A estratégia do Chipotle sempre foi mais complicada do que a de seus concorrentes. Em vez de se concentrar em apenas uma ou duas dimensões, como qualidade ou preço, o Chipotle busca competir em quatro áreas: qualidade, valor, velocidade e personalização. Isso é diferente das estratégias mais simples adotadas por muitos restaurantes de fast-food. Enquanto a maioria se concentra em apenas uma ou duas dessas áreas, o Chipotle oferece todas as quatro.
Os incidentes de segurança alimentar foram um sintoma dessa dificuldade. Ao contrário dos Fast-Food (restaurantes de serviço rápido) tradicionais, que geralmente preparam sua comida em um centro de distribuição central e apenas reaquecem e montam os pedidos no local, o Chipotle exige que a carne e os produtos frescos sejam cozidos do zero em cada local, o que exige níveis extremamente altos de cuidado.
A empresa vinha trabalhando nessas questões desde os sustos com a saúde. Introduziu o que chama de “Food Safety Seven”, uma lista de verificação para garantir que gerentes e funcionários estivessem seguindo as melhores práticas, mas esse sistema ainda não havia se tornado rotina. Eu vi que precisaríamos trabalhar na implementação e reforço dos bons hábitos.
Outra pressão sobre as capacidades operacionais e a cultura do Chipotle era a velocidade com que havia crescido nos anos anteriores à minha chegada, adicionando aproximadamente 200 restaurantes por ano. Esse ritmo de expansão era louvável e os clientes não conseguiam receber o suficiente.
No entanto, a capacidade da empresa de contratar e treinar funcionários não acompanhava o ritmo. O atendimento ao cliente foi ainda mais prejudicado por um novo aplicativo móvel que permitia que as pessoas fizessem pedidos online, mas não lhes dava uma maneira de evitar a longa espera na fila que eu e Steve encontramos. Por fim, notei que, embora o Chipotle estivesse gastando $150 milhões por ano em marketing, sua mensagem não era muito proeminente.
Na minha mente, e em conversas que tive com os diretores do Chipotle, um plano de virada começou a se formar. Quando aceitei o cargo de CEO, em março de 2018, eu e a equipe começamos a trabalhar para implementá-lo.
Alimentos com integridade
Nosso primeiro objetivo foi focar ainda mais em manter uma grande cultura culinária. Como parte de uma campanha de marketing chamada “For Real”, nós apresentamos de forma transparente nossa lista completa de ingredientes em nosso site, em nossos restaurantes, em nossos canais de mídia social e em nossa publicidade. Lançamos um programa de treinamento educacional e dissemos aos gerentes para incentivar seus membros da equipe a começarem a pensar mais como chefs. Fornecemos a todos os nossos funcionários um guia de bolso sobre nossos ingredientes e nossas expectativas para cumprir nosso propósito e nossa promessa de “alimentos com integridade”.
Agora eles sabem provar a comida que estão preparando – para garantir que haja sal suficiente no arroz e não muito coentro no guacamole. Ensinamos a eles que o sabor de abacates e limões pode variar de acordo com a estação, então eles precisam testar e recalibrar constantemente as proporções que usam.
De igual importância foi trazer de volta nosso foco no cliente.
Os gerentes lembraram suas equipes de perguntar aos clientes o que achavam da comida, se o equilíbrio entre arroz e frango estava certo, se tinham molho suficiente, e depois realmente ouvir o feedback.
Também reconheci que o Chipotle se beneficiaria muito se pudesse aproveitar o poder do digital.
Nosso aplicativo móvel incipiente seria um ponto positivo para os clientes apenas se reconfigurássemos nossos restaurantes para permitir a retirada na fila. Então criamos prateleiras de pegar e levar ao lado dos caixas em todos os restaurantes e educamos os clientes sobre como encontrar sua comida.
Também resolvemos outro problema que estava prejudicando nossa reputação: aqueles que esperavam na fila podiam ver quando os funcionários paravam de servi-los para montar um pedido online, e isso os irritava. Então criamos uma segunda “cozinha” nos fundos do restaurante, gerenciada por uma equipe separada, que se concentrava exclusivamente em pedidos online. E adicionamos um novo sistema de computador que alimentava esses pedidos em uma tela de leitura fácil. Essas etapas podem parecer soluções simples, mas realizá-las em 2.400 restaurantes não foi uma tarefa simples.
Conseguimos fazer isso porque, embora o Chipotle seja uma empresa de $6 bilhões, ele ainda tem a sensação de uma startup.
Havia muito pouca burocracia.
Seis meses depois de eu começar como CEO, realizamos nossa conferência anual para gerentes gerais – cerca de 3.500 pessoas ao todo. E embora isso pareça um grande número, parecia íntimo e casual. Eu também pude perceber que todos já estavam entusiasmados com a implementação dessas mudanças.
