Tudo caminha bem. Até o dia em que um cliente importante liga e diz: “Vamos trocar de fornecedor, já no próximo mês. Infelizmente, sua empresa não está mais nos nossos planos”. Como reagir de forma eficiente e rápida a uma crise repentina? Veja nesse artigo exemplos práticos de como se superar, ser resiliente.
Ou quando três colegas, que entraram para a organização na mesma época em que você, entram na fila para uma promoção — e você, não. Ou sua equipe perde outro colaborador importante numa terceira rodada de cortes — e, com o mercado desaquecido ou não, será preciso cumprir as metas, mas agora dependendo enormemente de dois dos membros menos cooperativos do grupo.
Qual é sua reação? Fica revoltado e decepcionado, dizendo cobras e lagartos a quem se dispuser a ouvir? Ou se sente deprimido e vitimizado, resignado à situação, mas se recusando a enxergar a dura realidade dos fatos?
Ou, quem sabe, se sente tomado por uma onda de adrenalina — talvez mesclada com medo — por farejar a oportunidade de desenvolver suas habilidades e talentos de modo nunca imaginado? Na verdade, o mais provável é que você, leitor, tenha exibido todas essas reações quando confrontado com um desafio — quem sabe até passando por vários estados emocionais distintos no processo de lidar com um abacaxi muito grande.
Seja qual for sua reação inicial, no entanto, o desafio é transformar uma experiência negativa em algo produtivo — ou seja, combater a adversidade com resiliência. Resiliência psicológica é a capacidade do indivíduo de reagir de forma rápida e construtiva a crises.
É uma dinâmica central na maioria das histórias de sobrevivência, como a dos indivíduos e organizações que, ainda em estado de choque, se mobilizaram na esteira dos ataques do 11 de setembro e do furacão Katrina. Mas exibir resiliência pode ser difícil, por muitas razões: medo, ira e confusão podem nos paralisar depois de um sério revés. Atribuir culpa em vez de buscar soluções é uma tendência mais que humana. Pior, aqueles a quem pedimos orientação podem acabar dando justamente o conselho errado.
Décadas de pesquisa em psicologia — sobre temas como robustez psicológica, desamparo adquirido, coping e correlação entre estilo cognitivo e saúde — confirmam que cada um de nós tem um jeito distinto e reiterado de encarar as reviravoltas da vida — padrão do qual a maioria em geral nem ciente está.
Depois de um incidente traumático, talvez seja um reflexo inconsciente olhar para trás e tentar explicar o que acaba de ocorrer. Tal análise pode ser útil, é claro — mas só até o momento em que fortes emoções negativas começam a impedir que sigamos adiante.
A nosso ver, um executivo pode cultivar níveis elevados de resiliência em si e na equipe se assumir a tarefa de definir como todos encaram circunstâncias adversas.
Executivos resilientes passam rapidamente da análise para um plano de ação (e reação). Depois de um revés, deixam de pensar nas causas e começam a pensar na resposta — com um foco estrito no que está por vir. Em nosso trabalho com líderes de empresas e setores diversos, identificamos quatro lentes através das quais o executivo pode enxergar episódios adversos para fazer tal transição de forma eficaz.
• Controle
Quando uma crise se instala, você se concentra naquilo que é possível melhorar no momento, em vez de tentar identificar todos os fatores — até aqueles fora de seu controle — que a provocaram em primeiro lugar?
• Impacto
Você consegue evitar a tentação de buscar as origens do problema em si mesmo ou em outras pessoas, para em vez disso se concentrar em descobrir que efeitos
positivos suas próprias ações podem ter?
• Alcance
Você supõe que a causa subjacente da crise é específica e que pode ser contida, ou teme que possa lançar uma longa sombra sobre todos os aspectos de sua vida?
• Duração
Quanto tempo você acha que a crise e suas repercussões vão durar?
As duas primeiras lentes caracterizam a reação pessoal de um indivíduo à adversidade, enquanto as outras duas determinam suas impressões sobre a magnitude do revés.
Um gestor deve considerar todas as quatro para compreender sua reação instintiva a desafios, reveses ou fracassos pessoais e profissionais.
Abaixo iremos descrever uma abordagem deliberada (e não automática) ao enfrentamento de dificuldades — o que chamamos de regime de resiliência.
