mentalmente exaustivo.”

4 – Realistas

Eles se orgulham de sua transparência e honestidade com os clientes. Em nossa pesquisa com compradores C-level, apenas 10% dos entrevistados disseram que sua confiança nos sócios e nas empresas aumentou nos últimos cinco anos. Em um mercado repleto de sócios que exageram sua experiência e capacidades e frustram os clientes com faturas excessivas, os Realistas são completamente transparentes sobre o que podem e não podem entregar, quanto os serviços custarão e o que o cliente deve realisticamente esperar em termos de resultados e valor.

Como tal, eles evitam se colocar em situações de “sem vitória”—por exemplo, compromissos que provavelmente não produzirão os resultados pretendidos ou trabalhos que não podem ser entregues no prazo ou dentro do orçamento. Essa abordagem é muito eficaz para concluir trabalhos que atendam às expectativas, mas a atitude “meio copo vazio” dos Realistas pode ser desagradável para clientes que preferem uma abordagem mais aspiracional.

5 – Ativadores

Eles são construtores de redes. Eles dedicam uma parte significativa do seu tempo de desenvolvimento de negócios a identificar e engajar potenciais clientes através de ferramentas como LinkedIn e em eventos da indústria e patrocinados pela firma. Os Ativadores focam em estabelecer relacionamentos através das funções dos clientes e em todos os níveis hierárquicos.

Sua abordagem de desenvolvimento de negócios tende a ser proativa. Eles “colhem” negócios de sua rede—por exemplo, entrando em contato com clientes atuais e potenciais quando ocorrem mudanças no ambiente regulatório ou econômico. Eles também procuram oportunidades para apresentar seus clientes a sócios de outras áreas de prática em sua firma que acreditam que podem proporcionar valor. Em nossa regressão e análise, os profissionais que mais fortemente exibiram os comportamentos que tipificam o padrão Ativador tiveram o impacto mais positivo na receita.

O manual do ativador

O perfil do Ativador é caracterizado em grande parte por três comportamentos-chave.

Comprometimento com o desenvolvimento de negócios como uma parte crucial do trabalho.

Ativadores entendem que fornecer um serviço excelente não garante o próximo trabalho, então eles reservam e protegem tempo para o desenvolvimento de negócios. E eles equilibram seus esforços entre crescer relacionamentos existentes com clientes e adicionar novos clientes ao seu portfólio. Como os sócios em empresas de serviços profissionais são responsáveis não apenas por vender, mas também por entregar o trabalho, o desenvolvimento de negócios muitas vezes é deixado de lado por outras tarefas, especialmente quando um sócio não tem uma inclinação natural para isso.

Não-Ativadores passam 37% menos tempo em desenvolvimento de negócios do que Ativadores e relatam que fazem desenvolvimento de negócios apenas quando o tempo permite. Quase 90% dos Ativadores relatam que reservam tempo para desenvolvimento de negócios toda semana; apenas um terço dos sócios com outros perfis relata o mesmo. E os Ativadores equilibram o tempo de desenvolvimento de negócios voltado para o cliente em porções aproximadamente iguais entre novos e existentes clientes (22% novos e 23% existentes), enquanto os não-Ativadores, consistentes com sua crença de que realizar um bom trabalho para clientes automaticamente levará ao próximo negócio, dedicam quase o dobro do tempo aos clientes existentes em comparação aos potenciais (32% existentes e 17% novos).

Adam Ludwiczak, sócio da Marathon Capital, uma firma de serviços financeiros com foco em projetos de energia renovável, nos disse que planeja suas atividades de desenvolvimento de negócios antes do início da semana de trabalho. Todo domingo à noite, ele escreve três categorias em uma folha de papel em branco: interações com clientes, itens de ação específicos de negócios e maneiras de engajar potenciais clientes. Ao planejar o tempo de desenvolvimento de negócios da semana, ele usa esse esquema como um guia para quem contatar e por qual motivo. No final de cada dia, ele envia notas por e-mail para seus subordinados diretos, que as inserem no sistema CRM da Marathon. Ele marca as partes relevantes nas oportunidades para que os membros da equipe possam trabalhar juntos para manter o pipeline de desenvolvimento de negócios em movimento.

