No segundo episódio da série de vídeos da Harvard Business Review “O Novo Mundo do Trabalho”, o editor-chefe Adi Ignatius conversa com Indra Nooyi, ex-presidente e CEO da PepsiCo, para discutir suas ideias sobre como o mundo corporativo precisa evoluir.
Ela defende que os líderes reconheçam a importância de seu papel em estabelecer o tom necessário para alcançar ambientes de trabalho mais justos. “Diversidade diz respeito a números”, afirma, “enquanto inclusão é uma mentalidade” — e essa mentalidade precisa vir de cima.
Indra também aborda as etapas necessárias para alcançar uma forma mais humana de capitalismo — uma que reconheça que os trabalhadores são os motores da economia e que todos vêm de famílias, comunidades e contextos maiores que precisam fazer parte da conversa sobre o que significa um trabalho justo.
Indra Nooyi tem ideias sobre como o mundo corporativo precisa evoluir. O editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, conversou com a ex-CEO e presidente da PepsiCo para discutir o poder do propósito na condução da estratégia, os triunfos e os desafios que ela enfrentou como uma das poucas mulheres a liderar uma empresa da Fortune 500, e a importância da liderança para criar ambientes de trabalho verdadeiramente inclusivos. Ela nos incentiva a pensar em como cuidar de todos os trabalhadores, em todas as fases da cadeia de suprimentos, com foco em licenças remuneradas, e nos lembra de não esquecer os trabalhadores essenciais nas discussões sobre o futuro do trabalho.
Essa entrevista é a segunda de uma nova série de vídeos chamada “O Novo Mundo do Trabalho”, que explora como executivos de alto nível veem o futuro e como suas empresas estão se preparando para ter sucesso. A cada semana, Adi entrevista um líder no LinkedIn Live e depois compartilha uma visão interna dessas conversas, além de pedir perguntas para discussões futuras em uma newsletter exclusiva para assinantes da HBR.
Transcrição da entrevista, traduzida para o português pelo ChatGPT4:
ADI IGNATIUS: Temos uma convidada incrível hoje: Indra Nooyi. Ela nasceu na Índia, fez seu MBA nos Estados Unidos e teve uma carreira impressionante nos negócios, culminando no cargo de CEO da PepsiCo de 2006 até 2018. Na Pepsi, ela ficou conhecida pela abordagem “Desempenho com Propósito“, uma estratégia voltada para o crescimento de longo prazo, ao mesmo tempo em que buscava causar um impacto positivo na sociedade e no meio ambiente. Ela também publicou recentemente uma autobiografia sobre sua vida e trabalho, chamada “My Life in Full: Work, Family, and Our Future”. Indra Nooyi, bem-vinda ao programa.
INDRA NOOYI: Obrigada por me receber, Adi. É um privilégio conversar com você.
ADI IGNATIUS: É realmente um privilégio ter você aqui. Eu li seu livro e ele é excelente. Muito profundo, pessoal, e eu recomendo fortemente aos nossos espectadores que leiam. Em certo ponto do livro, você diz que os líderes precisam antecipar e responder às mudanças culturais. Gostaria de saber sua opinião: onde estamos agora? Quais são as grandes tendências que você acredita que mudarão a forma como vivemos e trabalhamos?
INDRA NOOYI: Uma das grandes vantagens de deixar o cargo de CEO é poder olhar para o mundo com um certo distanciamento e entender de forma mais objetiva o que pode acontecer nos próximos anos. Acredito que esta pandemia foi talvez o evento mais disruptivo na vida da maioria das empresas e das pessoas. Nenhum de nós viveu a gripe espanhola de 1918. Portanto, não sabíamos o que era um lockdown, um fechamento forçado pela pandemia, e todos nós passamos por isso juntos. Foi a primeira vez que três quartos do mundo pararam ao mesmo tempo. Só agora estamos saindo disso lentamente. E um dos desafios é que todos estão buscando respostas sobre como será o futuro do trabalho e dos locais de trabalho, como se precisássemos tomar uma decisão imediata.
Sinceramente, Adi, acredito que este é um momento para pensarmos em cenários, não em uma única solução, mas em cenários, porque as pessoas se acostumaram a trabalhar em casa. As pessoas também se cansaram de trabalhar em casa. As crianças ficaram sem escola. O serviço de creche foi interrompido. Tivemos muitos fatores externos que impactaram se as pessoas gostaram ou não do trabalho remoto. Por isso, eu sugeriria que passássemos o próximo ano fazendo uma série de experimentos sobre como será o futuro do trabalho, da força de trabalho e dos ambientes de trabalho, e então desenvolver o modelo certo para os diferentes tipos de trabalho.
