Em um mundo cada vez mais imprevisível, os conselhos frequentemente enfrentam dificuldades para planejar sucessões de CEO. Muitos não querem trocar de capitão em meio à tempestade e outros preferem jogar pelo “seguro”, contratando o candidato mais experiente possível — e mantendo o CEO em saída em outras funções. Mas essas abordagens podem ser arriscadas e contraproducentes, afirmam três consultores cuja equipe na Spencer Stuart estudou extensivamente transições de CEO em grandes índices acionários dos Estados Unidos e da Europa. O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas a variedade de suas experiências, especialmente em mudança organizacional, fracasso e recuperação. Se os conselhos contratam alguém sem familiaridade com esses desafios, expõem as empresas a três fatores de risco que podem corroer sua competitividade: manuais de gestão rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos. Neste artigo, os autores explicam por que esses fatores são tão problemáticos e descrevem como as organizações podem transformar o momento da escolha do CEO em uma vantagem estratégica, equilibrando risco e recompensa, praticando um planejamento sucessório contínuo e revisando seus critérios de seleção.
Quando a COVID-19 surgiu, muitos conselhos presumiram que poderiam adiar transições de CEO até que a tempestade passasse. Mas, cinco anos depois, está claro que não existe o “outro lado” da tempestade. Nesse ambiente imprevisível, em que os modelos tradicionais de previsão falham, pode ser difícil para os conselhos saber como planejar a sucessão — e muitos, de fato, estão errando. Essa foi a conclusão a que chegamos após nossa equipe na Spencer Stuart estudar transições de CEO em empresas listadas nos principais índices acionários dos Estados Unidos e da Europa.
No que diz respeito ao planejamento sucessório, os conselhos vêm adotando três comportamentos particularmente problemáticos:
O primeiro é evitar tomar decisões. As transições de CEO no S&P 500 caíram 13% desde 2020 e ficaram nos níveis mais baixos da década em três dos últimos quatro anos (até maio de 2025). A lógica parece ser: não troque de capitão em meio à tempestade. Mas quando o mau tempo não vai acabar, não faz sentido esperar. A inação transmite uma mensagem contraproducente para a organização: de que agora é hora de se proteger, e não de evoluir. Empresas com esse pensamento perdem oportunidades valiosas de introduzir novas ideias, sinalizar mudanças de prioridades e criar impulso.
O segundo comportamento que detectamos é este: mesmo quando decidem fazer a transição, muitos conselhos apostam em manter os CEOs em saída em outro cargo. Em cerca de metade das nomeações nos Estados Unidos desde 2020, os conselhos mantiveram o CEO que saía no papel de presidente executivo — acima dos 27% em 2015. Isso não é necessariamente uma má decisão. Quando bem feito, pode oferecer continuidade em tempos turbulentos e preservar a expertise valiosa do ex-CEO dentro da empresa. Mas, muitas vezes, prejudica mais do que ajuda, porque pode minar a autoridade do novo líder e tornar obscura a origem das decisões. Também pode sinalizar hesitação institucional, levantando dúvidas internas e externas sobre se o novo CEO realmente conta com a confiança do conselho.
Por fim, ao contratar novos líderes, os conselhos estão dando foco excessivo à experiência. Além dos exemplos de destaque dos chamados “CEOs bumerangue” voltando aos cargos (Bob Iger na Disney, Ed Breen na DuPont, Sergio Ermotti no UBS e Steve Hemsley no UnitedHealth Group, para citar alguns), mais conselhos estão evitando CEOs de primeira viagem em favor daqueles que já comandaram empresas antes. Só em 2024, por exemplo, quase um quarto dos novos CEOs do S&P 1.000 já havia ocupado o cargo máximo em outra companhia de capital aberto. Três dos quatro maiores percentuais da história de contratações de CEOs experientes no S&P 500 ocorreram nos cinco anos após 2020, com o recorde de 22% em 2023. Houve um aumento semelhante nas nomeações de CEOs experientes em empresas listadas nas principais bolsas europeias, onde representaram quase um quinto das contratações em 2024.
Esse viés não serve bem às empresas em tempos de volatilidade e ambiguidade. Por quê? Porque, como observamos nesta revista no artigo da HBR “Por que CEOs novatos superam os veteranos” (janeiro–fevereiro de 2021), CEOs altamente experientes muitas vezes se apoiam demais em estratégias que funcionaram no passado, tornam-se excessivamente preocupados com cortes de custos e são menos adaptáveis do que os recém-chegados.
