Quando assumi o cargo de CEO na ADM – Archer Daniels Midland, em 2014, tinha uma visão clara para o futuro de nossa empresa de produtos e serviços agrícolas centenária. Nos três anos anteriores, como COO da ADM, trabalhei com o restante da equipe de liderança para simplificar e reorganizar nossas divisões e reorientar todos para investimentos inteligentes e inovação. Tornamo-nos muito mais estratégicos e disciplinados em relação a capital, custos e caixa, e melhoramos significativamente nossa posição financeira. Agora era hora de direcionar toda a nossa atenção para outro “C”: os consumidores.
Meu objetivo era focar nosso negócio não apenas na compra, processamento e venda de commodities – o que nos deixava vulneráveis à volatilidade do mercado por muito tempo -, mas também em produtos e serviços nutricionais de valor agregado, que representavam um setor mais estável em que poderíamos nos aproximar de nossos clientes e construir uma base mais ampla para crescimento e impacto. Precisávamos pensar mais profundamente sobre os consumidores finais das ofertas da ADM – bilhões de pessoas e animais ao redor do mundo – e servi-los melhor.
Nove anos depois, conseguimos fazer exatamente isso: reorganizamos a empresa em três segmentos: serviços agrícolas e oleaginosas, que adquire, transporta, negocia, esmaga e processa oleaginosas e grãos; soluções de carboidratos, que se concentra no processamento de milho e trigo em amidos, adoçantes e insumos para produtos industriais e de consumo; e nutrição, que desenvolve e fornece sabores, ingredientes especiais e serviços de formulação para clientes de alimentos, bebidas e nutrição animal, juntamente com soluções orientadas para saúde e bem-estar. Em todas as três unidades, agora vendemos não apenas commodities cruas ou processadas, mas produtos diferenciados. E identificamos três tendências macroglobais de longo prazo – segurança alimentar, sustentabilidade e saúde e bem-estar – em torno das quais estamos tomando decisões de alocação de capital, estratégicas e operacionais.
Essa transformação não foi radical, mas metódica e orientada por missão. Em 2019, revelamos um novo propósito corporativo – “desbloquear o poder da natureza para enriquecer a qualidade de vida” – e acredito que, ao longo da última década, nosso foco intensificado em inovar para o cliente nos aproximou ainda mais de cumprir esse propósito.
Uma breve história
A Daniels Linseed Company, mais tarde renomeada Archer Daniels Midland e hoje conhecida simplesmente como ADM, começou em 1902 com um moinho de óleo de linhaça em Minneapolis. Ao longo das próximas décadas, a empresa se mudou para Decatur, Illinois; começou a processar outras oleaginosas, moer milho e trigo, operar elevadores de grãos e redes de transporte; e expandiu-se para o exterior, para Europa, México e América do Sul. De 1965 a 2005, a ADM continuou a expandir sua capacidade de commodities e rede de transporte e adicionou produção de etanol e biodiesel.
Em 2006, minha antecessora, Patricia Woertz, foi contratada como CEO para profissionalizar e trazer mais governança corporativa para a ADM. Ela foi encarregada de desenvolver uma cultura mais baseada em processos que priorizasse a segurança dos funcionários, ética e conformidade, e um plano estratégico de longo prazo. Ela trouxe muitos externos experientes para ajudá-la: uma CHRO do Citigroup, um CFO da General Motors e, em 2011, eu, do Dow Chemical, como COO.
Eu venho de uma família de agricultores e advogados em uma pequena cidade na Argentina, mas cresci para ser um engenheiro industrial com uma queda para investigar problemas e oportunidades e trabalhar com outros para resolvê-los ou aproveitá-los. Depois de me formar no Instituto de Tecnologia de Buenos Aires e trabalhar como programador de computador – um trabalho fascinante, porque me ajudou a entender melhor como eu e outros pensamos – juntei-me ao Dow, onde subi de cargo para empregos no Brasil e na sede em Michigan, eventualmente me tornando presidente da divisão de desempenho. Foi então que recebi uma ligação de Pat.
