- Resumo do artigo:
A questão
Nenhuma equipe na história recente do automobilismo da Fórmula Um teve tanto sucesso quanto a Mercedes-AMG Petronas. Que lições as organizações podem aprender com as práticas de seu líder, Toto Wolff?
O contexto
A Mercedes e seu líder Wolff concederam à professora Anita Elberse, da Harvard Business School, acesso especial aos bastidores, permitindo que ela os observasse de perto enquanto se preparavam, competiam e analisavam seu desempenho nas corridas.
A conclusão
Usando o que aprendeu sobre o estilo de gestão de Wolff, a professora Elberse apresenta seis lições de liderança que podem ajudar empresas de todos os tipos a desenvolver uma cultura vencedora.
A Autora desse artigo é Anita Elberse, que é Professora de Administração de Empresas na Harvard Business School.
A fórmula um
A Fórmula Um (F1) é a competição de automobilismo mais prestigiada do planeta. A cada temporada, de março a dezembro, 10 equipes de F1 participam de corridas pelo mundo. A temporada de 2022 apresentou 22 finais de semana de “Grand Prix” em cinco continentes. Cada um envolve três dias de eventos: sessões de treinos na sexta-feira e sábado, sessões de classificação ou corridas de classificação curtas para determinar as posições de largada mais tarde no sábado, e a corrida real no domingo. Quase meio bilhão de telespectadores únicos sintonizam na cobertura televisiva da F1 ao longo da temporada, e a ação no local pode atrair até 400.000 espectadores ao vivo.
É incrivelmente difícil vencer uma corrida de Fórmula Um apenas uma vez. O esporte é frequentemente decidido por margens medidas em milésimos de segundos. Tudo, desde a engenharia do carro na fábrica até a multiplicidade de decisões tomadas na pista durante um fim de semana de corrida, precisa se unir para produzir uma vitória. No ano passado, apenas quatro equipes conseguiram vencer pelo menos um Grande Prêmio. É ainda mais difícil acumular pontos suficientes em uma temporada para vencer o Campeonato de Pilotos (para o piloto com o maior número de pontos, concedidos de acordo com a ordem em que os carros terminam uma corrida) ou o Campeonato de Construtores (para o melhor desempenho geral da equipe). E como a FIA, órgão regulador do automobilismo, regularmente revisa suas regulamentações para aumentar a competitividade da F1, juntar uma série de campeonatos é quase impossível.
No entanto, há uma equipe, a Mercedes-AMG Petronas (ou Mercedes, para abreviar), que conseguiu dominar a F1 ao longo da última década. Ela montou a sequência de vitórias mais longa que o esporte já viu: na temporada de 2021, a Mercedes venceu seu oitavo Campeonato de Construtores consecutivo. Durante esse período de oito anos, a equipe venceu quase sete de cada 10 Grandes Prêmios em que competiu — uma conquista impressionante.
Embora essa notável série de vitórias tenha sido um esforço de equipe, uma pessoa estava no comando da organização durante todo o período — Toto Wolff, o principal líder da equipe. Seu papel requer que ele lidere aproximadamente 1.800 pessoas, incluindo um grupo de elite de pilotos, os engenheiros e mecânicos que desenvolvem e fabricam o carro e seu motor, e outros funcionários em várias funções de apoio. Wolff, que assumiu o cargo em 2013, é amplamente considerado um dos melhores principais líderes de equipe que a F1 já viu. E a equipe da Mercedes sob sua liderança tem todos os motivos para reivindicar o título de equipe mais bem-sucedida da história da F1 — e talvez de todo o esporte.
Como Wolff fez isso? Como ele liderou a Mercedes para uma vitória após a outra? No ano passado, meu colega David Moreno Vicente e eu tivemos a oportunidade única de estudar as operações da equipe de perto, nos juntando a Wolff e seus colegas na estrada e indo aos bastidores durante os fins de semana de corrida, onde os observamos trabalhando na garagem, praticando pit stops e conduzindo reuniões de estratégia de corrida. Também nos sentamos para entrevistas com Wolff, seus pilotos e muitos outros membros da equipe. Tudo isso resultou em um estudo de caso, ministrado pela primeira vez em minha aula de MBA em março de 2022, que Wolff se apresentou como palestrante convidado. (Ele até mandou o carro de F1 da Mercedes para o campus para a ocasião.)