Neste artigo, vamos recorrer à nossa extensa pesquisa sobre transições de CEOs — e ao trabalho de consultoria que realizamos regularmente com conselhos e líderes em todo o mundo — para explorar por que a abordagem “segura” para a sucessão é, na verdade, arriscada e contraproducente. Em seguida, apresentaremos três maneiras importantes pelas quais as organizações podem transformar o momento da escolha do CEO em uma vantagem estratégica.
Três grandes riscos
O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas a variedade de suas experiências, especialmente em mudança organizacional, fracasso e recuperação. Se os conselhos contratam líderes sem familiaridade com esses desafios, expõem as empresas a três potenciais problemas que podem corroer sua competitividade: manuais de gestão rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos.
Manuais de gestão rígidos.
Líderes com anos de experiência tendem a ser bons em reconhecer padrões. Mas quando o mercado está mudando ou prevalecem condições novas ou incertas, esse reconhecimento pode se tornar uma armadilha. Um manual estabelecido pode limitar a capacidade de um CEO de identificar novas ameaças e necessidades organizacionais e de agir diante de oportunidades não convencionais. Especialmente se sua experiência estiver enraizada em um ambiente fundamentalmente diferente, os líderes tendem a recorrer a premissas ultrapassadas e a perder sinais e informações vitais.
Considere o caso de um executivo de alto desempenho de uma empresa de tecnologia em rápido crescimento que enfrentou dificuldades ao assumir o cargo de CEO em um negócio apoiado por private equity no mesmo setor. O conselho queria que o novo CEO impulsionasse o desenvolvimento de ofertas digitais e a transição para um modelo de assinatura que gerasse receita recorrente previsível. No papel, esse executivo era ideal, com credenciais incomparáveis em desenvolvimento de produtos e experiência com modelos de assinatura. Mas o manual que ele havia aperfeiçoado em sua antiga empresa deixou lacunas perigosas. Ele vinha de uma grande plataforma tecnológica, com responsabilidades matriciais e indiretas — onde tinha pouca responsabilidade direta por funções corporativas e nenhuma experiência em gerar crescimento lucrativo. No novo cargo, rapidamente liderou o desenvolvimento de um novo portfólio de produtos digitais, mas teve dificuldades para conectar as equipes de finanças e operações a esse plano e para comercializar os novos produtos. Quando as ofertas digitais aprimoradas não se traduziram em aumento de receita, o conselho substituiu o CEO por outro executivo externo com foco mais comercial, histórico de recuperação de crescimento e maior capacidade de gestão geral.
Em última análise, os conselhos devem ir além de simples marcadores de experiência e perguntar: o que precisaremos que essa pessoa faça, dado nosso contexto específico e os principais desafios identificados para o futuro?
Calcificação cultural.
Líderes que dominaram modelos operacionais legados podem estar menos dispostos a desafiar pressupostos herdados ou se adaptar às novas realidades do mercado. Isso pode ser um grande problema quando CEOs de longa data moldaram culturas, sistemas e processos organizacionais para complementar seu estilo e preferências. O problema se agrava quando o CEO que sai permanece como presidente executivo.
Em uma empresa europeia de bens de consumo, por exemplo, o desempenho estagnado e uma cultura interna conflituosa levaram o CEO de longa data a renunciar. No entanto, ele foi nomeado presidente executivo pelo conselho e manteve significativa influência sobre o desenvolvimento de produtos. O sucessor reconheceu que a organização precisava de mais disciplina e foco, especialmente em inovação, mas com o ex-CEO exercendo forte influência (questionando decisões e reforçando a cultura conflituosa da empresa), faltava liberdade estratégica para avançar. O preço das ações continuou a cair e, após um ano de tensões crescentes entre os dois, o sucessor decidiu sair.
Mandatos mais curtos.
CEOs experientes tendem a permanecer menos tempo no cargo do que os novatos. Em média, CEOs de primeira viagem do S&P 500 duram quase três anos a mais em suas funções do que os veteranos (9,5 anos contra 6,7 anos). Em 2024, a média de permanência de CEOs experientes caiu para 4,6 anos, a segunda mais curta da última década.
Isso pode ser explicado em parte pelo fato de alguns conselhos estarem adotando uma abordagem baseada em capítulos para a escolha de CEOs, nomeando líderes para conduzir a empresa em fases específicas de evolução, em vez de supor que cada CEO deva servir por uma década ou mais. Mas a maioria dos conselhos faz isso apenas de forma reativa, sem planejamento estruturado. Isso pode criar um efeito indesejado de “staccato”, com cada novo CEO lançando novas prioridades antes que os esforços anteriores tenham obtido tração.