Ao fazer isso, há um alerta importante. O que não devemos permitir é que apenas os trabalhadores de escritório tenham flexibilidade, trabalho remoto, modelo híbrido, enquanto os trabalhadores da linha de frente e essenciais tenham que estar presencialmente e sem sistemas de apoio. Não devemos criar duas classes de trabalhadores: uma vista como privilegiada e outra, mais uma vez, esquecida. Acho que estamos num ponto interessante da evolução do trabalho, onde podemos realmente desenvolver um novo estilo de trabalho com a humanidade no centro. Ao mesmo tempo, corremos o risco de ignorar as necessidades e desafios das pessoas que mantêm nossa economia funcionando. Estamos numa encruzilhada.
ADI IGNATIUS: Eu gosto da sua ideia de que estamos em fase de experimentação. Ainda não temos respostas, mas vamos obter dados, vamos testar e aprender.
Existe esse dilema que todos nós estamos enfrentando: os trabalhadores querem mais autonomia, se acostumaram a controlar suas rotinas, a equilibrar vida pessoal e profissional. E as empresas estão pensando: tudo bem, mas precisamos estar juntos para aquela mágica que acontece quando as pessoas interagem, inovam e constroem cultura. Sobre isso: você acha que é possível criar e manter uma cultura vibrante sem estar fisicamente presente?
INDRA NOOYI: Devemos discutir isso em dois grupos. As empresas baseadas em conhecimento, onde a maioria das pessoas trabalha com tecnologia e podem trabalhar remotamente, é onde todas essas discussões estão acontecendo. Quantos precisam voltar? Quantos podem ficar em casa? Modelo totalmente flexível? Híbrido? Escritório compartilhado? Essa é uma conversa cheia de opções. Para essas pessoas, é onde digo que devemos experimentar. Acho que as empresas devem se unir, compartilhar aprendizados, fazer pesquisas constantes com os funcionários, conduzir três ou quatro experimentos em diferentes partes da empresa e refletir sobre o que estão tentando alcançar.
Você precisa que as pessoas venham ao escritório para desenvolver cultura organizacional que só pode ser feita presencialmente? Você precisa que elas venham para aprender habilidades interpessoais, que só se desenvolvem pessoalmente? Os objetivos devem estar muito claros. Coloque esses objetivos para que as pessoas possam reagir e crie estilos de trabalho diferentes. Sem isso, se simplesmente começarmos a impor “venha metade do tempo” ou “não venha metade do tempo”, as pessoas vão ficar confusas. Comece com critérios objetivos.
Para mim, a maior preocupação é o que faremos com os trabalhadores essenciais. Dou um exemplo. Todos que trabalhavam em fábricas tiveram que comparecer durante a pandemia: supervisores de produção, de remessa, de planta. E os caminhoneiros que levavam os produtos também estiveram lá todos os dias. O que acontece com eles?
Estamos focando completamente nos trabalhadores de escritório, o que entendo, mas estamos esquecendo dos trabalhadores essenciais. Acho importante manter a discussão sobre ambos. Muitos desses trabalhadores essenciais abandonaram o mercado de trabalho porque dizem: “Não dá mais. Ninguém se importa com a gente nem com como cuidamos de nossas famílias enquanto trabalhávamos durante a pandemia.” Então, deem mais apoio, deem meios para pagar por cuidados, deem salários justos. É isso que estou vendo na economia agora e é isso que mais me preocupa.
ADI IGNATIUS: Sim. Acho isso muito interessante. Todos estamos tentando encontrar o equilíbrio certo entre trabalho e vida pessoal. E acredito que essa consideração mudou, até mesmo no último ano e meio. No seu livro, você fala bastante sobre trabalho e vida. Fala bastante sobre questões de gênero, especialmente no ambiente de trabalho. Já entrevistei outros CEOs e perguntei sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional e eles dizem “sim, sim, sim, é muito importante”. E então eu pergunto: “e quanto a você?” E eles respondem: “Ah, isso não se aplica a mim. Eu só trabalho o tempo todo.” E isso parece ser um problema, porque os líderes precisam modelar um comportamento que permita que as pessoas abaixo deles, ou mais adiante na hierarquia, possam pensar “ok, eu não preciso trabalhar 24 horas por dia para ter sucesso aqui. Eles entendem que eu tenho uma vida, e tudo bem.” Você é uma mulher talentosa e ambiciosa que teve muito sucesso no mundo corporativo. O que significa para você equilíbrio entre trabalho e vida?