Enquanto trabalhava neste projeto, aprendi muito sobre a cultura vencedora que caracteriza a equipe da Mercedes. No que se segue, destilei minhas observações em seis lições para líderes que esperam cultivar suas próprias equipes vencedoras, seja no esporte ou em outros campos. Durante minha pesquisa, também compreendi como Wolff, com sua mentalidade, valores e ações, molda a cultura na Mercedes. De fato, foi fascinante descobrir o quanto seus traços de liderança mapeiam a cultura que ele cultivou. Há uma mensagem poderosa aqui para todo líder — o que você diz e faz passa a definir a organização que você lidera — e por isso também pretendo destacar essas conexões.
Lição 1
Estabeleça os padrões mais altos – para todos os envolvidos
Wolff é um perfeccionista assumido, até nos menores detalhes. Ele me contou que, quando visitou pela primeira vez a fábrica da equipe Mercedes, em Brackley, Inglaterra, entrou na recepção e sentou-se para esperar o principal líder da equipe que ele viria a substituir. “Sobre a mesa, havia um jornal Daily Mail amassado da semana anterior e dois copos de café de papel velhos”, lembrou Wolff. “Subi até o escritório para encontrá-lo e, no final da nossa conversa, disse: ‘Estou ansioso para trabalharmos juntos. Mas só uma coisa — aquela área de recepção não diz ‘F1′, e é lá que precisa começar se quisermos vencer.’ Ele disse, ‘É a engenharia que nos faz vencer’, e eu respondi, ‘Não, é a atitude. Tudo começa com atenção aos detalhes.'”
Wolff também me contou sobre a primeira vez que visitou o banheiro na área de hospitalidade da equipe nas corridas. “Estava sujo”, disse ele, “e pensei: ‘Isso não pode ser. Este é nosso lar em um fim de semana de corrida e onde nossos patrocinadores vêm com suas famílias.'” Para remediar a situação, Wolff contratou um gerente de higiene em tempo integral, Miguel Guerreiro, que agora viaja com a equipe. “Eu mostrei fisicamente a ele como queria que ele limpasse o banheiro, como colocar a escova de volta, como limpar o chão, como posicionar as garrafas de sabão com a frente para frente, como higienizar as maçanetas, e assim por diante. E eu expliquei qual deveria ser a programação dele para a semana, e como nos domingos, quando está movimentado, quero que ele se posicione bem ao lado do banheiro e garanta que esteja impecável para cada convidado.”
Sempre que ensino o estudo de caso, acabamos discutindo muito sobre Guerreiro e sobre por que Wolff — com tudo de que é responsável — se ocuparia de detalhes tão granulares com a limpeza dos banheiros. Seria micromanaging? Talvez. Mas ele está fazendo isso com objetivos claros: estabelecer os padrões mais altos possíveis em toda a organização, enviar uma mensagem de que nenhum trabalho é pequeno demais mesmo para o executivo de mais alto escalão, e destacar que cada membro da equipe tem um papel na performance da Mercedes.
A abordagem de Wolff se espalhou por todos os aspectos da organização. “Quando entrei na garagem há 10 anos, estava bagunçada”, ele me disse. “Agora estamos limpando o chão toda vez que o carro está lá dentro. Você não verá marcas de pneus, nenhuma ferramenta fora do lugar. Tudo está impecável e organizado. Acho que isso afeta como cuidamos dos carros também. Somos meticulosos.”
Essa mentalidade contribuiu para o surgimento de uma organização obcecada pela excelência — uma que constantemente busca elevar seus padrões e definir o benchmark dentro de seu esporte.
Lição 2
Coloque as pessoas em primeiro lugar
“Eu não comando carros de corrida”, Wolff costuma dizer. “Eu comando pessoas que comandam carros de corrida.” Ele busca tornar sua organização centrada nas pessoas e realmente se preocupa com os indivíduos com quem trabalha. “Cada pessoa na organização tem esperanças, sonhos, medos e ansiedades, e é importante para mim entender o que são — aprender o que motiva uma pessoa”, disse Wolff. Ter interesse pelos outros é uma característica-chave em qualquer ambiente, mas talvez especialmente para um principal líder de equipe de F1 que tem que lidar com uma multiplicidade de partes interessadas muito diferentes, desde pilotos, engenheiros e outros membros da equipe até membros do conselho da Mercedes, patrocinadores, mídia e autoridades governamentais.