Um varejista norte-americano em dificuldades sentiu os efeitos negativos de múltiplas nomeações de CEOs de curto prazo, feitas sem qualquer alinhamento em torno de uma visão holística de longo prazo. Buscando reposicionar a empresa frente aos concorrentes online, o conselho contratou um experiente comerciante, com um histórico impressionante de impulsionar o crescimento no varejo, para liderar a recuperação. O novo CEO aplicou rapidamente o mesmo manual de estratégias que havia sido tão bem-sucedido em sua função anterior, criando marcas próprias e reduzindo descontos. Mas, em vez de atrair novos clientes, essas medidas afastaram os clientes principais da empresa — que ficaram desapontados com as mudanças no programa de fidelidade e com o desaparecimento de produtos e marcas que apreciavam — e as vendas estagnaram. Após três anos, o conselho trouxe um novo CEO, que reverteu radicalmente o curso, descontinuando muitas das linhas de marcas próprias e passando a focar em marcas nacionais populares. A oscilação foi tão desorientadora que muitos clientes optaram por comprar com concorrentes e nunca mais voltaram, e o varejista jamais recuperou sua participação de mercado.
Uma vantagem estratégica
Em vez de se apoiarem apenas na segurança e estabilidade ao escolher CEOs, os conselhos precisam tratar o processo de contratação como uma oportunidade de obter vantagem competitiva. Identificamos três maneiras de fazer isso: adotando uma abordagem estruturada para a seleção de líderes que equilibre risco e recompensa; priorizando o desenvolvimento do CEO por meio de um planejamento sucessório “contínuo”; e reformulando os critérios utilizados.
Equilibrar risco e recompensa.
Quando uma mudança de liderança ainda está distante, os conselhos tendem a ter maior apetite por transformação. Pensam de forma mais ampla sobre onde o negócio pode chegar. Também consideram líderes com perfis inovadores e maior potencial de crescimento (muitas vezes refletindo o futuro da empresa) e, talvez, cogitam candidatos pouco conhecidos, mas com muito potencial. Porém, à medida que a transição se aproxima, muitos conselhos se prendem à realidade atual do negócio, passando a ver candidatos inovadores como arriscados. Isso, por sua vez, leva-os a selecionar candidatos mais tradicionais e “esperados”.
Essa tendência é compreensível, mas limitante. Há uma analogia esportiva útil aqui: no final de um jogo, equipes que estão na liderança frequentemente mudam de tática e adotam uma “defesa preventiva”, focando em não perder em vez de continuar jogando para vencer. Muitas vezes, essa mudança de postura faz com que desperdicem a vantagem e acabem derrotadas.
Em mercados turbulentos, a reinvenção é essencial, e escolher um líder “seguro” pode representar riscos significativos a longo prazo. O ponto-chave para os conselhos é desenvolver uma compreensão clara de onde sua empresa e o CEO estão em seus ciclos de vida e, então, alinhar a escolha do CEO ao momento atual.
Uma organização com a qual trabalhamos conseguiu fazer isso bem ao estabelecer um ritmo estável para suas contratações: quando precisa de mudanças ousadas, contrata um CEO transformador; quando a transformação está concluída, encerra o ciclo desse líder e traz um especialista em operações e execução para consolidar o progresso; e, quando surge novamente a necessidade de uma grande mudança (como inevitavelmente acontece), volta a contratar um CEO transformador. Diferentemente das mudanças reativas de liderança que produzem o efeito “sanfona”, essas transições são intencionais e fundamentadas em estratégia. Outros conselhos, reconhecendo a necessidade cíclica tanto de transformação quanto de execução, buscam candidatos capazes de desempenhar ambos os papéis, mas tais pessoas são raras, e os conselhos que seguem esse caminho correm o risco de contratar líderes que têm qualificações em ambas as áreas, mas não se destacam em nenhuma delas. É por isso que a organização com a qual trabalhamos adotou sua abordagem alternada de contratação.
Em vez de se guiar apenas por critérios voltados ao passado, os conselhos devem estabelecer critérios orientados para o futuro, que captem a adaptabilidade, a capacidade de inovação e a visão estratégica dos líderes.