Katie Vickery, sócia do escritório de advocacia britânico Osborne Clarke, tem um compromisso com sua rotina de desenvolvimento de negócios que tem dado grandes resultados. Ela nos disse que passa metade de cada dia de trabalho em desenvolvimento de negócios. Ela posta no LinkedIn, curte ou comenta nas postagens de outras pessoas e acompanha mudanças de função e eventos pessoais. Ela lê o máximo possível, escaneando as notícias em busca de atualizações valiosas que pode enviar aos clientes. Ela também cria vídeos de liderança de pensamento: quando surge a inspiração, ela entra no estúdio interno da Osborne Clarke, grava um vídeo em cerca de 20 minutos e o publica no LinkedIn. Seu processo rende aproximadamente uma nova oportunidade de negócio a cada dois ou três dias.

Conectando com potenciais clientes, clientes e colegas.

Os Ativadores constroem redes robustas de clientes atuais e potenciais, especialistas em assuntos específicos e outros que podem fornecer valor. Eles utilizam suas redes para descobrir novas oportunidades de negócios, transformando contatos em clientes. Os Ativadores fazem isso não apenas para si mesmos, mas também para seus colegas, conectando clientes e potenciais clientes com outros sócios e áreas de prática dentro de suas firmas.

Os Ativadores também constroem redes através das organizações dos clientes, em vez de cultivar relacionamentos apenas com os principais tomadores de decisão sêniores. Eles operam sob a suposição de que nenhum relacionamento com o cliente é “seguro” e entendem que os executivos sêniores são menos propensos do que no passado a “favorecer” os parceiros de serviços profissionais atuais, apesar de relações comerciais e pessoais de longa data. Portanto, eles desenvolvem conexões com membros da equipe em toda a organização do cliente que, embora possam não controlar o orçamento, têm influência sobre como as decisões são tomadas.

Os não-Ativadores tendem a se concentrar estreitamente em um pequeno punhado de clientes-chave. Eles passam muito menos tempo em plataformas como LinkedIn e são menos intencionais no uso de eventos da firma. Um comportamento comum (particularmente com Confidentes e Especialistas) é acumular seus relacionamentos e evitar apresentar clientes a colegas em sua firma.

Relacionamentos com clientes são um jogo de soma zero para eles: trazer um colega desviaria a atenção do cliente para longe deles como a única fonte de valor. Pior, o colega poderia destruir o relacionamento arduamente conquistado, por exemplo, fornecendo um serviço ruim. Apenas 29% dos não-Ativadores frequentemente apresentam clientes a outros colegas em suas firmas—comparado com 73% para os Ativadores, que vendem o coletivo “nós” de suas firmas, em vez do “eu” de sua experiência pessoal.

Tom Day, sócio da PA Consulting, adotou essa abordagem com sua equipe para criar oportunidades com um potencial cliente em uma empresa de bens de consumo embalados (CPG, sigla do inglês Consumer Packaged Goods – por exemplo barbeadores, refrigerantes, molhos e pilhas). A equipe de Tom percebeu que o CEO da empresa estava ativo no LinkedIn e começou a responder às suas postagens.

Um dia, o CEO curtiu uma resposta de um dos membros da equipe. Em uma postagem de acompanhamento, a equipe convidou o CEO a visitar o laboratório de P&D da PA Consulting. O chefe de inovação da empresa de CPG começou a seguir a thread; então, ela curtiu outra postagem, e sua equipe entrou em contato com a de Tom para agendar uma visita ao laboratório. Graças em parte a essas conexões, a empresa de CPG contratou a PA Consulting para um acordo de sete dígitos, além de dois outros grandes projetos. “É sobre chegar às pessoas certas dentro de uma organização gigante,” ele diz. Se ele tivesse contatado o CEO diretamente sem a ajuda de sua equipe, o esforço provavelmente teria passado despercebido.

