O vaivém político e regulatório está forçando as empresas a repensar como resistem a ambientes hostis. Além da estratégia já conhecida de se manifestar contra uma política ou sair de certas linhas de negócios, a hibernação estratégica oferece uma forma de preservar capacidades essenciais enquanto minimiza a exposição, permitindo uma rápida retomada quando os ventos políticos mudam. Exemplos históricos — desde cervejeiros na era da Lei Seca, passando por empresas de biotecnologia enfrentando restrições sobre células-tronco nos Estados Unidos, bancos indianos sob repressão financeira, até empresas de tecnologia chinesas durante repressões estatais — mostram como manter ativos essenciais, investir em inteligência de risco político e calibrar a visibilidade pública pode proteger objetivos de longo prazo. Quando bem executada, essa abordagem permite que as organizações sustentem capacidades críticas, evitem desvio de missão e ressurgam mais fortes quando o sentimento e as regulações mudarem.
Em 1919, o Congresso dos Estados Unidos aprovou uma emenda à Constituição proibindo a fabricação, venda e transporte de bebidas alcoólicas. Não surpreendentemente, a proibição devastou as cervejarias americanas. Das mais de 1.300 cervejarias em operação em 1915, menos de 100 sobreviveram. No entanto, algumas das que resistiram continuam entre os nomes mais icônicos do setor, como Anheuser-Busch, Coors, Miller, Pabst e Yuengling.
Elas sobreviveram implementando um conceito que chamo de hibernação estratégica — uma forma de retirada intencional que permite às empresas preservar capacidades críticas para suas missões durante ciclos políticos e culturais hostis e, em seguida, retomar rapidamente quando a maré muda. Algumas cervejarias, por exemplo, reaproveitaram equipamentos para produzir refrigerantes, extratos de malte ou até corantes, que estavam em falta após a Primeira Guerra Mundial. A Anheuser-Busch vendeu dezenas de produtos não alcoólicos, incluindo fórmula infantil e sorvete. A Miller produziu o Vivo (uma “quase cerveja”), refrigerantes e leite maltado. Quando a proibição foi revogada, essas cervejarias voltaram com força total ao negócio do álcool.
Em uma era marcada por turbulência econômica, líderes empresariais hoje se veem navegando em um turbilhão de medidas regulatórias sobre temas como comércio, mudanças climáticas e diversidade e inclusão. Esses executivos se beneficiariam ao examinar como empresas conseguiram administrar com sucesso momentos históricos de forte mudança política, como as empresas de biotecnologia durante as restrições de células-tronco do governo George W. Bush, os bancos indianos durante o período de intensa supervisão regulatória iniciado nos anos 1980 e as empresas de tecnologia chinesas sob Xi Jinping.
As respostas estratégicas convencionais a esses desafios geralmente incluem saída, voz e lealdade. Por exemplo, a Uber saiu de vários mercados do Sudeste Asiático em 2018, vendendo suas operações à rival local Grab, reconhecendo os obstáculos regulatórios e competitivos significativos. A Tesla usou sua voz ao fazer lobby contra leis de proteção a concessionárias em vários estados dos EUA para preservar seu modelo de vendas diretas ao consumidor. A Apple demonstrou lealdade ao concordar em hospedar dados do iCloud de usuários chineses em servidores locais gerenciados por um parceiro estatal, a fim de cumprir a lei chinesa de cibersegurança. Essas empresas adotaram respostas previsíveis e diferenciadas a cenários políticos e regulatórios complexos.
No entanto, as três respostas podem ter desvantagens. Sair pode significar perder posições competitivas. Falar pode aumentar o conflito, expondo as empresas a ataques de políticos e consumidores. E a lealdade pode diluir a reputação ética de uma empresa.