Os conselhos precisam de coragem para defender uma mudança ousada de direção, especialmente quando não há uma crise. Mas, quando feito de forma cuidadosa, um movimento dramático pode render grandes frutos, como demonstra o exemplo de uma empresa europeia de serviços financeiros com a qual trabalhamos. Liderados pelo presidente do conselho, seus diretores determinaram que, embora o desempenho da empresa fosse sólido, estava aquém do desejado. Eles sentiram que a organização havia se tornado complacente: tinha um balanço robusto e crescimento modesto — mas nenhum plano para expandir para novos mercados ou linhas de negócios. Após o conselho comunicar sua visão, o CEO em exercício decidiu deixar o cargo, o que gerou protestos de investidores e analistas satisfeitos com o crescimento estável sob a liderança vigente. Ao buscar um sucessor, o conselho considerou muitos candidatos com trajetórias tradicionais no setor financeiro em toda a Europa, incluindo vários CEOs experientes, mas acabou escolhendo um executivo criativo e de opiniões firmes, com ampla experiência em fusões e aquisições, capaz de revitalizar a organização e estabelecer uma agenda de crescimento. O novo CEO liderou uma intensa onda de aquisições que remodelou a cultura da empresa e impulsionou um crescimento que superou em muito o de seus pares. O mercado reagiu, elevando o preço das ações da companhia em seis vezes em apenas alguns anos.
Priorizar o desenvolvimento de CEOs por meio de um planejamento sucessório “sempre ativo”
As empresas devem cultivar deliberadamente líderes, oferecendo a eles funções e atribuições diversas e não lineares que fortaleçam sua resiliência e adaptabilidade. Devem “movimentar no tabuleiro” seus talentos — colocando executivos de alto potencial em contextos desconhecidos, onde a experiência por si só não basta. A ideia é garantir que os líderes mantenham uma mentalidade de principiante, mesmo à medida que acumulam conhecimento. Rotações, simulações de crises e cargos com interação direta com stakeholders podem ajudar a moldar gestores em líderes capazes de reconhecer padrões sem ficarem presos a eles.
Os conselhos também devem se empenhar para garantir que o grupo de líderes seniores da empresa contenha uma variedade de estilos de pensamento, origens e perspectivas. Quando apoiada por uma cultura de transparência e meritocracia, essa diversidade amplia as opções do conselho, permitindo apostas mais ousadas sem que ele se veja encurralado em escolhas “seguras”. Preparar o pipeline não diz respeito apenas aos candidatos, mas também a desafiar pressupostos. Como disse um presidente de conselho, os melhores processos de sucessão “testam os limites da especificação” — ou seja, não excluem candidatos (internos e externos) que não correspondem exatamente a todos os critérios pré-determinados para o cargo, mas que trazem outras capacidades relevantes. Ao manter-se aberto a como a experiência singular de um candidato pode moldar o papel de CEO em si, conselhos visionários evitam se fixar excessivamente no que funcionou no passado. Assim, o desenvolvimento executivo torna-se um modo de descobrir que tipo de liderança a empresa realmente precisa — o que muitas vezes difere do que o conselho inicialmente pensa querer. Isso inclui entender como os estilos de liderança dos candidatos interagirão com a equipe existente e quem será capaz de liberar potencial não explorado em toda a organização.
Em uma organização com a qual trabalhamos, o comitê de nomeação e governança revisa regularmente o progresso de seus 100 principais líderes e atua no avanço de suas carreiras. Executivos promissores podem ser designados para liderar mercados como Austrália e Suíça, grandes o suficiente para proporcionar aprendizado de competências críticas de gestão geral, mas pequenos o bastante para não gerar grandes riscos ou exposição em caso de fracasso.
A Microsoft adotou uma versão dessa abordagem no desenvolvimento de seu atual CEO, Satya Nadella. Antes de assumir o cargo, Nadella passou por diversas divisões da empresa, incluindo serviços em nuvem, soluções de negócios e P&D. Quando foi nomeado para a função máxima, em 2014, enfrentou o desafio de revitalizar a Microsoft em meio a uma rápida disrupção do setor. Sua experiência variada permitiu que ele rompesse com a abordagem tradicional centrada no Windows e fizesse a transição para serviços em nuvem e modelos de assinatura. Além disso, sua exposição a talentos em toda a empresa o ajudou a formar uma equipe de liderança diversa, capaz de executar a nova estratégia corporativa. O conselho reconheceu que sua adaptabilidade e capacidade de construir uma base executiva forte seriam cruciais para a reinvenção da Microsoft — e Nadella se mostrou uma escolha espetacular.
Reenquadrar os critérios de seleção
Em vez de se guiar apenas por critérios voltados ao passado — como expertise no setor, experiência prévia como CEO ou histórico de resultados financeiros — os conselhos devem adotar critérios prospectivos, que avaliem a adaptabilidade, a capacidade de inovação e a visão estratégica de longo prazo dos líderes. Em tempos de complexidade e mudanças rápidas, os líderes mais eficazes são pensadores ágeis, capazes de resolver problemas ambíguos, guiar equipes em meio à incerteza e fortalecer a capacidade da organização de sustentar transformações.
