Antes de deixar o cargo de CEO em janeiro, Doug McMillon liderou o Walmart, a maior empresa varejista do mundo em termos de receita, por quase 12 anos. Ele entregou crescimento substancial em vendas e lucros e transformou a gigante do varejo físico em uma potência digital. Nesta entrevista abrangente com o editor-at-large da HBR, McMillon reflete sobre sua decisão de se aposentar: “Quando você vê alguém que pode correr as voltas seguintes melhor e mais rápido, o certo a fazer é passar o bastão, sair do caminho e torcer por essa pessoa.” Ele fala sobre liderar em meio à incerteza e manter o foco no propósito diante das pressões por lucro. Também oferece conselhos a novos CEOs, descreve por que o Walmart é tão especial e discute seu legado e os próximos passos.
Antes de deixar o cargo de CEO em janeiro, Doug McMillon liderou o Walmart, a maior empresa do mundo em receita, por 12 anos. Ele promoveu crescimento expressivo em vendas e resultados e também transformou a gigante do varejo físico em uma potência digital. Ele conversou com Adi Ignatius, editor-at-large da HBR, no mais recente evento Future of Business da HBR, pouco antes de anunciar sua saída. Esta versão editada da entrevista inclui várias perguntas de acompanhamento sobre a decisão de McMillon e seu legado.
HBR: Você surpreendeu muitos de nós ao anunciar que deixaria o cargo de CEO do Walmart. O que motivou essa decisão?
McMillon: John Furner estava pronto para assumir como diretor executivo. Ele tem a visão, a experiência e a conexão emocional para nos levar ao próximo nível. Mais ondas de mudança estão por vir, e ele consegue enxergar muitas delas até o fim. Quando você vê alguém que pode correr as voltas seguintes melhor e mais rápido, o certo a fazer é passar o bastão, sair do caminho e torcer por essa pessoa.
Que habilidades e perspectivas John traz que são diferentes das suas?
Temos uma paixão semelhante por nossas pessoas e por nosso negócio, e ambos crescemos realizando diversas funções dentro da empresa. Mas John tem uma habilidade única de aprender sobre tecnologias emergentes e aplicá-las rapidamente ao nosso negócio. No Walmart dizemos que somos liderados por pessoas e impulsionados por tecnologia, e John está preparado para executar melhor do que eu nessas duas dimensões.
Com a IA transformando modelos de negócio e uma incerteza geopolítica constante, o que é necessário hoje para liderar com consistência?
É importante lembrar quem você é, mas também estar aberto à mudança. Quando a IA generativa chamou a atenção de todos, nossa mentalidade ficou equilibrada entre defesa e ataque. Com o tempo, ela se tornou mais orientada ao crescimento. Estamos entusiasmados com a IA: há uma grande oportunidade de mudar a forma como as pessoas compram e de economizar seu tempo. Quanto às questões geopolíticas, já enfrentamos turbulência há alguns anos e aprendemos a operar nesse ambiente.
Fale mais sobre a visão do Walmart em relação à IA.
A experiência de comércio eletrônico não mudou tanto desde os anos 1990, com uma barra de busca e uma longa lista de produtos. Agora temos a oportunidade de criar uma experiência multimídia mais personalizada e contextual.
Pode-se imaginar que a IA oferecerá enorme eficiência, mas ao custo de empregos.
Acho que todos os empregos vão mudar de alguma forma — desde recolher carrinhos no estacionamento até o trabalho dos tecnólogos e o nível de liderança. A IA transformará essas funções e criará novas. Queremos capacitar todos para aproveitar ao máximo as novas ferramentas disponíveis — aprender, agregar valor e impulsionar o crescimento. Demos aos nossos associados acesso ao ChatGPT e a outras ferramentas para que aprendam e passem por esse processo conosco como empresa. Queremos continuar sendo um grande empregador nos próximos anos.
Desde sua fundação pela família Walton, o Walmart sempre foi guiado por propósito. Como esse senso de propósito mudou durante seu período como CEO?