INDRA NOOYI: A palavra “equilíbrio” nunca fez parte do meu vocabulário. Eu via mais como um malabarismo entre trabalho e vida pessoal. Sempre tive várias bolas no ar: meus filhos, meu marido, minha família, o trabalho. Na verdade, eram três bolas só da PepsiCo, e eu apenas esperava que, no processo de malabarismo, eu não deixasse cair nenhuma. Ou, se deixasse cair, que não fosse a mais importante. Não é fácil, Adi. Veja, todos exigem seu tempo e você só tem um número limitado de horas no dia.
Vou dizer algo agora que espero que as pessoas não entendam mal. Acho que, quando se chega à alta liderança, muitas regras deixam de valer, porque o CEO e sua equipe direta comandam partes muito grandes da empresa, e quando você chega lá, sua situação familiar já deve estar estável.
E o que você não pode esperar ter é equilíbrio, ou malabarismo, ou o que for. Você precisa se dedicar totalmente ao trabalho, porque toda a empresa está olhando para você em busca de direção e para manter a empresa longe de problemas. Como eu digo no livro, quando você se torna um executivo de alto nível, todas as apostas sobre como você se organiza estão canceladas. O que você faz é com você. Mas agora vamos falar sobre todos os outros. É um malabarismo. Um malabarismo que só é possível se você construir uma estrutura de apoio ao seu redor. E sim, você deve modelar esse comportamento, mas como fazer isso se não tiver apoio? Então você precisa de apoio familiar multigeracional, apoio do cônjuge ou algum tipo de infraestrutura, se quiser ter uma família. Se não quiser ter uma família, é outra história.
ADI IGNATIUS: No livro, você diz: “Gostaria de ser diferente, de ser feita de outra maneira.” O que você quis dizer com isso?
INDRA NOOYI: Sim. Não sei por que sou assim, mas se há um problema, enquanto não estiver resolvido, não consigo dormir. Fico focada naquilo o tempo todo. Neste momento, estou focada na questão do cuidado, e estou pesquisando tudo o que posso sobre isso. Estou completamente absorvida por essa questão, tentando descobrir como apoiar o cuidado com os cuidadores, com os trabalhadores essenciais. Com a pandemia, como co-líder do grupo Reopen Connecticut, vi muitas coisas de perto, e isso me impactou profundamente. Então, sou um pouco “programada” de um jeito que, toda vez que me envolvo com uma questão desse tipo, ela me afeta profundamente e me consome até que eu chegue a uma ideia de solução. E ainda não sei qual é a solução aqui, mas sou assim, Adi, e isso consome muito do meu tempo.
ADI IGNATIUS: Há outra frase do seu livro que gostaria que você comentasse. Ao escrever sobre os desafios únicos que as mulheres enfrentam no trabalho, você diz: “Não importa o que façamos, nunca somos suficientes.”
INDRA NOOYI: Já ouvi muitas pessoas falarem sobre mulheres no ambiente de trabalho. Normalmente dizem: ela é muito apaixonada ou ela não está envolvida o suficiente. Meu Deus, ela é muito estridente ou fala como um homem. Ah, ela se veste de forma muito glamourosa.
Sempre há um rótulo dado à mulher, e sempre é extremo. Quando uma mulher é avaliada, é pela sua performance e, mesmo que ela seja excelente, isso é diminuído. Um homem é avaliado pelo seu potencial. Na avaliação de uma mulher, dirão: sua performance foi fantástica, mas não sei se ela tem grande potencial. Com o homem, dizem: a performance foi boa, mas ele tem grande potencial.
Não gosto do fato de que, com a mulher, é “mas ela não consegue”, e com o homem é “e ele tem potencial”. Precisamos mudar essa mentalidade para dizer: não estamos olhando para mulheres ou homens, estamos olhando para talento.
Olhe para as pessoas sem considerar gênero, etnia ou qualquer outra coisa. Veja apenas talento puro, para impulsionar a empresa, e você vai avaliá-las de maneira diferente. Ainda não chegamos lá. Vai levar tempo para chegarmos. E é aí que o exemplo da liderança é essencial para corrigir esses comportamentos ruins.
ADI IGNATIUS: Você viu progresso ao longo dos anos, ou acha que ainda estamos praticamente no mesmo lugar de 10 ou 15 anos atrás?
INDRA NOOYI: Houve progresso. O fato de haver mais mulheres e mais diversidade no local de trabalho já é um sinal. Pessoas como eu sempre foram uma bandeira mostrando que houve progresso. Mas o problema é que a próxima geração de líderes precisa continuar levando essa agenda adiante. Não pode ser uma pauta movida apenas por números.
Sempre digo que, quando se trata de diversidade e inclusão, diversidade é uma questão de números, inclusão é uma mentalidade. Não dá para lidar com os números sem mudar a mentalidade das pessoas, para que as pessoas se sintam incluídas – mulheres, pessoas diversas, pessoas negras.