Trabalhar efetivamente com engenheiros de classe mundial em uma profissão altamente especializada muitas vezes é um desafio para principais líderes de equipe que, como Wolff, não têm formação técnica. Um executivo da equipe Mercedes com quem conversei destacou o risco de os líderes ficarem reféns dos engenheiros — por exemplo, quando algo não está certo com o carro durante um fim de semana de corrida, mas ninguém tem certeza de como resolver o problema. Fins de semana de corrida podem ser montanhas-russas emocionais, e é fácil sentir pressão como líder se você não entender os detalhes técnicos tão profundamente quanto os outros. Wolff, no entanto, aceita isso. “Não sei tanto sobre aerodinâmica quanto os engenheiros da equipe sabem”, disse ele, “mas quero saber sobre eles como pessoas, e gosto de passar tempo com eles, o que torna mais fácil descobrir a melhor ação em situações difíceis.” O esforço que ele faz para construir uma relação com os membros de sua equipe beneficia todas as partes, explicou um executivo da Mercedes: “Este é um negócio dominado por engenheiros. Não é fácil como engenheiro, à medida que você é promovido gradualmente e se encontra em uma posição de, digamos, diretor técnico, perceber que de repente, pela primeira vez em sua carreira, tem um chefe que não é engenheiro. Mas com Toto essa transição foi relativamente tranquila, porque ele passou um bom tempo entendendo o que nós, como comunidade de engenharia, estamos tentando dizer.”
Wolff sabe que “não são necessariamente os melhores indivíduos que vencem corridas, mas a equipe que trabalha melhor junta”, como afirmou o diretor de pessoas da Mercedes. Por isso, no início de sua segunda temporada na Mercedes, Wolff organizou um evento fora do local com quase duas dezenas de membros de sua equipe de liderança para falar sobre o lado humano da organização. Eles discutiram sua visão para a equipe, identificaram os valores centrais que queriam enfatizar e delinearam suas ambições.
Muitos líderes se envolvem em tais exercícios com suas equipes, é claro, mas o que os torna eficazes é o acompanhamento. Wolff percebe que mudar a cultura de uma organização é um processo lento que requer um esforço consistente, ano após ano. Então, nas avaliações anuais de funcionários da Mercedes, a equipe de liderança pede às pessoas que avaliem seu desempenho nos valores centrais da equipe. E os líderes da equipe passam um dia a cada ano esclarecendo suas intenções antes de uma nova temporada e resumindo os objetivos da equipe em um pequeno texto que serve para orientar seu trabalho ao longo do ano.
Lição 3
Analise os erros — mesmo quando GANHAR
Executar com excelência não significa que erros nunca ocorram. Quando algo falha, Wolff está totalmente comprometido com o que ele chama de amor duro ou honestidade brutal. “Ele te diz a verdade mesmo que talvez não seja o que você queira ouvir”, como um engenheiro da equipe descreveu. “Ele apenas diz, ‘É aqui que estamos, é aqui que precisamos chegar, e é assim que vamos resolver isso’, no espírito de ‘Você não é um idiota, mas é por isso que foi uma decisão idiota’.”
A franqueza de Wolff contribuiu para uma cultura organizacional que valoriza muito a análise minuciosa de suas performances nos fins de semana de corrida, independentemente do resultado. Ganhar ou perder, a equipe realiza reuniões de de briefing e sempre as conduz da mesma maneira, com foco no que pode ser melhorado na próxima vez. “Depois de uma vitória”, observou Wolff, “a maioria das pessoas vai para casa e diz: ‘Foi um bom fim de semana.’ Elas não vão para casa e dizem: ‘Por que vencemos?’ É apenas quando perdem que a maioria das pessoas começa a investigar a fundo. Mas temos um ethos de que estamos chateados com as pequenas coisas que fazemos de errado, e por isso tratamos as vitórias da mesma forma que as derrotas.”