A hibernação estratégica oferece uma quarta opção: preservar discretamente as capacidades internas enquanto se reduz a exposição externa. Essa abordagem não consiste simplesmente em cortar custos — que é frequentemente o instinto dos executivos durante períodos de turbulência e incerteza — nem em abandonar a área desafiadora. Trata-se de construir flexibilidade e preservar discretamente as opções da empresa — saber quando diminuir o volume sem sair de cena. No ambiente politizado atual, isso pode significar reformular departamentos de diversidade, equidade e inclusão para se concentrarem em cultura ou talentos, ou continuar iniciativas climáticas sob o guarda-chuva da resiliência ou preparação para o futuro. O ponto é que as atividades continuem, pelo menos em uma forma minimamente viável. Tal estratégia permite que as empresas mantenham o que precisam para voltar a áreas-chave com impulso, assim que o ambiente se torne mais favorável.
Neste artigo, discuto três exemplos que demonstram os elementos-chave de uma hibernação bem-sucedida: primeiro, manter os ativos essenciais; segundo, investir em análise de risco político; e terceiro, ser disciplinado quanto à visibilidade externa.
Mantenha as Luzes Acesas
O primeiro passo na hibernação estratégica é manter os ativos essenciais da empresa. Um dos exemplos mais esclarecedores vem de 2001, quando o governo Bush impôs limites à pesquisa com células-tronco embrionárias financiada pelo governo federal, uma decisão motivada pela política em torno do aborto. Para responder, muitas empresas de biotecnologia adotaram estratégias para preservar sua capacidade científica evitando tempestades políticas.
Essa decisão de pausar, em vez de mudar para novas áreas de pesquisa ou abandonar suas missões — que incluíam pesquisa e desenvolvimento de terapias avançadas baseadas em células-tronco — foi em parte impulsionada pelos valores centrais das empresas. Muitas se baseavam na crença de que as células-tronco embrionárias tinham potencial médico transformador para uma ampla gama de usos, desde o tratamento de lesões na medula espinhal até a cura ou o controle de doenças degenerativas. A abordagem também refletia a previsão de que a política do governo provavelmente seria revertida. Em retrospectiva, podemos ver o seguinte padrão nas táticas usadas para manter as capacidades centrais.
Primeiro, as empresas de biotecnologia reconheceram a natureza ideológica da oposição e acreditavam que futuras administrações seriam mais favoráveis à liberdade científica e à inovação biomédica. Elas entenderam que as restrições do governo Bush estavam enraizadas na base religiosa e pró-vida do Partido Republicano, e esperavam que uma futura administração democrata pudesse reverter essas políticas, o que de fato ocorreu sob o presidente Obama em 2009.
Como elas poderiam estar confiantes nessa previsão? As pesquisas de opinião pública e a natureza federativa do sistema político dos EUA mostravam claramente que a oposição à pesquisa com células-tronco embrionárias não era monolítica. Vários estados contrariaram as restrições federais com iniciativas de financiamento público, como a Proposição 71 da Califórnia, aprovada em 2004, que destinou 3 bilhões de dólares em financiamento estadual para pesquisas com células-tronco. Empresas como a ViaCyte, sediada em San Diego, aproveitaram esse financiamento para avançar terapias para diabetes.
Em segundo lugar, ficou claro que muitos outros países estavam entusiasmados com essa linha de pesquisa, oferecendo financiamento. Embora seus recursos fossem pequenos em comparação com o que estava sendo retido nos Estados Unidos, ainda assim proporcionaram uma tábua de salvação para as empresas. Esses sinais — desde investimentos estaduais até parcerias globais — indicaram que a pesquisa com células-tronco não apenas sobrevivia, mas prosperava fora das restrições federais dos EUA, reforçando a lógica de uma pausa estratégica em vez de uma mudança estratégica.
As fontes alternativas de financiamento também permitiram que as empresas de biotecnologia mantivessem a infraestrutura e as equipes de trabalho que mais tarde lhes permitiram retomar as atividades interrompidas. Importante notar que as empresas diante dessas restrições não ficaram passivas — gerenciaram seus riscos de forma dinâmica para preservar seus valores e opções, como ao transferir operações-chave para ambientes mais permissivos. Por exemplo, a empresa de biotecnologia Geron, sediada na Califórnia, colaborou com a Universidade de Edimburgo em pesquisas terapêuticas com células-tronco. Muitos dos principais pesquisadores e empresas de células-tronco dos Estados Unidos mudaram suas pesquisas para Cingapura, que possuía um ambiente regulatório e de investimentos mais favorável.