Temos que chegar ao ponto em que os líderes realmente deem o exemplo de comportamento inclusivo. Para mim, esse é o próximo grande desafio. Como fazer com que as pessoas digam: esse é um talento bruto. Não é só colocar uma pessoa diversa para mostrar ao mundo que você tem diversidade. Essa é uma pessoa talentosa. Vou fazer tudo para mantê-la e fazê-la brilhar.
ADI IGNATIUS: Por outro lado, você escreve no livro sobre um gerente seu no início da carreira. Você não parece dizer que ele era uma pessoa maldosa, mas ele te chamava constantemente de “querida”. Qual o seu conselho para lidar com esse tipo de tratamento, que não chega a ser maldade ou assédio direto, mas ainda assim é desconfortável?
INDRA NOOYI: Sinceramente, ao longo do tempo, já fui chamada de “querida”, “boneca”, “fofinha” por algumas pessoas bem conhecidas. Vamos deixar por isso mesmo. Quando eu já era CEO e alguém me chamava de “querida” ou “fofinha”, eu respondia da mesma forma: “querido” ou “fofinho”. A pessoa olhava surpresa e perguntava por que eu estava falando assim. E eu dizia: “Porque você falou assim comigo. Achei que devíamos ter essa conversa de ‘querido e fofinha’ entre nós dois.”
Quando eu era uma gerente de nível intermediário, fui sempre tratada com muito profissionalismo por meu chefe alemão, Gerhard Schulmeyer. Depois chegou uma nova pessoa e começou a me chamar de “querida”. Ele não fazia isso com má intenção. Era uma pessoa boa. Mas isso me deixava desconfortável, porque na empresa europeia ninguém me chamava assim, e de repente alguém de dentro dos Estados Unidos me chamava de “querida”, e eu não sabia o que pensar. Isso me deixava desconfortável. A palavra “querida” era usada só para mulheres. Não havia um termo equivalente para os homens.
Tentei conversar com essa pessoa e pedi para parar com o “querida”. Ele respondeu: “Não posso. É assim que me refiro às mulheres. O que posso fazer? Apenas conviva com isso.” Eu não consegui. Não fiz escândalo, não gritei. Apenas pensei: ok, você é quem você é, eu sou quem eu sou. Acho melhor eu fazer outra coisa.
ADI IGNATIUS: Vamos avançar no tempo. Você chega à PepsiCo em 1994. Todos os outros executivos de seu nível são homens. Sabemos como a história termina. Mas fale um pouco sobre como foi essa situação. Ninguém te chamava de “querida”, mas você estava em um ambiente muito masculino, tentando ser você mesma e ser eficaz.
INDRA NOOYI: Era um mundo masculino. Eu era uma pessoa de cor, imigrante de um país emergente. Eu tinha todos os fatores contra mim, Adi. E nem me vestia com muita elegância. Tinha muitos pontos contra mim.
Mas se você voltar um pouco, Wayne Calloway, que era o CEO, fez um apelo sincero para que eu fosse para a PepsiCo. Ele disse: “Precisamos de alguém como você. Vou garantir que você receba mentoria e desenvolvimento. Acho que você vai se sair muito bem, porque a empresa precisa de alguém como você.”
Acredite, a sala de reuniões e a alta liderança da PepsiCo refletiam o que se via em qualquer outra empresa. Não era diferente. Tudo era igual em todas as empresas, porque era o começo de uma época em que as mulheres ainda não ocupavam cargos de liderança.
A diferença é que, graças ao tom exemplar da liderança estabelecido por Wayne Calloway e Bob Dettmer, o CFO, eu me senti acolhida. Diria que 90% dos executivos me incluíram. Me apresentaram a todos na empresa e fizeram questão de cumprir a mensagem de Wayne Calloway, a quem todos respeitavam: “Essa é uma pessoa que eu trouxe porque a empresa precisa da habilidade, da experiência e da origem dela para mudar a cultura da empresa.”
Tive que conquistar meu espaço. Só estar lá não me garantia nada no futuro. Tive que provar meu valor. Mas todos me ajudaram e me apoiaram muito. Ninguém me tratou como se eu fosse inferior, ou incapaz. Me deram projetos desafiadores e pediram que eu provasse meu valor — e eu provei. Conquistei meu lugar e mantive esse lugar por competência, mas as pessoas foram incrivelmente solidárias. Incrivelmente. A PepsiCo é uma empresa fantástica nesse sentido.