Ele acrescentou: “Lembro-me de um fim de semana em que nos surpreendemos com nossa velocidade em linha reta. Eu disse à equipe que queria saber qual era a causa. Não tínhamos presenciado milagres repentinos com nossa unidade de potência ou chassi. Então, o que foi? Se você não entender o que está acontecendo em um bom dia, certamente não entenderá o que está acontecendo em um dia ruim.”
Lição 4
Fomente uma cultura aberta, sem culpas
Na visão de Wolff, analisar os erros não deve levar à atribuição de culpa. Na verdade, Wolff defende uma cultura sem culpas e faz questão de — muito publicamente — apoiar os indivíduos que cometem equívocos. Quando fala sobre as pessoas de sua equipe, muitas vezes as chama de sua “tribo” e as defende veementemente. Ele explica: “Estou aqui para proteger minha tribo, e lutarei com tudo que tenho. Quero que as pessoas digam ‘cometi um erro’ e que possamos seguir em frente a partir disso.”
A abordagem de Wolff ficou em evidência após uma falha significativa durante uma corrida de 2021 em Mônaco. Durante um pit stop para o então piloto da Mercedes, Valtteri Bottas, um dos mecânicos encarregados de trocar um pneu descobriu que estava preso em sua posição. À medida que o relógio corria, todas as tentativas de remover o pneu foram infrutíferas, obrigando Bottas a desistir da competição no meio da corrida. O pneu estava tão preso, na verdade, que a equipe teve que enviar o carro inteiro de volta para sua fábrica no Reino Unido, onde a roda foi cortada com uma ferramenta especial. “Isso nunca tinha acontecido na F1. O mecânico estava desolado”, disse Wolff. “Eu me levantei então e disse: ‘Sim, vocês vão entrar para os livros de história com o pit stop mais longo já feito para troca de pneus — 36 horas.’ Mas também me certifiquei de mostrar a ele e a todos na garagem e na fábrica que eu estava ao lado dele quando, após a corrida, um jornalista tentou culpar o mecânico. Eu estava enviando uma mensagem de que estou protegendo a equipe.”
É fácil para os líderes declararem que querem que sua organização se abstenha de atribuir culpa. Mas cumprir essa promessa quando os contratempos inevitavelmente se apresentam é incrivelmente difícil. “Quando alguém comete um erro em sua empresa”, explicou Wolff, “especialmente quando isso acontece na frente de 100 milhões de pessoas assistindo, a coisa natural — quase como uma válvula de escape de pressão — é dizer: ‘A culpa é dele.’ Mas como líder você tem que lutar contra esse instinto e se perguntar: ‘Como isso pôde acontecer? Não fornecemos as ferramentas certas, ou o treinamento certo, ou colocamos as pessoas certas nos lugares certos?’ No final, mesmo que eu não fosse o responsável por trocar aquele pneu, o erro é minha responsabilidade.”
Wolff também não tem medo de ser honesto consigo mesmo e com os outros sobre seus próprios fracassos. Ele lembrou um incidente assim: “Houve uma corrida em que tive um membro do conselho ao meu lado na garagem, e em vez de estar totalmente disponível para os estrategistas, eu estava conversando com ele. Perdemos o momento certo para fazer o pit stop. No debriefing na segunda-feira de manhã, em que cerca de 30 chefes de diferentes departamentos se reúnem, admiti que tive um momento terrível. Eu deveria ter sido um parceiro de sparring para [meu diretor de estratégia de automobilismo], e não fui. Estava distraído. Essa derrota recai sobre meus ombros.”
A relutância de Wolff em atribuir culpa aos outros e sua disposição em aceitá-la pessoalmente se combinam para fomentar uma cultura que incentiva a abertura. “Quando eles cometem um erro, quero que nossas pessoas saibam que não precisam mentir para manter seus empregos”, disse Wolff. “Quero que a organização seja uma em que as pessoas se sintam seguras para falar. Vivemos pelo mantra Veja, diga, conserte.”
Essa ética é totalmente endossada por Lewis Hamilton, um dos pilotos da equipe e vencedor sete vezes do Campeonato de Pilotos. “Estive em outros ambientes onde uma pessoa era culpada por algo”, disse ele. “Mas temos que fazer as coisas juntos. Mesmo na pista, quando você sabe que algo deu errado e é responsabilidade de uma pessoa, não apontamos o dedo para essa pessoa e a fazemos se sentir mal — todos nós suportamos isso.”