Na época, a ADM ainda enfrentava desafios: a internet havia limitado sua vantagem informacional; era muito dependente dos ciclos de negociação de commodities; suas então três divisões (processamento de oleaginosas, processamento de milho e serviços agrícolas) eram muito compartimentadas; e em toda a empresa as pessoas se concentravam demais no crescimento das linhas de negócios existentes – ou seja, vendendo mais frutose, mais etanol e mais óleo de milho – em detrimento da inovação. No entanto, a empresa estava cheia de pessoas comprometidas, inteligentes e enérgicas, e, dada sua dimensão e alcance global, estava perfeitamente posicionada para aproveitar algumas oportunidades promissoras. Só precisávamos melhorar nossa eficácia operacional e desempenho financeiro e depois focar em adicionar mais valor para nossos clientes e usuários finais.
Quando se tem muito trabalho a fazer, sempre é inteligente dividi-lo em pedaços. Eu estruturei meus planos para a ADM como uma série de horizontes estratégicos – cada um com um prazo e um objetivo específico. O primeiro objetivo era nos prepararmos financeiramente para a jornada rumo à criação de valor e priorizar o retorno sobre o capital investido (ROIC) como métrica de sucesso para que pudéssemos nos impulsionar de inovações incrementais para transformadoras.
Ray Young, na época o CFO, e eu lideramos a equipe por meio de uma avaliação sistemática de nosso portfólio e vendemos negócios com baixa adequação estratégica e potencial de ROIC – por exemplo, cacau, chocolate e fertilizantes sul-americanos. Também identificamos novos produtos com alta adequação estratégica e potencial de ROIC, como emulsificantes, suplementos nutricionais e proteínas vegetais, e em 2013 lançamos nossa divisão de ingredientes especiais em torno deles. Simultaneamente, começamos a tomar decisões melhores em relação aos três Cs que mencionei anteriormente – capital, custo e caixa – e treinamos todos os nossos líderes de negócios para fazer o mesmo. Por exemplo, reduzimos os gastos anuais com capital de US$ 2 bilhões para US$ 1 bilhão simplesmente priorizando iniciativas estratégicas, de economia de custos e de construção de capacidade, em vez de distribuir dinheiro com base na história ou tamanho da divisão.
Reorientando para o futuro
Em 2014, Pat anunciou sua aposentadoria, e o conselho me selecionou como sua sucessora. Até então, meu papel havia sido focar principalmente em desempenho e estratégia. Agora, eu precisaria prestar tanta atenção à cultura organizacional, talento, desenvolvimento tecnológico e gerenciamento de nossos stakeholders externos. Mas, ultimamente, eu teria três preocupações principais: decidir em quais mercados a ADM deveria atuar, nomear os líderes de nossas equipes em cada uma dessas áreas e alocar capital entre elas. Eu estava animada para aprender com meus colegas e capacitá-los a me ajudar a analisar a evolução da indústria alimentícia e escolher para onde levar nosso negócio em seguida.
Depois de nos tornarmos uma empresa mais financeiramente sólida e focada, estávamos prontos para nos concentrar em nossos clientes. Quais produtos e serviços ou estratégias de marketing e vendas atrairiam mais e diferentes tipos deles? Essa pergunta nos levou aos três macrotendências – segurança alimentar, sustentabilidade e saúde e bem-estar – e a mais solução de problemas e inovação em torno delas. Como poderíamos criar um fornecimento de alimentos seguro e melhor para os 10 bilhões de pessoas projetadas para habitar o planeta até 2050? Atender à crescente demanda por alimentos e suplementos mais saudáveis? E satisfazer as pessoas, empresas e comunidades cada vez mais determinadas a fazer negócios apenas com empresas na vanguarda do movimento de sustentabilidade?
Identificamos seis plataformas de crescimento: grãos diferenciados (como não transgênicos ou de origem local); soluções sustentáveis (como biocombustíveis e embalagens ecologicamente corretas); biossoluções (materiais industriais à base de plantas); proteínas alternativas; modulação do microbioma (como prebióticos e probióticos para saúde metabólica, digestiva e do sistema imunológico); e soluções microbianas (usando biologia sintética, como fermentação, para produzir alimentos e materiais sustentáveis).