ADI IGNATIUS: Ainda sobre a questão de gênero: atualmente vemos que a taxa de esgotamento entre mulheres é muito maior que entre os homens. Enquanto as empresas tentam decidir o que fazer sobre o futuro do trabalho, o modelo híbrido, todas essas grandes questões, o que as empresas podem e devem fazer agora para lidar com o trauma que muitas mulheres estão vivendo — e viveram nos últimos 18 meses?
INDRA NOOYI: A primeira coisa que eu diria é: precisamos falar sobre “família” como um tema de todos, não como um tema feminino. Um dos maiores problemas que temos é que, quando falamos sobre família, associamos isso à mulher. Não é. Família é uma oportunidade para todos nós ajudarmos a nutrir famílias e garantir que teremos jovens para alimentar os sistemas de aposentadoria e cuidar dos idosos no futuro. Precisamos ter uma perspectiva diferente sobre famílias.
Segundo, precisamos entender os desafios que as famílias enfrentaram, especialmente as mulheres em casa. O acesso à internet era limitado. Ainda não estamos no nível ideal em termos de conectividade. Quando os filhos ou o marido precisavam da internet e a mãe que trabalhava também precisava, a mãe geralmente perdia o acesso. Isso gerava tensão. As escolas estavam fechadas, então a mãe virou cuidadora, professora, animadora de festas, tudo.
Ontem falei com Kyle Dropp, da Morning Consult. Ele disse que os homens acham que fizeram muito mais tarefas domésticas durante a pandemia. Na realidade, os homens fizeram apenas sete pontos percentuais a mais, e as mulheres ainda fizeram a maior parte do trabalho.
As mulheres não apenas continuaram com as cargas tradicionais, como ainda assumiram muito mais durante a pandemia. Elas estão dizendo: estou sobrecarregada. Sou só uma pessoa. Quanto mais posso aguentar? Porque todos os sistemas de apoio que tinham entraram em colapso.
E por fim, pessoas com filhos pequenos: todas as creches fecharam. Quando reabriram, algumas estavam com custos tão altos que as famílias não conseguiam pagar. De repente, principalmente as mulheres estavam dizendo: não consigo. Estou esgotada. Minha cabeça não aguenta. Não consigo mais.
Os casos de doenças mentais aumentaram. Mais pessoas tiveram crises nervosas. Acho que chegamos ao ponto em que, se realmente quisermos olhar para a infraestrutura de cuidados, dos trabalhadores essenciais, das enfermeiras, dos profissionais da limpeza, do setor de hospitalidade — a maioria são mulheres. Mulheres negras. Muitas são mães solo.
Se não encontrarmos uma forma de dar a essas pessoas apoio e condições para que possam voltar ao trabalho, vamos acabar com uma força de trabalho que não existe mais. Teremos que inventar uma nova, do zero, para manter a economia funcionando.
ADI IGNATIUS: Você falou sobre a questão da licença remunerada há alguns minutos, e isso ainda está sendo discutido em relação à política dos EUA e se isso será ou não algum tipo de exigência governamental. Mas qual é a sua visão? Isso é algo que as empresas realmente precisam assumir e resolver? Ou você acha que, pelo menos nos EUA, isso se beneficiaria de uma posição clara do governo?
INDRA NOOYI: Superficialmente, a licença remunerada é algo óbvio. Eu sou um produto da licença remunerada. Quando comecei na BCG (Boston Consulting Group), lá em 1980, dois anos depois meu pai foi diagnosticado com câncer e estava morrendo. Disseram que ele morreria em seis meses. A BCG, de repente, me ligou e me deu seis meses de licença remunerada.
Isso foi em 1982, quando eu era talvez uma das poucas mulheres na BCG. Meu pai morreu em três meses. Três meses e um dia depois, voltei ao trabalho. Eu não abusei da licença remunerada. Mas sem isso, eu não teria mais um emprego. Não teríamos meu salário para sustentar a família. Eu não fazia ideia do que iríamos fazer, mas sabia que precisava cuidar do meu pai, porque ele dependia de mim.
Da mesma forma, quando tive meu filho — ter um filho é algo traumático para o corpo — você precisa de algumas semanas para se recuperar. A BCG me deu licença-maternidade, a ABB (Asea Brown Boveri) também me deu licença-maternidade, e eu sempre voltava ao trabalho antes do prazo.
Meu ponto é: por que a licença remunerada é um assunto tão polêmico? Eu não entendo. Para mim, isso é uma questão humana. Não é uma questão econômica, é uma questão humana que, claro, tem custo. Não pode ser só as grandes empresas fazendo isso e todas as outras dizendo: “Eu não vou fazer.” Acho que grandes empresas, pequenas e médias empresas, governos, ONGs, todos deveriam se unir e dizer: “Como vamos fazer isso funcionar?”