Lição 5
Confiar no super-star, porém mantendo a autoridade
Um dos aspectos mais desafiadores do trabalho de um diretor de equipe é gerenciar os pilotos. Eles são celebridades globais, com todas as demandas de tempo que a fama acarreta. Além disso, cada equipe participante de uma corrida tem dois pilotos competindo em carros separados, o que oferece vantagens estratégicas, mas também pode criar tensão. “O Campeonato de Construtores é uma recompensa para toda a equipe”, explicou Hamilton. “Como piloto, você está um pouco em conflito, porque também quer vencer o outro piloto da equipe pelo Campeonato de Pilotos.”
Wolff confia bastante em seus pilotos, observou Hamilton. “Algumas pessoas na F1”, disse ele, “têm a mentalidade de que um piloto tem que ir para a cama às 22h e não deve fazer nada além de correr. Eu disse a Toto que sou diferente. Tenho outras saídas criativas que gostaria de explorar — moda, por exemplo, e música — o que me permite fazer meu trabalho melhor. Isso me ajuda a estar em um lugar mais feliz. Toto entende isso — ele foi super complacente.” Para Wolff, é uma questão de respeito mútuo: “Temos um pacto. A ideia é: ‘Você performa, e eu crio um quadro para você que permite que você performe.’ Ele sabe o que é bom para ele — eu confio nele nisso.”
Por exemplo, durante 10 dias na temporada de 2018, para comemorar o lançamento de sua própria coleção de moda, Hamilton desfilou na passarela de um desfile da Tommy Hilfiger em Xangai, voou para Nova York e depois para Londres para o casamento de um amigo e, eventualmente, se juntou à equipe em Cingapura um dia antes das primeiras sessões de treinos do fim de semana. “Muitas pessoas estavam incrédulas por eu tê-lo permitido fazer isso”, lembrou Wolff. “Eu disse a Lewis, ‘Você sabe que as pessoas acham que perdi a razão aqui’, mas ele disse, ‘Confie em mim.’ Sua performance naquele fim de semana foi de outro mundo. Ele fez uma das melhores voltas de classificação que já vimos e depois se afastou do pelotão no início da corrida. Ninguém chegou perto.”
Importante ressaltar que, embora Wolff dê considerável autonomia a seus pilotos, ele não tem medo de ser um líder forte quando a situação exige. Ele citou um incidente no Grande Prêmio de Barcelona em 2016 entre Hamilton e Nico Rosberg, que também pilotava para a Mercedes na época. Eles infamemente colidiram enquanto lideravam a corrida, tirando um ao outro na primeira volta. “Senti que estavam sendo oportunísticos”, lembrou Wolff. “Colocando seus próprios objetivos antes dos objetivos da equipe. Eles não respeitaram que havia mil pessoas trabalhando para eles. Eu tive que mostrar à organização que não permitiria mais esse comportamento. Depois da corrida, exigi que ambos os pilotos saíssem para o espaço onde todos os engenheiros estavam. Eu disse a eles, ‘Olhem para todos aqui nesta sala, imaginem todos em casa e suas famílias, e percebam como vocês nos estão fazendo parecer.’ Eu usei algumas palavras duras que não posso repetir aqui. Vi os engenheiros olhando para o chão, os pilotos olhando para o chão… Eu disse, ‘Da próxima vez que quiserem jogar um contra o outro para fora da pista, pensem em todos os rostos aqui, e então vocês pensarão duas vezes.’ E disse a eles que se acontecesse novamente, não hesitaria em tirá-los do carro. Eu disse, ‘Não me desafiem nisso — vocês não querem descobrir do que sou capaz.'”
Wolff elogia prontamente seus pilotos (eles “não seriam pilotos de F1 se não fossem inteligentes”, ele disse), e ele entende que qualquer um pode cometer um erro. “Mas eles precisam saber”, acrescentou, “que você tem seus limites, e que você tem um lado que eles não vão gostar e não querem ver.”
Lição 6
Batalhe incansavelmente contra a complacência
Wolff não suporta perder. “Não consigo suportar a humilhação que enfrentaríamos”, ele me disse, “e farei tudo o que estiver ao meu alcance para evitá-la. Simplesmente não consigo aceitar perder para alguém. Você nunca, jamais deve acreditar que as vitórias continuarão. Pelo contrário, sempre me preocupo que possam acabar — que este seja o precipício, e estou olhando para o abismo.”