Para fortalecer a unidade de ingredientes especiais (que em breve se tornaria a unidade de nutrição) que abrigaria muitas dessas novas linhas de produtos, começamos a integrar uma grande aquisição: a Wild Flavors, uma produtora suíço-alemã de ingredientes naturais e sabores para bebidas, que a ADM havia comprado por US $ 3 bilhões em julho de 2014. Seu negócio complementava, em vez de se sobrepor ao nosso, e retivemos muitos de seus executivos, esperando aprender com sua experiência em servir diversos tipos de clientes com produtos mais diferenciados. Com um entendimento profundo de seus clientes e um forte processo de prototipagem e design iterativo que poderia levar uma ideia do cliente da concepção à conclusão em semanas, a Wild estava no negócio de “soluções de concierge” que eu queria que a ADM abraçasse.
Com essas mudanças, lancei um novo desafio para nossa organização: construir uma unidade de negócios de nutrição lucrativa, ao mesmo tempo em que alcançávamos um ROIC de 10% em toda a empresa até 2020. Nosso comitê de alocação de capital deu à equipe de nutrição o dinheiro necessário para crescer, mas também exigiu que a equipe o gastasse de forma responsável e atendesse a determinados benchmarks – incluindo superar as taxas de crescimento de vendas da indústria e aumentar as margens. Enquanto isso, outras partes do negócio começaram a migrar para produtos mais complexos e serviços turnkey para alcançar mais clientes. Por exemplo, nossa unidade de processamento de oleaginosas começou a produzir e comercializar misturas, enquanto nossa unidade de serviços agrícolas começou a entregar grãos diretamente aos clientes em vez de trabalhar por meio de um intermediário.
Dentro da equipe de liderança, criamos um comitê de inovação, que se reunia a cada duas semanas para discutir prioridades, recursos e investimentos. E em 2016, fomos um passo além e lançamos a ADM Ventures, um grupo dedicado a explorar novas oportunidades de negócios dentro de nossas seis áreas-alvo.
Nada disso diminuiu nossa eficácia operacional. Na verdade, continuamos determinados a melhorá-la. Em 2018, instituímos um programa que chamamos de Readiness, que padronizou ainda mais nossos processos e rastreamento de métricas em todas as unidades, achatou nossa hierarquia de 11 camadas para seis sem reduzir o número de funcionários e equipou nossos gerentes de linha de frente com práticas e dados compartilhados. Um ano depois, criamos centros de excelência para que todas as nossas equipes operacionais pudessem se reportar a uma função central que garantiria altos padrões de qualidade, utilidade ou uso de energia, aquisições e saúde ambiental e segurança em toda a ADM.
Evoluindo o foco
Graças a todo esse trabalho árduo, à resiliência de nossa equipe global e à natureza essencial do negócio de alimentos, conseguimos enfrentar a pandemia melhor do que muitas outras empresas. Alcançamos nossa meta de ROIC de 10% até o final de 2021, e 2022 entregou o melhor desempenho financeiro da história de 120 anos da ADM. Hoje estamos olhando para o nosso próximo horizonte estratégico, e meu pensamento como CEO está se consolidando em torno de um novo conjunto de Cs: cultura, cibersegurança, clima e consumidor.
Durante todo o meu mandato na ADM, tenho tentado instilar uma cultura de aprendizado. Isso começa com a escuta de opiniões – não apenas da minha equipe executiva, mas de pessoas em toda a empresa e fora dela. Eu sou um grande defensor de visitas a locais, reuniões individuais e diálogo saudável e debate, e frequentemente posso ser ouvido dizendo: “Eu sei que há pessoas mais inteligentes nesta sala do que eu.”