Ao fazer uma série de perguntas incisivas, o executivo pode compreender seus próprios hábitos mentais, e os de subordinados diretos, e ajudar a reestruturar episódios negativos de forma produtiva. Tendo as quatro lentes como guia, pode aprender a deixar de se sentir paralisado por crises, reagir com força e criatividade e ajudar aqueles sob seu comando a fazer o mesmo.
Na hora da crise
A maioria de nós vai pelo instinto quando algo ruim acontece. Hábitos e crenças profundamente enraizados sugam nossa energia e nos impedem de agir de forma construtiva.
É comum cairmos em uma de duas ciladas emocionais.
Uma delas é a do desânimo. Alguém que avançou sem parar por uma sequência de êxitos pode facilmente começar a se sentir um herói, capaz de resolver qualquer problema sozinho.
Um evento traumático pode lançar essa pessoa de volta à realidade. Mesmo para os menos heróicos dentre nós, um revés pode deflagrar ondas intensas de emoção negativa — como se uma nuvem negra estivesse colorindo nossa visão, como descreveu um executivo. Podemos nos sentir decepcionados com nós mesmos ou com os outros, injustiçados e desolados, acuados até.
Foi o que ocorreu com uma executiva que chamaremos aqui de Andrea — e que dirigia uma importante subsidiária de uma fabricante americana de autopeças. Durante anos, Andrea tinha suportado rixas internas e uma estrutura de custos esclerosada.
Com o tempo, no entanto, conseguira selar a paz entre facções beligerantes — sindicatos, diretoria, engenheiros, revendedores — e obter a aprovação de todos para um plano que aos poucos desativaria velhas instalações e derrubaria custos escorchantes.
Em vez de tentar fornecer para toda marca e montadora, a empresa se concentraria no mercado de caminhões. Mais importante ainda, Andrea reuniu todos em torno de uma nova linha de produtos e uma proposta clara de valor para o cliente, o que rejuvenesceria a marca da empresa. O futuro parecia promissor.
Foi então que o preço dos combustíveis disparou, a economia entrou em crise e a demanda em todos os segmentos do mercado de caminhões evaporou quase que da noite para o dia. A recessão trouxe desafios insondáveis para a organização e a rapidez com que se instalou deixou Andrea com a sensação de ter levado um soco no estômago.
Depois de todo seu empenho, das conversas difíceis e do trabalho de estratégia que fizera para corrigir os problemas anteriores, sentia-se derrotada — pela primeira vez na vida profissional.
Justamente por ter uma longa história de vitórias, Andrea não tinha resiliência.
A outra cilada emocional é a da vitimização. Diante de circunstâncias adversas, muitos de nós assumimos o papel do espectador impotente. A nós mesmos (e aos outros), repetimos que foram “eles” que nos colocaram numa posição infeliz.
Ignoramos tanto críticas como sugestões úteis e nos viramos do avesso para afirmar que temos razão, que o resto do mundo está errado e que ninguém nos entende.
Ao mesmo tempo, podemos começar a mostrar insegurança e a nos sentir irremediavelmente tolhidos pelas circunstâncias.
Greg, um alto gerente de desenvolvimento de negócios numa fabricante de acessórios eletrônicos, se sentia exatamente assim. Tinha tirado de letra os três primeiros anos na empresa.
Foi promovido várias vezes, sempre assumindo responsabilidades maiores — primeiro pela popularização da marca entre o público mais jovem e, depois, pelo cultivo de novas relações com grandes varejistas nos Estados Unidos e Canadá (e a conquista de mais espaço em suas prateleiras).
Mas, com a competição global cada vez mais intensa, colegas e superiores de Greg pediram que repensasse essa abordagem e questionaram se estabelecimentos varejistas ainda eram um canal de distribuição viável.
Hipermercados vinham derrubando as margens da empresa e o atendimento pessoal a todos os clientes parecia desnecessariamente oneroso se comparado a opções virtuais.
A reação de Greg ao pedido dos colegas foi ficar cada vez mais na defensiva e extremamente revoltado.
Os dois casos servem para ilustrar a hidra de duas cabeças da adversidade contemporânea.
Primeiro, executivos altamente destacados estão topando, em rápida sucessão, com desafios até então inéditos em sua vida — uma crise econômica mundial, a globalização do mercado, o surgimento de novas tecnologias, mudanças demográficas profundas.