As empresas americanas de biotecnologia também mantiveram equipes principais, gerenciaram portfólios de propriedade intelectual e continuaram pesquisas que não exigiam trabalho direto com células-tronco. Concentraram-se em áreas como análise de dados, modelagem bioinformática, desenvolvimento de protocolos e planejamento de propriedade intelectual. Dessa forma, puderam sustentar o progresso científico, proteger o capital intelectual e permanecer prontas para reiniciar pesquisas experimentais de alto custo assim que as barreiras políticas fossem removidas. Douglas Melton, codiretor do Instituto de Células-Tronco de Harvard, explicou que cumprir as restrições da era Bush sem abandonar o trabalho exigiu extremo cuidado, como criar novas formas de separar e rotular materiais e procedimentos experimentais.
Essas estratégias permitiram que os ecossistemas de pesquisa permanecessem intactos — ainda que parcialmente inativos — até que o apoio federal fosse restaurado. E embora mantivessem discrição nos Estados Unidos, as empresas não ficaram totalmente em silêncio. Quando se manifestavam, faziam isso coletivamente, emitindo declarações em grupo para reduzir sua exposição individual. Por exemplo, em 2001, executivos da empresa de biotecnologia Advanced Cell Technology (ACT), de Massachusetts — notadamente Michael West, Jose Cibelli e Robert Lanza — obtiveram as assinaturas de oitenta laureados com o Prêmio Nobel em uma carta publicada na revista Science defendendo o financiamento federal. Suas manifestações públicas incluíram depoimentos perante a Comissão Nacional de Bioética e o Senado dos Estados Unidos. Não está claro se esse esforço teve impacto real, mas mostrou que o lobby não precisa parar durante períodos de hibernação.
Como resultado, muitas empresas de biotecnologia prosperaram quando a política foi revertida em 2009. Por exemplo, em 2014 a ACT foi renomeada como Ocata Therapeutics e, em 2016, foi adquirida pela Astellas Pharma por 379 milhões de dólares, refletindo o valor de suas capacidades preservadas e de sua visão de longo prazo. Em 2022, a ViaCyte foi adquirida pela Vertex Pharmaceuticals por 320 milhões de dólares, com ensaios clínicos em andamento usando células progenitoras pancreáticas derivadas de células-tronco embrionárias.
Mantenha o ouvido atento
Empresas em hibernação estratégica precisam assumir um risco — podem se ver esperando indefinidamente que suas oportunidades surjam, em vez de tomar medidas para ajustar seus negócios. Assim, a estratégia funciona apenas se as empresas perceberem a possibilidade de alinhar suas atividades comerciais centrais com a política regulatória no futuro. O segundo elemento da hibernação estratégica é a análise de risco político, incluindo monitoramento de sinais políticos, identificação de pontos de inflexão em políticas e planejamento para mudanças nos ventos políticos.
A partir de 1980, os bancos indianos enfrentaram enormes restrições impostas pelo governo, incluindo taxas de juros rigidamente controladas, alocação de crédito e um sistema bancário dominado pelo estado. Muitos bancos privados tinham pouca margem para competir. No entanto, em vez de sair ou se conformar completamente, algumas instituições mantiveram suas estruturas organizacionais, práticas de gestão e expertise em crédito em antecipação à eventual liberalização do setor.