Também é fundamental, é claro, atrair grandes talentos, colocar a pessoa certa em cada função e garantir que você tenha pontos de vista diversos, especialmente no topo. A lista atual de líderes da ADM representa uma variedade de indústrias e origens raciais e culturais; todos foram escolhidos pelo compromisso e cuidado que colocam em seu trabalho e pelo que chamo de “energia de ativação” – a capacidade de mobilizar as pessoas para a mudança.
Depois de consultar meus colegas, eu, como CEO, sou responsável por alocar capital e definir estratégia, mas confio que outros executarão conforme acharem adequado. Aqui está um exemplo: Recentemente, nosso comitê de capex deu ao negócio de nutrição fundos para adquirir uma empresa de citros dos EUA. Quando o líder do comitê, Vince Macciocchi, voltou pedindo também a aquisição de uma segunda empresa de citros, na Europa, meus colegas inicialmente hesitaram. Mas eu deixei Vince, como o especialista em seu campo, apresentar seu caso e eventualmente lhe dei luz verde. “Prove que estamos ambos certos”, eu disse a ele – e ele fez.
No front cibernético, estamos mergulhando em tecnologias digitais, desde rastreamento por satélite até IA, que impulsionarão eficiência e transparência em nossa cadeia de suprimentos. Por exemplo, nossa joint venture com a plataforma digital Covantis usa um processo de blockchain para rastrear remessas. Ao mesmo tempo, estamos instalando automação aprimorada e sistemas de controle mais sofisticados e aumentando o uso de análises em mais de 50 instalações de produção globalmente.
Esses investimentos também nos ajudarão a melhorar nos fronts do clima e do consumidor, que agora estão inextricavelmente ligados, dadas as expectativas em torno da responsabilidade social corporativa. Rastreabilidade de alimentos e a segurança do suprimento agora são requisitos indispensáveis para qualquer empresa em nosso setor, e nossa integração vertical e alcance global nos permitem entregá-los. Por exemplo, podemos garantir a alguém que compra um hambúrguer à base de plantas na Índia que apenas a ADM tocou em tudo, desde os grãos do fazendeiro de Iowa até o produto final.
Outro objetivo relacionado ao clima que acreditamos que envolverá ainda mais os consumidores é nos tornarmos um facilitador da descarbonização. Por exemplo, nosso negócio de serviços agrícolas e oleaginosas começou a desenvolver parcerias significativas em agricultura regenerativa; nossa divisão de soluções de carboidratos criou uma unidade de bio-soluções, que está trabalhando em substitutos amigáveis ao carbono para produtos químicos à base de petróleo; e nosso negócio de nutrição está inovando em todo o portfólio para satisfazer o crescente interesse dos consumidores em ofertas desenvolvidas de forma mais sustentável.
Na última década, a ADM percorreu um longo caminho desbloqueando o poder da natureza para enriquecer a qualidade de vida das pessoas. Mas nossa equipe de 42.000 pessoas ao redor do mundo tem muito mais trabalho a fazer.
Fonte:
Periódico HBR setembro – outubro de 2023
Sobre o autor
Juan R. Luciano é presidente do conselho de administração, presidente e diretor executivo da ADM.
Luciano ingressou na ADM em 2011 como vice-presidente executivo e diretor de operações. Ele foi nomeado presidente em fevereiro de 2014 e, em janeiro de 2015, tornou-se o nono diretor executivo da história de 112 anos da ADM. Ele se tornou presidente do conselho em janeiro de 2016.
Sob a liderança de Luciano, a ADM passou por uma evolução notável, aproveitando mais de um século de herança para criar um negócio global de nutrição, com uma variedade líder na indústria de ingredientes e soluções que estão abrindo as portas para oportunidades de crescimento em áreas-chave de tendências macroglobais. Ele liderou o aumento do uso de tecnologias inovadoras para atender às necessidades dos clientes e liderou uma campanha de crescimento estratégico que expandiu a presença global da ADM, construindo capacidades e adicionando talento e experiência que permitem criar valor em todas as partes da cadeia de valor global.
Antes de ingressar na ADM, Luciano teve um mandato bem-sucedido de 25 anos na The Dow Chemical Company, onde atuou como vice-presidente executivo e presidente da divisão de Performance.