Por se sentirem desolados e impotentes, fogem do problema e, infelizmente, de gente que talvez pudesse ajudar. Segundo, ainda que esses gestores buscassem a orientação de um superior, é mais provável que recebessem um coaching inadequado.
É que a maioria dos supervisores (que também está em meio a uma longa trajetória de vitórias suadas) carece de empatia para intervir de forma eficaz.
Esses líderes talvez não saibam como aconselhar subordinados que, a seu ver, não mostram a mesma habilidade que eles em escapar da sombra da derrota.
Talvez estejam tão habituados a lidar com a adversidade de um jeito que minimize seu estresse psicológico que nem reconhecem seus próprios (e maus) hábitos.
A capacidade de resiliência
Estudos independentes em psicologia e nossas próprias observações sugerem que, para poder se recuperar de reveses, o indivíduo precisa desvendar e desenredar suas crenças implícitas sobre a adversidade — e passar a reagir de outro modo.
Ao passar por um episódio difícil, a maioria de nós faz suposições rápidas sobre suas causas, sua magnitude, suas consequências e sua duração.
Instantaneamente decidimos, por exemplo, se foi algo inevitável, fruto de forças além de nosso controle ou se, de algum modo, poderíamos ter impedido que acontecesse.
O dirigente precisa abandonar esse raciocínio automático e passar a pensar de forma “ativa” sobre a melhor maneira de reagir, perguntando a si mesmo que aspectos pode controlar, que impacto pode exercer e como o alcance e a duração da crise podem ser contidos.
Três tipos de pergunta podem ajudá-lo nessa transição.
Perguntas de especificação ajudam o líder a identificar maneiras de intervir; quanto mais específicas as respostas, melhor.
Perguntas de visualização ajudam a transferir a atenção do evento adverso em si para um desenlace mais positivo.
Perguntas de colaboração levam o gestor a buscar outras pessoas — não para afirmação ou comiseração, mas para a ajuda na solução do problema.
Tipos distintos de pergunta podem lançar luz sobre cada uma das quatro lentes da mente resiliente. Juntos, os quatro grupos compõem nosso regime de resiliência. Vejamos cada um deles separadamente.
Controle
Segundo vários estudos — incluindo os de Bernard Weiner, da UCLA, e de James Amirkhan, da Cal State Long Beach, e o clássico estudo de executivos por Suzanne Ouellette e Salvatore Maddi, da University of Chicago —, nossa reação a situações de estresse depende do grau de controle que acreditamos poder exercer. Andrea não sabia se ainda podia dar uma contribuição significativa para a empresa ou se a situação saíra de seu controle devido às mudanças bruscas na economia.
Se continuasse a atribuir a crítica a sua estratégia de varejo à “conspiração” dos colegas, Greg talvez não enxergasse o que ele, pessoalmente, poderia fazer para influenciar a estratégia da empresa a longo prazo, ou seu próprio destino. As perguntas a seguir podem ajudar o executivo a identificar maneiras de exercer controle sobre o desdobrar da situação:
Especificação: que aspectos da situação posso influenciar diretamente para alterar o curso desse episódio adverso?
Visualização: o que o gerente que mais admiro faria na mesma situação?
Colaboração: quem em minha equipe pode me ajudar, e qual a melhor maneira de contar com o apoio dessa pessoa (ou pessoas)?
A meta, com essas perguntas, não é chegar a um plano final de ação ou à compreensão imediata de como a equipe deve reagir. É, antes, gerar possibilidades — desenvolver, de forma disciplinada e concreta, um inventário de possíveis providências a serem tomadas (o próximo grupo de perguntas pode ajudar o executivo a delinear o que será feito).
Se tivesse se indagado essas três coisas, Andrea poderia ter enxergado a oportunidade de, digamos, mobilizar a empresa em torno de novos dispositivos de segurança e eficiência energética para o setor, ou de usar a fase ruim para trabalhar mais de perto com grandes clientes no aprimoramento de produtos mais recentes, e ainda promissores, da empresa.
Na mesma veia, se tivesse feito o exercício, Greg poderia ter conseguido aproveitar algo que seu mentor lhe dissera uma vez: “Não importa saber se estou certo ou errado, mas o que é melhor para a empresa”.