Um estudo publicado na revista Organization Science constatou que bancos com sede em ambientes politicamente pluralistas, particularmente em Delhi, tinham mais probabilidade de adotar uma postura discreta como estratégia proativa, porque essas empresas estavam mais próximas das discussões regulatórias, permitindo melhor antecipação da direção das reformas. Por exemplo, o Jammu & Kashmir Bank (J&K Bank) conseguiu não apenas sobreviver, mas também se integrar profundamente ao tecido econômico e social do estado de Jammu e Caxemira. Quando bancos nacionais como o State Bank of India e o Punjab National Bank começaram a fechar agências no final dos anos 1980, o J&K Bank, que é estatal mas classificado como banco privado, manteve-se operacional ao monitorar cuidadosamente e antecipar os requisitos do governo nacional, particularmente no que se refere ao atendimento a áreas rurais por meio de empréstimos a agricultores, pequenas empresas e residências, frequentemente com termos de pagamento flexíveis. Por ser de propriedade estatal, o banco funcionava como uma instituição quase governamental que pagava salários do governo e financiava infraestrutura local. Esses esforços mantiveram a confiança da população local e contribuíram para que o banco se tornasse um “emprestador de última instância”.
Em outro exemplo, o Vysya Bank, um banco privado indiano fundado em 1930, criou duas subsidiárias operando de forma independente em 1987 para oferecer serviços de leasing de equipamentos (Vysya Bank Leasing) e financiamento imobiliário (Vysya Bank Housing Finance). Apesar das restrições em suas operações bancárias principais, essas iniciativas permitiram que o Vysya mantivesse expertise em crédito, sistemas internos de análise de risco e canais de receita.
Quando a Índia iniciou a liberalização financeira nos anos 1990, os bancos que hibernaram e mantiveram foco no futuro conseguiram expandir rapidamente, recuperar participação de mercado e introduzir inovações. Resultados quantitativos do estudo da Organization Science confirmam isso: bancos que adotaram postura discreta durante o período de 1981 a 1990 apresentaram retorno sobre ativos significativamente maior após a liberalização do que pares que se adaptaram totalmente ao regime regulatório anterior. Bancos que não estavam tão conectados ao cenário regulatório não tiveram desempenho tão bom. Por exemplo, a pesquisa aponta que dois bancos privados menos conectados politicamente — Bank of Madura e Nedungadi Bank — foram, em última análise, absorvidos por concorrentes maiores (ICICI Bank e Punjab National Bank, respectivamente). Observadores sugeriram que a falta de vantagem informacional, baseada na proximidade política, pode tê-los colocado em desvantagem.
O caso dos bancos indianos ressalta uma lição central: a hibernação cria vantagem apenas quando as empresas têm consciência externa suficiente para aproveitar oportunidades futuras e manter as capacidades internas adequadas. Isso pode significar monitorar de perto sinais políticos, entender pontos de inflexão em políticas e investir na preservação de ativos como talentos, relacionamentos de mercado e sistemas centrais.
Seja estratégico em sua comunicação
O terceiro elemento-chave da hibernação estratégica é a disciplina quanto à visibilidade externa. Em ambientes politicamente voláteis, empresas em hibernação estratégica raramente podem se dar ao luxo de falar livremente — ou de parar de falar completamente. As organizações mais resilientes aprendem a caminhar em uma linha cuidadosa: falar o suficiente para sinalizar alinhamento com a linha do partido, mas não tanto que percam coerência interna. Na China sob Xi Jinping, por exemplo, o Estado tem cada vez mais exercido controle sobre empresas privadas, e as principais empresas de tecnologia tiveram que dominar a arte de operar discretamente.
Desde 2020, a repressão da China às empresas de tecnologia forçou companhias como Alibaba e Tencent a ajustar suas mensagens às prioridades estatais. A postura aberta de Jack Ma, cofundador da Alibaba, em adotar a disrupção ao estilo ocidental teve efeito contrário: após criticar reguladores, ele praticamente desapareceu da vista pública até o início de 2025, e o IPO de 37 bilhões de dólares de sua empresa de serviços financeiros Ant Financial foi suspenso. Em contraste, a Tencent manteve um perfil discreto, enfatizando temas alinhados ao Estado, como “prosperidade comum” e seu papel na infraestrutura digital pública (por exemplo, a integração do WeChat ao governo eletrônico), e voluntariamente limitou o tempo de jogos de jovens antes mesmo da imposição de regulamentações. Essa estratégia parece ter funcionado. Enquanto o valor de mercado da Alibaba caiu mais de 600 bilhões de dólares desde seu pico em 2020, a Tencent mostrou muito mais resiliência. Sua avaliação também caiu após a repressão, mas nos últimos três anos suas ações tiveram retorno médio anual superior a 15%, enquanto as da Alibaba caíram mais de 3%.