A outra área que identifiquei para melhoria – marketing – continua a evoluir. Na esteira de seus problemas de segurança alimentar em 2015, o Chipotle havia começado a promover fortemente ofertas locais de compre um e leve dois para atrair clientes de volta aos seus restaurantes. Foi uma abordagem muito defensiva, cara e focada em promoções, e os brindes não eram o que a marca precisava. Então mudamos nossos gastos com marketing para mídias sociais e televisão, onde nossa mensagem – por exemplo, For Real – se tornou muito mais ressonante.
O programa de recompensas é outra peça importante disso. Hoje temos mais de 22 milhões de membros em nosso banco de dados e estamos coletando informações para entender melhor o que os motiva a entrar em um restaurante para comer ou fazer e retirar um pedido, e como podemos incentivá-los a fazer isso com mais frequência. O Chipotle estava um pouco atrasado nesse jogo, mas o lado positivo é que conseguimos observar o que todos os outros estão fazendo, aprender e aproveitar os melhores componentes dos esforços de outras empresas.
Ainda estamos nos estágios iniciais de recompensas, impulsionando inscrições e começando a personalizar e customizar ofertas. Com o tempo, espero, a compreensão e a visão que alcançarmos com esse trabalho trarão um grande retorno.
Uma área em que não mexemos muito é a comida. Dou muito crédito ao meu antecessor, Steve: ele criou um cardápio em que cada combinação realmente funciona. Mesmo que você esteja comendo vegetariano, cetogênico, paleo ou Whole30, o Chipotle tem algo para você. Então, em vez de adicionar muitos novos itens ou promover itens do mês, nossas ofertas por tempo limitado enfatizam variações em ofertas conhecidas – como proteínas como peito de boi defumado, por exemplo – e tigelas estilo de vida (disponíveis com um clique online) como opções orientadas pela dieta. Adicionamos também carne assada, e criamos uma nova receita para nosso dip de queijo, que precisava de melhoria. Mas, ao contrário da maioria dos outros restaurantes, não precisamos – e ainda não precisamos – reformular nosso menu para atrair clientes.
Adaptação durante a pandemia
Antes de março de 2020, o Chipotle já estava investindo em acesso digital, mas aceleramos isso diante da Covid-19. Apesar do cenário difícil, conseguimos pivotar e nos adaptar às necessidades em rápida mudança de nossos clientes – um testemunho da durabilidade de nosso modelo de negócios e da força de nossos membros da equipe.
Durante a pandemia, realizamos verificações de bem-estar e oferecemos licença remunerada aos funcionários para garantir a segurança deles e de nossos clientes. Também aumentamos os salários dos restaurantes e expandimos nossa parceria com a Guild Education, que permite que nossos funcionários obtenham diplomas universitários. O Chipotle cobria 100% dos custos de mensalidade para quase 100 opções de graduação, e também temos um programa de reembolso de mensalidade.
No início da pandemia, lançamos rapidamente parcerias adicionais de entrega de terceiros com Uber Eats e GrubHub e direcionamos todas as nossas mensagens de marketing para entrega gratuita e protocolos de segurança. O negócio permaneceu aberto, e esses protocolos foram reforçados por investimentos anteriores, incluindo sistemas avançados de filtragem de ar e sanitizantes em todos os restaurantes.
Nossas vendas digitais cresceram 174,1% ano após ano, totalizando US $ 2,8 bilhões, representando 46,2% de todas as vendas em 2020. Cerca de metade dessa comida foi entregue, beneficiando-se de nossas parcerias expandidas. Pedidos antecipados e a conveniência de mais “Chipotlanes” drive-through representaram as vendas restantes.
Ao longo dos últimos anos, o Chipotle ilustrou como uma empresa pode ser revitalizada ao se concentrar em seus valores fundamentais originais – no nosso caso, excelência culinária e excelente atendimento ao cliente. Quando cheguei à empresa, algumas pessoas estavam perguntando se deveríamos expandir para o café da manhã, ou mudar para alimentos congelados para aumentar a segurança, ou oferecer combos de refeições como as redes de hambúrgueres fazem. Sabíamos que não deveríamos fazer nada disso. Apenas precisávamos ficar ainda melhores em fazer o que as pessoas já amavam em nós. Três anos depois, é gratificante ter ajudado a tornar isso realidade.
Fonte:
Periódico HBR, novembro de 2021
Sobre o autor:
No início de 2024 Brian Niccol fazia parte do conselho de administração da KB Home, uma das maiores construtoras de casas nos Estados Unidos, e da Chipotle Cultivate Foundation, organização sem fins lucrativos da Chipotle. Ele anteriormente fez parte do conselho da Harley-Davidson. O Sr. Niccol possui uma graduação pela Miami University e um MBA pela University of Chicago Booth School of Business. Ele era o CEO da Chipotle em novembro de 2021, época em que esse artigo foi publicado.