E acho que isso é importante porque queremos que as pessoas tenham filhos, queremos que o país tenha uma taxa de natalidade mais alta. A taxa de reposição é 2.1 e estamos em 1.6. Vamos oferecer licença remunerada, flexibilidade, cuidado — e talvez os resultados sejam diferentes.
Agora, para ser honesta, a parte difícil é que as pequenas e médias empresas dizem: “Como vamos pagar por isso? O que fazemos quando alguém sai e só temos cinco funcionários?” Então, não é tão simples. Mas não deveríamos descartar o assunto só porque é difícil. É aí que todos nós devemos nos unir e discutir: “O que outros países fizeram com suas pequenas e médias empresas? Como lidamos com os empregos do governo? E quantas empresas deveriam fazer isso, não porque o governo mandou, mas porque é o certo a se fazer pelos seus funcionários?”
Na PepsiCo, oferecíamos 12 semanas de licença remunerada para maternidade e paternidade. E se houvesse doença na família, também víamos isso como licença remunerada. Isso gerava lealdade por parte dos funcionários. Então, não sei por que isso ainda é discutido com tanta emoção. Acho que é um tema que deveria ser tratado de forma lógica, e com uma solução rápida, porque somos apenas um dos dois países no mundo — acho que o outro é Papua-Nova Guiné — que não oferece licença remunerada. Isso não é um bom sinal.
ADI IGNATIUS: Independentemente de como isso será resolvido, parece que a natureza do capitalismo está mudando, evoluindo. Se o período que está acabando é a era Milton Friedman de foco total nos acionistas, estamos entrando em uma nova fase. E você ajudou a impulsionar isso com suas ideias e sua defesa de um capitalismo mais voltado para os stakeholders. Para onde você acha que estamos indo nesse novo paradigma capitalista?
INDRA NOOYI: Se você voltar e ler Milton Friedman, ele também falou sobre o dever de cuidar da sociedade. Ele nunca disse: “Crie valor para os acionistas e destrua a sociedade.” Ele nunca disse isso. Ele nunca disse que os problemas da sociedade não são seus. Ele disse: “Você tem o dever de cuidar da sociedade.” De alguma forma, esquecemos essas palavras.
Então, vamos falar sobre o que está acontecendo hoje. Acho que as pessoas estão interpretando ESG como: “Meu Deus, todas essas métricas. Isso é uma perda de tempo. Estamos tirando o foco do valor para o acionista e da governança, e focando no ambiental e no social.” Estão tratando isso como destruição de valor. Errado. Acho que o jeito certo de ver isso não é como: “Ah, temos que reportar 50 ou 100 métricas”, o que acaba levando a empresas que criam departamentos só para lidar com métricas.
Não façam isso. Olhem com atenção para as métricas ESG e perguntem: “Quais poucas métricas realmente impactam nossa empresa e podem torná-la um melhor cidadão em todos os países onde operamos?” E se isso fizer sentido para que sua empresa seja sustentável, então é nisso que você deve focar.
Se for algo secundário ou terciário, deixe de lado por enquanto. Vou dar um exemplo: direitos humanos na cadeia de suprimentos. Obviamente devemos nos importar com isso, porque não queremos trabalho infantil em nossas operações. Alguém me deu um exemplo e disse: “Vamos pegar Bangladesh, uma fábrica de roupas, crianças trabalham lá. Isso é um problema de direitos humanos na cadeia.” Concordo, não quero crianças trabalhando em fábricas. Mas se as crianças não estiverem na fábrica, enquanto suas mães estão trabalhando, elas ficarão nas ruas, porque não há escolas.
Então, podemos construir uma escola? Os governos vão permitir? Acho que precisamos ter essas conversas secundárias e terciárias sobre o impacto do nosso negócio nos países onde operamos. Não podemos lucrar à custa da exploração de seres humanos. O ESG precisa ser tratado com envolvimento pessoal, e não como: “Ah, lá vem mais um programa, mais um monte de métricas para relatar. Esses fiscalizadores dos stakeholders estão loucos.” Não olhe dessa forma. Coloque-se no lugar das pessoas desses países. Caminhe um quilômetro nos sapatos delas, dos membros das ONGs que estão lutando por essas ações.
ADI IGNATIUS: Agora vou ler uma pergunta de um espectador. Você mencionou que é necessário focar na humanidade ao definir estratégias. A pergunta é: “Qual o papel da empatia na liderança de sucesso?”