É nesse ponto que surge o conceito de inteligência executiva. Trata-se da habilidade de tomar decisões em tempo real, processar novas informações e ajustar a rota quando as condições mudam. Ela se manifesta na forma como os líderes fazem perguntas, desafiam pressupostos — inclusive os próprios —, sintetizam perspectivas conflitantes e engajam os demais. Líderes que a possuem se destacam em cargos maiores e mais complexos — ou em contextos radicalmente diferentes, nos quais manuais de gestão anteriores ou relações estabelecidas não são relevantes. Atribuições que testam a resposta de líderes a novos desafios e diferentes stakeholders, como uma designação internacional ou a liderança de uma iniciativa de mudança, podem revelar suas forças nessas áreas.
Outra competência vital que os conselhos precisam buscar hoje é a capacidade de gerar followership — ou seja, a habilidade de inspirar pessoas dentro e fora da organização por meio de uma combinação de visão clara, competência demonstrada e conexão autêntica, que motive os outros a se comprometerem voluntariamente com objetivos compartilhados.
Os conselhos devem considerar quais candidatos desenvolveram novas capacidades, lideraram em meio a desafios como reestruturações ou reduções de pessoal e mobilizaram equipes para entregar resultados em cenários desconhecidos. Ao investigar mais a fundo, podem obter uma visão mais completa sobre as ações, comportamentos e mentalidades que sustentam as realizações listadas nos currículos dos candidatos — muitas vezes preditores mais confiáveis de sucesso do que as realizações em si.
Esses atributos se tornaram um ponto central para o conselho de uma empresa de mídia que enfrentava disrupção digital. Os dois candidatos finais para CEO incluíam um veterano do setor e um outsider. O veterano dominava a arte de gerar forte fluxo de caixa a partir das linhas de negócios atuais, o que o conselho reconheceu ser útil para financiar qualquer transformação necessária. Mas também percebeu que o crescimento futuro da empresa dependeria de novas fontes de receita, como publicidade digital, assinaturas, e-commerce e monetização de dados — uma necessidade que favorecia o candidato externo.
Inicialmente, vários diretores estavam hesitantes em entregar o comando a uma candidata de fora, que não tinha experiência comprovada no setor. No entanto, uma avaliação revelou que ela possuía uma inteligência executiva muito elevada, incluindo fortes habilidades de pensamento conceitual, capacidade de interpretar sinais sociais e respostas emocionais, além da habilidade de adaptar seu comportamento com base em novas informações. Esses atributos deram aos diretores a confiança de que ela teria sucesso em um ambiente de negócios em rápida transformação — e que conseguiria engajar tanto stakeholders internos quanto externos ao trabalhar para desafiar práticas de longa data, impulsionar a cultura organizacional e melhorar a jornada do cliente ao adotar novas plataformas preferidas por públicos mais jovens.
A aposta valeu a pena. Nos anos seguintes, sob a nova CEO, a empresa acelerou sua transição para ofertas digitais e conseguiu expandir com sucesso seu alcance junto a públicos mais jovens.
Selecionar o CEO certo no ambiente atual não se trata apenas de excelência operacional ou de manter uma gestão firme. Trata-se de resiliência, reinvenção e amplitude. Em uma era marcada por volatilidade, instabilidade e pontos de inflexão imprevisíveis, os conselhos precisam mudar o foco: de priorizar estabilidade para escolher adaptabilidade e agilidade. Isso significa olhar além do prestígio acadêmico ou das conquistas passadas para avaliar como os líderes pensam, mudam de direção e conduzem equipes em meio à ambiguidade.
Os conselhos mais bem-sucedidos não tratarão a escolha de um CEO como uma medida defensiva para se proteger de riscos. Eles a enxergarão como uma oportunidade estratégica de apostar em crescimento, inovação e transformação. Adaptabilidade não é uma habilidade “suave” — é a nova moeda da liderança duradoura.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de setembro–outubro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Sobre os autores:
Claudius A. Hildebrand é consultor na Spencer Stuart e coautor de The Life Cycle of a CEO (PublicAffairs, 2024).
Kate Hurley é consultora na Spencer Stuart, assessorando conselhos e CEOs em busca de executivos, planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança.
Giovanna Galli é consultora e membro do conselho na Spencer Stuart e codirige a prática de Conselhos e CEOs da empresa na Europa, Oriente Médio e África.