Kelly Kay, sócia-gerente global da prática de software na empresa de busca de executivos Heidrick & Struggles, também acredita no valor de conectar clientes com outros colegas na firma. Por exemplo, se ele está conversando com um CEO que está considerando formar uma equipe de liderança internacional, ele faz uma introdução aos seus colegas internacionais.

Sócios em muitas outras firmas não fazem isso porque não confiam uns nos outros ou porque seu plano de compensação não incentiva esse comportamento. Mas a Heidrick & Struggles incentiva e recompensa esse tipo de colaboração dentro da firma. Kelly diz que essa filosofia tem levado a negócios significativos tanto para a Heidrick quanto para ele mesmo e seus colegas.

Buscando maneiras de criar valor.

Os Ativadores ajudam clientes atuais e potenciais ao selecionar informações (sobre mudanças regulatórias, decisões judiciais, indicadores econômicos, eventos de notícias, etc.) que eles precisam estar cientes. Os Ativadores então engajam proativamente os clientes em conversas sobre possíveis questões e oportunidades.

Mesmo que as oportunidades de criar valor estejam fora de sua área de especialização, os Ativadores não hesitam em envolver seus clientes. Se eles não estão na melhor posição para fornecer serviços, conectam os clientes a outros sócios em sua firma ou a especialistas em assuntos específicos dentro de suas redes. Eles trabalham arduamente para evitar situações em que o cliente já tenha identificado uma necessidade e esteja pedindo às firmas para competir pelo negócio. Em vez disso, os Ativadores são voltados para o futuro. Eles percebem que, mesmo que parte desse alcance não se traduza em trabalho faturável no curto prazo, ele estabelece as bases para engajamentos no futuro.

A maioria dos sócios se esforça para ser altamente responsiva às necessidades dos clientes, o que, em termos de desenvolvimento de negócios, muitas vezes significa que são reativos—tipicamente esperando até que uma necessidade seja expressa antes de ter uma conversa comercial. Quase 73% dos Ativadores preferem engajar proativamente os clientes com uma oportunidade, comparado com apenas 36% dos não-Ativadores.

Eric Tresh, sócio do escritório de advocacia Eversheds Sutherland (um cliente nosso), passa a maior parte das manhãs revisando decisões recentes dos tribunais tributários. Ele então identifica clientes e potenciais clientes em sua rede para os quais as decisões representam uma oportunidade ou uma ameaça. Ele redige mensagens para suas conexões nessas organizações e propõe que se encontrem para discutir as implicações. Ele entende que seus clientes não têm tempo para monitorar os tribunais tributários em todas as jurisdições em que operam, então ele faz isso por eles. Ele não faz checagens vazias: ele envia uma mensagem apenas se realmente achar que é um desenvolvimento relevante. Seus clientes lhe dizem que, quando recebem uma mensagem dele, sabem que não é spam e que ele tem algo de valor para eles.

Construindo uma Equipe de Ativadores

Dirigir mudanças em empresas de serviços profissionais é diferente de dirigir mudanças em uma empresa B2B típica, onde um diretor de vendas ou de receita pode definir uma estratégia, ditar um processo de vendas e exigir que os representantes sigam o roteiro. Nas empresas de serviços profissionais, os sócios são coproprietários do negócio, e sua expertise é o próprio produto que a firma está vendendo. Como resultado, os sócios muitas vezes têm a liberdade de fazer o que quiserem em termos de desenvolvimento de negócios.