INDRA NOOYI: Hoje, o maior tema é talento. Se eu olhar por todas as empresas, setores, todos estão procurando a próxima geração de talentos, pessoas com as habilidades do futuro. Não estamos contratando robôs. Estamos contratando pessoas, e queremos cabeça, coração e mãos envolvidos nos negócios da empresa. O que dizem é: “Você é uma ferramenta de trabalho.” Não, não somos, somos um ativo. E esse ativo vem com coração, talvez com uma família, com uma comunidade e responsabilidades. Não sei por que não podemos ver o funcionário como um ser completo. Então, ao pensar sobre o futuro do trabalho — voltando à primeira pergunta — que tal se projetássemos o trabalho e os horários de modo que o expediente terminasse às três da tarde, permitindo que os pais buscassem os filhos no ônibus escolar? Faz muita diferença. (Eu não conseguia fazer isso como líder porque não tínhamos tecnologia.) E então, às seis, você pode retomar e fazer o que for necessário remotamente. Mas das 3h às 6h, você passa tempo com seus filhos, revisa lições, organiza a casa. Depois, se quiser, pode voltar a trabalhar. E um dia por semana, se quiser trabalhar de forma flexível, levar os filhos ao pediatra, tudo bem.
Mas temos que começar com a estrutura familiar e perguntar: “Como podemos permitir que as famílias prosperem? Como permitir que ambos, pai e mãe — se houver dois — ou apenas a mãe ou qualquer arranjo, contribuam para a economia e mantenham uma família?”
Vamos pensar como economistas, em vez de transformar isso numa questão feminista. E se pensarmos como economistas, vamos colocar a família no centro da discussão. E se fizermos isso, talvez isso seja empatia, mas eu vejo como economia real, que pode até conter um pouco de empatia, já que estamos falando de família.
ADI IGNATIUS: Muitos dos comentários que estão chegando dizem que admiram você — como mulher, como líder, como profissional bem-sucedida. Vou colocar você em uma posição difícil, mas se estiver disposta a compartilhar um momento decisivo da sua carreira que moldou quem você é, qual seria?
INDRA NOOYI: Minha própria nomeação como CEO foi um momento decisivo, Adi, porque nunca tive intenção de ser CEO. Nunca achei que seria CEO. Eu apenas fazia cada trabalho da melhor forma possível. E como digo várias vezes no livro, só nos Estados Unidos uma imigrante de um mercado emergente, uma mulher de cor, poderia chegar à presidência de uma empresa americana icônica. Então, os grandes momentos cruciais foram: cada mentor que apareceu para me impulsionar, me promover, me desenvolver, me criticar e me apoiar, levando a esse momento decisivo em que fui anunciada como CEO — o que, mesmo hoje, olhando para trás, considero o momento mais inacreditável da minha vida. Porque nunca achei que seria CEO. Nunca achei que era candidata. E o fato de o conselho ter me escolhido me deixou simplesmente boquiaberta.
ADI IGNATIUS: Outra pergunta de um espectador: “Qual a sua opinião sobre a Grande Renúncia?” Ainda não falamos muito sobre talento, e sobre como o poder parece ter mudado do empregador para o empregado, que agora se sente empoderado para tomar decisões e “votar com os pés”. Qual a sua visão sobre a chamada Grande Renúncia?
INDRA NOOYI: Aqui, eu sugeriria fortemente que, em vez de falar em números genéricos como “2,8 milhões deixaram a força de trabalho, 2 milhões são mulheres”, há muitas pesquisas específicas sobre os motivos. E acho que devemos atacar cada uma dessas causas e descobrir o que pode ser feito por meio de políticas públicas, cooperação entre empresas, ONGs, governos etc. Chegou o momento de parar de falar dos 2,8 milhões e começar a falar sobre grupos específicos, entender o que está incomodando essas pessoas.
Elas acreditam que os empregos pagavam tão pouco que não vale a pena o estresse que passaram na pandemia para voltar. Além disso, muitos desses trabalhos tinham condições ruins — pelo menos é o que mostram as pesquisas. Outro ponto: não há creches acessíveis. Os custos subiram e elas não têm onde deixar os filhos. E o trabalhador essencial não tem horários previsíveis. A maioria não tem escala previsível. Definitivamente não tem flexibilidade. Talvez seja hora de pensar em como oferecer mais previsibilidade.
Acho que chegou o momento de fazer uma análise detalhada dos motivos e começar a tratá-los um por um, incluindo: qual seria o salário necessário para mantê-los nesses empregos?
Se você fizer as contas, um cuidador infantil ganha de 10 a 12 dólares por hora. Como alguém pode viver com isso? Como você pode cuidar de bebês ou idosos com esse salário? Especialmente se precisar de outro emprego num fast food para complementar a renda. Como essa pessoa vai chegar em casa e ainda cuidar dos próprios filhos ou dos idosos da casa?