De maneira similar, empresas voltadas à sustentabilidade nos Estados Unidos precisam decidir como lidar com a reação política contra ações climáticas. Continuam investindo em tecnologias verdes? Devem chamar atenção para isso? Nos últimos anos, várias empresas continuaram suas atividades ESG discretamente, mas se tornaram menos vocais. Por exemplo, uma pesquisa global recente com 1.400 executivos de sustentabilidade mostrou que muitas empresas “estão diminuindo ativamente suas comunicações climáticas.” Esse recuo tem sido particularmente pronunciado nos Estados Unidos: entre uma amostra de empresas do S&P 500, apenas 49% divulgaram releases sobre relatórios de sustentabilidade em 2024, contra 75% em 2021.
Mas, em tal ambiente, simplesmente reduzir a comunicação traz riscos. Um desafio-chave da hibernação estratégica é evitar o desvio de missão, como ocorre com o “greenhushing” — quando empresas suavizam ou retiram suas mensagens de sustentabilidade para evitar escrutínio. Estratégias de hibernação mal executadas podem afastar talentos ESG de alto nível, atrair investidores desalinhados e corroer a convicção interna da empresa, gerando confusão sobre prioridades e ceticismo sobre valores. Os líderes devem resistir à ideia de que silêncio é segurança; em vez disso, precisam considerar cuidadosamente como manter os valores e objetivos de longo prazo da empresa.
Para muitas organizações, mesmo falando menos sobre o tema, seus investimentos climáticos continuam e são um sinal claro de compromisso. Na indústria de tecnologia, Microsoft, Google e Salesforce continuam investindo em descarbonização e negócios relacionados à sustentabilidade. Por exemplo, criaram ferramentas para ajudar outras empresas a gerenciar seu progresso no desenvolvimento de fontes de energia de baixo carbono para data centers e manter suas metas de neutralidade de carbono.
Processos semelhantes ocorrem na área de diversidade, equidade e inclusão (DEI). Após decisões judiciais, retrocessos legislativos e reações ideológicas, as empresas reduziram comentários públicos, mas mantêm investimentos internos para sustentar pipelines de contratação robustos, apoiar grupos de recursos de funcionários e expandir programas de mentoria e desenvolvimento de liderança para grupos sub-representados. A CNBC relata que algumas empresas continuam seu trabalho em DEI, mas com esforços renomeados com termos como “pertencimento”, “competência cultural” e “engajamento de funcionários”.
Nos domínios de clima e DEI, as empresas parecem operar não apenas com a compreensão de que grande parte do mundo ainda se importa com esses temas, mas também com a expectativa de que a resistência atual nos Estados Unidos pode ser ideológica e, portanto, tende a diminuir com o tempo. Assim, essas ações refletem recalibração, e não abandono. Também sinalizam a investidores e funcionários que as empresas não perderam a direção e que suas missões permanecem, mesmo com menos releases e branding menos explícito.
Em um mundo em que os ventos políticos são cada vez mais fortes e os riscos reputacionais mais voláteis, a hibernação estratégica bem-sucedida depende de três fatores: manter ativos essenciais, investir em análise de risco político e ter disciplina quanto à visibilidade externa. O objetivo não é ficar parado — é construir silenciosamente, alinhar-se profundamente e se preparar para ressurgir quando as condições mudarem. As empresas que liderarão no longo prazo não são as mais barulhentas em tempos de crise, mas aquelas que navegam por esses períodos com clareza de propósito e controle de sua exposição. Para responder a uma era de reação e vaivém político, a estratégia mais inteligente pode ser avançar de forma constante — discretamente.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Sobre o autor:
Christopher Marquis é Professor de Gestão Chinesa na Cambridge Judge Business School. Ele também é autor de The Profiteers: How Business Privatizes Profits and Socializes Cost