Estratégia de “Push-Pull”

Para cultivar uma abordagem de Ativador, as firmas precisam seguir uma estratégia de “empurrar-puxar”. Elas devem incentivar os sócios a adotarem comportamentos de Ativador, tornando essa abordagem o caminho de menor resistência. Para isso, as firmas devem investir em quatro áreas principais:

Treinamento e Coaching

A McDermott Will & Emery tem uma abordagem única para o desenvolvimento de negócios, cujo componente-chave é um programa global de treinamento para sócios sobre como gerenciar suas redes. Nos últimos cinco anos, a firma treinou mais de 500 sócios, resultando em relacionamentos mais fortes com clientes e ajudando a aumentar a receita da firma. A firma cresceu de $800 milhões para $1,8 bilhão, tornando-se o escritório de advocacia de crescimento mais rápido nos Estados Unidos.

A Eversheds Sutherland também oferece treinamento de desenvolvimento de negócios para seus advogados, começando no nível de associado, anos antes de serem considerados para sócio. O programa é ministrado pela equipe de desenvolvimento de negócios da firma, permitindo que os associados formem relacionamentos mais fortes e com mais valor agregado com os membros dessa equipe, o que será muito útil quando os associados se tornarem sócios.

Contratação e Seleção de Sócios

Tradicionalmente, as firmas se concentram na expertise técnica, impacto no cliente e carteira de negócios como critérios para decisões de seleção e contratação de sócios. No entanto, nossa pesquisa sugere que outros critérios, como a propensão para a colaboração, devem ser enfatizados. Isso é particularmente importante para firmas que usam a contratação de concorrentes como alavanca de crescimento. Trazer Confidentes ou Especialistas de outras firmas—mesmo que sejam geradores de negócios comprovados—pode ser um erro custoso se se recusarem a colaborar ou não conseguirem cultivar uma mentalidade de Ativador.

Para firmas com déficit de Ativadores, uma maneira inteligente de implantar esse talento escasso (até que outros possam ser contratados ou treinados para serem Ativadores) é atribuí-los como gerentes de relacionamento nas maiores e mais promissoras oportunidades de clientes da firma. Embora os outros quatro perfis de sócios tenham certas forças e possam adicionar diversidade e impacto a uma equipe voltada para o cliente, as firmas seriam bem aconselhadas a garantir que a pessoa responsável por seus maiores clientes se enquadre no perfil de Ativador.

Tecnologia

As firmas podem aumentar significativamente os comportamentos de Ativador investindo em tecnologia. A IA generativa, como o ChatGPT e o Google Gemini (anteriormente chamado de Google Bard), pode ajudar os sócios a descobrirem insights relevantes para os clientes a partir de grandes quantidades de informações publicamente disponíveis.

Sistemas de CRM podem incentivar os sócios a se engajarem proativamente com os clientes em determinados intervalos de tempo ou quando surgirem questões relacionadas ao cliente. Plataformas sociais como LinkedIn ajudam os sócios a identificar potenciais clientes com quem deveriam se conectar. Ferramentas internas de redes sociais, como Slack e Microsoft Teams, ajudam os sócios a identificar colegas com quem podem colaborar.

A Capstone Partners, uma das maiores firmas de banco de investimentos do mercado intermediário nos Estados Unidos, usa software de inteligência de relacionamento para revelar conexões entre sócios e potenciais clientes. Essa tecnologia ajuda a aplicar pontuações de relacionamento a colegas, contatos e clientes e, com base nesses dados, constrói listas de compradores altamente segmentadas. Isso ajuda a garantir uma comunicação eficaz e uma comunicação simplificada entre sócios, clientes e potenciais clientes. A tecnologia também permite que os banqueiros identifiquem rapidamente a pessoa certa a ser contatada em cada empresa alvo e capturem e acompanhem pontos de contato e interações com potenciais clientes, tornando os esforços de geração de leads mais eficientes.

A Finnegan, um escritório de advocacia boutique líder em propriedade intelectual, utiliza tecnologia de gestão de experiência em toda a firma para capturar insights profundos sobre práticas, indústrias, tribunais, juízes, clientes, processos judiciais e a variada experiência técnica dos profissionais de PI da firma. Usando esse catálogo da experiência coletiva de trabalho da firma, conhecimento técnico e perfis de assuntos específicos, os sócios podem facilmente identificar e destacar os colegas que trazem as habilidades, conhecimentos e expertise certos para possíveis engajamentos, ganhando assim mais trabalho de clientes existentes e novos.