Acho que esse é um momento, saindo da COVID, em que precisamos ter essas conversas de forma muito mais específica e com foco em soluções — não com foco em culpar essas pessoas, dizendo “ah, são preguiçosas”, ou “largaram o trabalho porque acabaram os benefícios”. Não rotule. Vamos conversar, porque, no fim das contas, é nosso estilo de vida que foi sustentado por essas pessoas. A Grande Renúncia é o que sustentava o nosso modo de vida — ou os “grandes renunciadores”, se existe esse termo.
ADI IGNATIUS: Agora sim. Olhando para sua carreira na Pepsi, e isso não faz tanto tempo, do que você mais se orgulha? E há algo que você não se importaria de fazer de novo, se tivesse a chance?
INDRA NOOYI: Tenho muito orgulho do Performance with Purpose. Na época, as pessoas diziam: “O que diabos ela está fazendo? Deveria focar apenas no brutal valor para os acionistas,” mesmo que o PWP fosse performance em primeiro lugar. Hoje, talvez digam: “Ela foi visionária.” Mas naquela época não parecia tão visionário diante de tantos ataques, mas tudo bem. Acho que quando você tenta mudar o rumo de uma empresa, deve estar disposta a aceitar esse tipo de crítica e ataque. Eu estava bem com isso porque meu conselho me apoiava. Sinto orgulho do desempenho e do propósito.
Outra coisa que me deixa muito satisfeita é a quantidade de talentos que desenvolvemos na PepsiCo. Só nos últimos seis anos da minha gestão como CEO, formei nove CEOs que passaram a comandar grandes empresas públicas ou grandes áreas de outras empresas no mundo corporativo. Então, me sinto muito bem quanto ao grupo de talentos que desenvolvemos, e o fato de o conselho ter um pipeline robusto para escolher meu sucessor também me deixa muito satisfeita com o processo, o grupo de talentos que tínhamos e a escolha certa do conselho. Sinto-me muito bem em relação a isso.
Sobre fazer de novo: Mesmo tendo sido CEO por 12 anos, foram realmente duas eras. A primeira foi os primeiros seis anos, gerenciando a crise financeira, globalizando a empresa, resolvendo problemas com os engarrafadores da América do Norte, que foi uma questão bastante difícil. Esses primeiros seis anos foram trabalhosos, mas precisavam ser feitos, e também construímos novas capacidades para implementar o performance with purpose que havíamos definido. Os segundos seis anos foram para colher os resultados disso.
O que eu gostaria de ter feito diferente? Gostaria de ter uma varinha mágica para fazer a crise financeira desaparecer, porque aqueles foram anos muito difíceis na vida de qualquer empresa. E teria gostado que nossos problemas com os engarrafadores fossem resolvidos com diálogo, alguma conversa simples, em vez de termos que comprá-los de volta, integrá-los e realmente criar uma nova empresa. Então, meus dois mandatos de seis anos foram marcados por choques diferentes, mas não posso refazer, embora desejasse que fosse diferente.
ADI IGNATIUS: Sim, essa é uma boa resposta. Última pergunta. Eu tento fazer essa pergunta toda semana para nossos convidados. Qual é a chave para uma inovação bem-sucedida?
INDRA NOOYI: Inovação bem-sucedida deve fazer algumas coisas. Primeiro, deve impulsionar a receita. Se não imediatamente, deve impulsionar a receita nos próximos dois ou três anos. Receita bruta. Preferencialmente, também gera algum ganho de preço. Boa inovação leva a ganho de preço.
Mas o mais importante é que, se for verdadeiramente inovadora, gera muitas extensões de linha e desdobramentos posteriores. Para mim, isso é grande inovação. Sempre digo que você inova para criar uma plataforma, que gera anos de desdobramentos de inovação dessa plataforma, com ganhos de preço porque os produtos têm diferenciação e isso é duradouro na empresa. O melhor exemplo é o Tostitos Scoops. Foi uma plataforma nova onde você modela o Tostitos para pegar molhos. Mas essa tecnologia de “scoop” agora permite lançar uma gama inteira de molhos, e não precisa ser feito em milho. Pode ser feita em qualquer base. Isso nos dá anos de inovação e espaço para crescer. Então, é pensar em plataformas, desdobramentos e ganho de preço. Fixação no cliente.
ADI IGNATIUS: Indra, quero agradecer. Foi uma conversa fantástica. É sempre ótimo ouvir você. Mais uma vez, Indra Nooyi, ex-CEO e presidente da Pepsi e autora de uma nova autobiografia chamada Minha Vida Completa: Trabalho, Família e Nosso Futuro. É uma ótima leitura. Recomendo que todos leiam.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, Novembro de 2021