Com isso em mente, Greg poderia claramente ter visto o benefício de procurar os colegas e membros da equipe para avaliar outras maneiras de abordar o mercado. A engenhosidade e ética de trabalho que aplicara ao fortalecimento da presença no varejo poderiam ter sido investidas em criar a grande estratégia seguinte.
Impacto
Nossa opinião sobre se está ou não em nosso poder reverter a situação tem a ver com aquilo que imaginamos ter causado o evento negativo. O problema teve origem em nós, pessoalmente? Ou sua fonte é outra?
Greg atribuiu as críticas a sua estratégia de distribuição no varejo a colegas “competitivos, sedentos de poder”, e não a possíveis falhas em sua abordagem. Tinha adotado uma posição defensiva demais para poder abrir a própria cabeça.
Andrea se sentia impotente diante de desafios que nunca antes tivera de enfrentar e de forças que ofuscavam sua iniciativa e seu esforço individuais. Em vez de ceder ao desânimo e à vitimização, o líder pode pensar atentamente sobre maneiras de influenciar o desenlace do episódio.
Especificação: como agir para exercer o impacto mais imediato e positivo nessa situação?
Visualização: que efeito positivo meus esforços teriam naqueles a minha volta?
Colaboração: como mobilizar os esforços de gente que está mostrando resistência?
Se tivesse se concentrado nessas perguntas, Greg poderia ter visto que não lhe estavam pedindo simplesmente para descartar clientes e reconhecer que sua estratégia fora equivocada; estava, isso sim, sendo considerado um potencial ator na campanha de mudança da organização.
Talvez tivesse visto que uma avaliação aberta e rigorosa de sua estratégia de desenvolvimento de negócios poderia servir para influenciar os outros — não importando se a avaliação validasse o modelo atual ou levasse a uma solução que ninguém ainda tinha cogitado. E, ao pedir a opinião dos outros sobre a estratégia de marketing, poderia ter reacendido a cultura empreendedora que tanto prezava ao entrar para a empresa.
Já Andrea sabia muito bem que a sorte da empresa dependia das condições econômicas — mas não conseguia enxergar como sua resposta aos problemas do mercado poderia energizar a organização. Essas perguntas talvez tivessem ajudado a executiva.
Alcance
Quando sofremos um revés, nossa tendência é supor que as causas se limitam à situação em questão ou que são mais tentaculares, como um veneno capaz de macular tudo o que tocamos. Para adquirir resiliência, é preciso parar de se preocupar com o alcance das causas e se concentrar na maneira de conter o estrago. Essas questões podem até evidenciar oportunidades em meio ao caos.
Especificação: o que posso fazer para reduzir o potencial impacto negativo desse episódio (em 10%, que seja)? O que posso fazer para maximizar o potencial impacto positivo (em 10%, que seja)?
Visualização: que qualidades e recursos minha equipe e eu cultivaremos ao abordar esse episódio?
Colaboração: o que cada um de nós pode fazer por conta própria, e o que podemos fazer coletivamente, para conter o estrago e transformar a situação em oportunidade?
Esse questionamento poderia ter ajudado Andrea a atingir dois objetivos básicos. Em vez de ficar remoendo sem parar a repercussão do colapso das vendas de caminhões, poderia ter identificado grandes e pequenas saídas para que ela e a equipe usassem a crise econômica para reconfigurar os processos de produção da empresa.
E, em vez de se ater à extensão e à gravidade do prejuízo para a organização, poderia ter imaginado uma nova norma pós-recessão: prosperar mesmo com recursos mais escassos, clientes mais seletivos e uma vigilância maior do governo. Greg poderia ter visto que tinha uma rara oportunidade de adquirir habilidades de liderança valiosas e insights relevantes sobre estratégias de marketing de concorrentes ao envolver colegas e membros da equipe na reavaliação da estratégia para o varejo.
Duração
Ao que parece, certos problemas no trabalho não terão fim tão cedo, pelo menos em certas partes do mundo: fraco desempenho trimestre após trimestre, conflitos recorrentes entre gente de escalões e setores distintos da empresa, economia estagnada.
Um questionamento sobre a duração pode conter esses pesadelos desenfreados. Aqui, porém, é importante começar por imaginar o desenlace desejado.
Especificação: como desejo que a vida seja quando as presentes dificuldades chegarem ao fim?
Visualização: o que posso fazer nos próximos minutos ou horas para avançar nesse sentido?