Incentivos e Recompensas

As firmas devem reforçar o comportamento de Ativador que desejam ver replicado em toda a organização. A exigência da Baker McKenzie de que os sócios identifiquem colaborações com colegas como parte de seus memorandos de compensação é uma maneira de incentivar a colaboração. A McDermott Will & Emery encoraja uma competição saudável entre seus sócios, pedindo-lhes que registrem pelo menos duas atividades de desenvolvimento de negócios por semana.

Atividades qualificadas são substantivas, como participar de uma reunião de apresentação, fazer networking com contatos em um evento e compartilhar insights ou tendências de forma não faturável. Os líderes da firma reconhecem os sócios que demonstram um compromisso constante com o desenvolvimento de negócios, e os clientes reconhecem o impacto positivo em seus relacionamentos de trabalho e suporte a seus negócios.

Conclusão

Em um mundo onde os clientes são menos leais às firmas de serviços profissionais e fortes relacionamentos não garantem a próxima peça de negócios, os Ativadores constroem redes robustas de clientes, potenciais clientes e colegas. Ao serem proativos em sua abordagem de desenvolvimento de negócios, eles têm muito mais probabilidade de criar demanda em vez de enfrentar a concorrência.

Os 5 Perfis em resumo:

Cinco perfis distintos caracterizam os parceiros em empresas de serviços profissionais. Embora um indivíduo possa exibir traços de vários perfis diferentes, um será dominante.

Especialista

• Responde à demanda estabelecida em vez de criar demanda proativamente
• Lidera com uma profunda expertise em assuntos específicos que correspondem às necessidades do cliente
• Prioriza clientes com orçamentos estabelecidos

Confidente

• É altamente responsivo às necessidades do cliente
• Oferece serviço excepcional
• Constrói relacionamentos profundos com os clientes
• Alavanca um histórico forte de trabalho com clientes para obter novos negócios
• Enfatiza relacionamentos de mais alto nível

Debatedor

• Foca em definir
• Tem opiniões muito firmes
• Adora debater com os clientes sobre o que é melhor para o negócio deles
• Traz soluções inovadoras para o cliente
• Espera que o cliente concorde com o plano de ação

Realista

• Foca em definir expectativas adequadas com o cliente
• Discute abertamente orçamentos, taxas e questões de cronograma com o cliente
• Está confortável em dizer não ao cliente
• Evita deliberadamente situações sem saída

Ativador

• Alavanca eventos e plataformas sociais para construir uma rede robusta de clientes
• Educa os clientes sobre tendências e questões críticas
• Engaja proativamente os clientes em novas oportunidades de trabalhar juntos
• Introduz clientes a outros parceiros e áreas de prática

Como os 5 perfis afetam o desempenho

Este gráfico abaixo ilustra o efeito na receita quando um parceiro com desempenho médio se esforça mais em um determinado perfil. Mover-se de uma demonstração fraca para uma forte de habilidades de Ativador resulta em um aumento na geração de receita de até 32%. O oposto é verdadeiro para as outras abordagens, todas negativamente correlacionadas com o desempenho. Por exemplo, uma mudança de fraco para forte no perfil de Especialista resulta em uma queda na geração de receita de até 15%.

Impacto no desempenho (geração de receita)

Força do perfil (baseado no grau em que uma pessoa demonstra os atributos associados a um determinado perfil)

O que os Ativadores fazem bem

Esses comportamentos de desenvolvimento de negócios podem ajudá-lo a melhorar seu desempenho.