Wolff mostrou sua competitividade em 2018 depois que Sebastian Vettel, piloto da Ferrari, venceu uma corrida no Reino Unido diante de uma grande multidão de fãs, na maioria britânicos, que apoiavam seu compatriota Hamilton. “Na última volta”, lembrou Wolff, “quando Vettel está comemorando, ele diz para sua equipe no rádio algo em italiano como ‘Vencemos na casa deles!’ Isso é um insulto. Foi também a melhor coisa que poderia ter acontecido conosco. Reproduzimos esse segmento repetidas vezes em nossa fábrica. E no final da temporada, éramos campeões novamente.”
Ele acrescentou: “Para mim, a alegria de vencer normalmente é muito menos intensa do que a dor de perder. O medo de perder fica comigo. E isso é útil — eu nunca gostaria de me acostumar com isso. Acostumar-se a perder é a maior razão para perder.”
Vários executivos com quem conversei deixaram claro que essa mentalidade permeou a cultura na Mercedes e, de fato, pode ser a chave para a série de vitórias da equipe. “Nos esforçamos muito, muito para nos lembrar de que nossos concorrentes são muito bons, que eles vão ficar magoados quando ganharmos, e que a dor geralmente leva a tentativas desesperadas”, disse um executivo. “Trabalhamos mais horas hoje do que em 2014, os pilotos passam mais tempo no simulador do que em 2014, passamos mais tempo analisando dados para entender o que deu certo e o que deu errado — tudo é muito mais profundo do que fizemos naquela época… É o oposto da complacência.”
Uma forma pela qual Wolff fomenta a competitividade contínua é incentivando os membros de sua equipe — dos engenheiros aos profissionais de marketing — a descobrir quem são seus colegas em equipes rivais e se comprometer a superá-los. Essa estratégia motivacional é evidente em um e-mail que ele enviou para toda a organização antes da temporada de 2021. Naquele e-mail, após destacar que a Mercedes estava significativamente abaixo do esperado nos testes de pré-temporada, ele acrescentou:
Está tudo lá; precisamos canalizar a força na direção certa. E essa direção aponta para Milton Keynes [a sede da equipe rival Red Bull]. Falamos sobre isso no passado: tirem um tempo para descobrir quem é a pessoa oposta de vocês lá e olhem para ele ou ela todos os dias. Coloquem a foto bem na sua frente para saberem quem vencer. Cada um de vocês, em qualquer departamento e função, fará a diferença para o nosso desempenho nesta temporada e nas temporadas futuras se fizerem um trabalho melhor do que essa pessoa oposta. Nunca subestime o poder de nosso grupo coletivo que se concentra em nossa missão e objetivo conjunto.
Esse foco é vital, Wolff entende, porque a F1 é um esporte de margens como nenhum outro. Como disse Ola Källenius, presidente da Mercedes-Benz, “Uma diferença de volta de um décimo de segundo em média ao longo de uma temporada decide quem será o campeão — são alguns metros em uma pista de cinco quilômetros. Portanto, é incrivelmente difícil vencer um campeonato de F1, quanto mais oito seguidos. Todos precisam ter a mentalidade de querer perseguir cada milésimo de segundo todos esses anos.” Ele continuou, “Se você venceu várias vezes, como a Mercedes fez, você se torna o perseguido. Você não é mais o caçador — você é a presa — mas você quer manter a mentalidade de caçador viva. Toto tem sido mestre em não ficar complacente consigo mesmo e em não permitir que ninguém ao seu redor fique complacente também.”
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, dezembro de 2022
Sobre a autora
Anita Elberse é uma renomada acadêmica e professora de administração de empresas na Harvard Business School. Ela é conhecida por suas pesquisas e ensinamentos sobre estratégias de negócios, marketing, entretenimento e indústria do entretenimento esportivo. Elberse escreveu diversos artigos e livros influentes, abordando temas como estratégias de marketing, liderança, inovação e gestão de talentos no contexto do entretenimento e do esporte. Sua expertise e contribuições no campo acadêmico são amplamente reconhecidas.