Colaboração: que sequência de passos podemos criar, como equipe, e que processos podemos desenvolver e adotar para conseguirmos atravessar essas dificuldades?
Greg tinha certeza de que as críticas a sua abordagem de desenvolvimento de negócios sinalizavam o fim: fim das promoções, fim do reconhecimento pelos superiores de seu esforço e dos resultados palpáveis que produzia, nada mais a esperar além de fazer o que os outros mandavam numa empresa que estava plantando as sementes do declínio.
As três perguntas anteriores talvez tivessem ampliado sua visão. Ou seja, Greg podia ter enxergado a vantagem de se reunir rapidamente com seu mentor (para orientação pessoal) e com a equipe (para uma opinião qualificada sobre a estratégia).
As perguntas podiam ter sido o catalisador para o levantamento dos dados necessários para a defesa ou o ataque da mudança, para as análises que a equipe teria de fazer e para questões a responder sobre canais e abordagens de vendas diversos. O exercício podia ter ajudado Greg a enxergar uma saída viável para o desafio que estava vivendo. O resultado teria sido a renovada confiança na capacidade dele e da equipe de manter a empresa na vanguarda do atendimento ao cliente.
O jeito certo de responder
Embora as perguntas aqui apresentadas sejam um arcabouço útil para retreinar a resposta de gestores, saber simplesmente o que perguntar não basta. Ninguém vai ficar mais resiliente só por ter lido o artigo até aqui e ter dito a si mesmo para sacar essas questões da cartola da próxima vez que um problema desestabilizador se instalar.
Para fortalecer sua capacidade de resiliência, é preciso interiorizar essas questões, observando para tal dois preceitos simples:
Bote as respostas no papel.
Vários estudos sobre estresse e traumas mostram que o ato de escrever sobre episódios difíceis pode contribuir para o bem-estar emocional e físico do indivíduo. Quando escreve sobre uma situação adversa, o controle que a pessoa tem não se compara ao que teria se estivesse meramente pensando naquilo. É melhor tratar o regime de resiliência como um exercício cronometrado: reserve pelo menos 15 minutos ininterruptos para redigir suas respostas às 12 perguntas.
O prazo pode parecer tanto longo quanto curto demais. Longo porque um executivo raramente tem tanto tempo assim para qualquer atividade, muito menos uma que envolva reflexão pessoal. No final, porém, estará poupando tempo.
Em vez de ficar remoendo os acontecimentos, deixando que interrompam seu trabalho, você terá o germe de soluções. À medida que for entendendo e aplicando esse exercício, 15 minutos podem parecer muito pouco.
Repita o exercício todos os dias.
Na hora de aprender algo novo, repetição é crucial. O regime de resiliência é um plano de condicionamento de longo prazo, não uma dieta instantânea. É preciso perguntar e responder a essas questões diariamente para que virem uma segunda pele.
Mas isso não vai ocorrer se maus hábitos se interpuserem às perguntas. Não é preciso passar por um grande trauma para praticar — use as perguntas para refletir sobre aborrecimentos cotidianos que consomem sua energia: o atraso de um voo, um computador lento, um colega desinteressado.
As quatro lentes podem ser usadas em praticamente qualquer ordem, mas é importante começar por seu aspecto mais fraco. Se tende a culpar os outros e ignorar seu próprio potencial para contribuir, comece pelas questões de impacto. Se tende a temer que um evento adverso estrague tudo, comece pelas perguntas de alcance.
Quando a pressão é constante, a capacidade de resiliência do executivo é crucial para que preserve a saúde física e mental. Paradoxalmente, contudo, a melhor hora para adquirir resiliência é justamente quando a situação é mais difícil — quando enfrentamos os piores desafios, quando corremos o maior risco de reagir de forma equivocada, quando estamos mais cegos às oportunidades que se abrem.
Maior razão, portanto, para o indivíduo usar o regime de resiliência para conter reações improdutivas à adversidade, substituir a negatividade por criatividade e engenho e fazer o que é preciso apesar de obstáculos reais ou imaginários.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, por JOSHUA D. MARGOLIS, que é professor associado na Harvard Business School, nos EUA. Artigo publicado em co-autoria com PAUL G. STOLTZ, fundador e presidente da PEAK Learning, empresa global de pesquisa e consultoria com sede nos EUA. Publicado originalmente em dezembro de 2011