Comprometer-se

• Reserve tempo para realizar desenvolvimento de negócios toda semana
• Proteja o tempo para o desenvolvimento de negócios para que não seja ocupado por outros trabalhos
• Envolva-se consistentemente com clientes e prospectos
• Siga rigorosamente as oportunidades que foram discutidas
• Acompanhe contatos e acompanhamentos no sistema CRM da sua empresa

Conectar-se

• Faça um número significativo de conexões no LinkedIn
• Faça um esforço concentrado para expandir o número de contatos na sua rede
• Verifique e publique regularmente no LinkedIn
• Participe regularmente de eventos de negócios
• Estabeleça metas específicas para ligações ou reuniões pós-evento
• Procure oportunidades para conectar clientes com colegas que possam oferecer valor

Criar

• Entre em contato regularmente com clientes com atualizações sobre tendências regulatórias, econômicas ou outras
• Identifique proativamente novas formas de trabalhar com clientes
• Verifique regularmente para avaliar as necessidades atuais dos clientes
• Forneça conselhos a clientes e prospectos, mesmo quando você não está ativamente envolvido em trabalho pago

Fonte:

Periódico Harvad Business Review, Novembro – Dezembro de 2023

Sobre os autores:

Matthew Dixon, Ted McKenna, Rory Channer e Karen Freeman são sócios fundadores da DCM Insights, uma empresa que ajuda firmas de serviços profissionais a melhorar o desenvolvimento de negócios. Eles trazem uma rica experiência de liderança e inovação em suas respectivas áreas, contribuindo significativamente para o campo do desenvolvimento de negócios.

Biografias dos Sócios da DCM Insights

Matthew Dixon é um dos sócios fundadores da DCM Insights. Ele é coautor de dois livros influentes: The Challenger Sale e The JOLT Effect. Sua carreira é marcada pela dedicação à melhoria das práticas de vendas e desenvolvimento de negócios, ajudando firmas a construir estratégias eficazes e sustentáveis.

Ted McKenna também é sócio fundador da DCM Insights e coautor de The JOLT Effect. Antes de fundar a DCM Insights, McKenna foi líder global de conhecimento na Russell Reynolds Associates, onde aprimorou sua expertise em desenvolvimento de negócios e liderança de conhecimento.

Rory Channer é sócio fundador da DCM Insights. Antes de se juntar à DCM Insights, Channer atuou como Chief Business Development Officer na McDermott Will & Emery. Sua experiência na McDermott lhe proporcionou uma visão profunda sobre a importância do desenvolvimento de negócios em firmas de serviços profissionais.

Karen Freeman é sócia da DCM Insights e traz uma vasta experiência de sua atuação como Senior Manager of Learning na McKinsey & Company. Sua experiência em treinamento e desenvolvimento é essencial para a missão da DCM Insights de ajudar firmas a desenvolver suas habilidades de negócios.

A Abordagem de DCM Insights

A DCM Insights adota uma abordagem baseada em pesquisa para ajudar firmas de serviços profissionais a melhorar suas práticas de desenvolvimento de negócios. Eles se concentram em cultivar o perfil de “Ativador” entre os sócios, incentivando comportamentos que criam uma rede robusta de clientes e colegas e que promovem uma abordagem proativa no desenvolvimento de negócios. A empresa acredita em treinar e apoiar os profissionais para que eles possam construir e manter relacionamentos fortes e duradouros com seus clientes.

Alguns Livros e Publicações

– The Challenger Sale: Coautor Matthew Dixon, este livro introduz a metodologia de venda Challenger, que enfatiza o ensino, a adaptação e o controle do processo de vendas, em vez de apenas responder às necessidades dos clientes.

– The JOLT Effect: Coautores Matthew Dixon e Ted McKenna, este livro oferece insights sobre como superar a inércia dos clientes e impulsionar as vendas.

A combinação de experiência prática e pesquisa acadêmica dos sócios da DCM Insights fornece uma base sólida para suas recomendações e estratégias, ajudando as firmas de serviços profissionais a navegar em um mercado competitivo e em constante mudança.

Tradução desse artigo e notas complementares fornecidas pelo ChatGPT 4