Quando Sam Walton recebeu a Medalha Presidencial da Liberdade, em 1992, ele definiu um propósito para a empresa que basicamente dizia: “Mostraremos às pessoas ao redor do mundo como é economizar dinheiro e ter uma vida melhor.” Essas palavras foram resumidas em “Economize dinheiro. Viva melhor.” Acordamos todos os dias tentando criar valor para nossos clientes, mas a parte “viver melhor” mudou com o tempo. Em meados dos anos 2000, o CEO Lee Scott nos tornou uma empresa mais sustentável. Hoje pensamos não apenas em economizar dinheiro, mas também em economizar tempo, fortalecer comunidades, proteger o planeta e desempenhar um papel na saúde. Temos agora uma visão mais específica do que significa viver melhor.
Quão difícil é manter o propósito em primeiro plano quando há pressões por lucros de curto e longo prazo?
Há pouco mais de 10 anos fizemos investimentos significativos. Investimos bilhões em nossas pessoas: salários mais altos, educação gratuita e outros benefícios. Investimos bilhões na redução de preços, no comércio eletrônico e na modernização da tecnologia. Ao fazer isso, reduzimos a lucratividade da empresa. Sam Walton certa vez dançou hula em Wall Street porque a equipe de gestão atingiu uma meta de 8% de margem operacional. Quando assumi o cargo, estávamos em cerca de 6% e, com esses investimentos, caímos para pouco mais de 4%. Foram investimentos dramáticos, financiados pelos acionistas para que pudéssemos transformar a empresa. Foi inspirador ver a família Walton e o conselho trabalharem com a gestão para fazer essas escolhas — reduzir a lucratividade para posicionar o Walmart para o futuro e cumprir nosso propósito. Nosso modelo de negócios mudou, o comércio eletrônico criou oportunidades de associação e publicidade, e conseguimos elevar novamente a margem operacional mantendo preços baixos e continuando a investir em salários.
Se algo nesta conversa inspirá-lo a dançar hula, fique à vontade.
Isso não vai acontecer.
O Walmart é elogiado por perseguir metas ambientais e sociais, e também criticado por isso. Como você navegou pelas expectativas em evolução sobre o papel das empresas nessas áreas?
Não tem sido difícil, porque é tudo muito prático. O trabalho que fazíamos antes era bom para o resultado financeiro e continua sendo. Quando essa conversa começou, no início dos anos 2000, Lee Scott e Rob Walton nos levaram a pensar sobre nossa grande escala e o que poderíamos fazer para melhorar o negócio e fortalecer o planeta e as comunidades. Eu liderava o Sam’s Club na época e, com vergonha, digo que pagávamos para retirar o papelão das lojas. Depois de aprender mais, percebemos o valor daquele material e passamos a cobrar por ele. Meu resultado melhorou em 50 milhões de dólares em um ano. Se somos criticados, penso de forma prática: não é esperado que eliminemos desperdícios? Isso nos ajuda a economizar e reduzir preços. É uma boa decisão de negócios.
Você enfrentou choques como a pandemia e seus efeitos na cadeia de suprimentos. Hoje o Walmart enfrenta pressões tarifárias. O que você aprendeu com a era da Covid que é relevante agora?
A pandemia mostrou o quanto nossos associados e líderes são capazes. Fiquei impressionado com o julgamento deles e a rapidez nas decisões. Tudo acelerou: decisões sobre segurança, cadeia de suprimentos, testes e vacinação. Com as tarifas, a equipe novamente demonstra capacidade de decidir rapidamente: ajustando quantidades, mudando origens, deslocando produção e gerenciando estoques, algo vital para o varejo.
Como lidar com a incerteza tarifária quando não está claro se as tarifas serão de 10%, 50% ou mais?
Executamos cenários hipotéticos. Se a tarifa for X, o que acontece com os preços? Quantas unidades venderemos? Onde podemos comprar? O que as pessoas priorizam sob pressão inflacionária? Aprendemos que as famílias priorizam crianças e animais de estimação. Sabíamos que fantasias infantis venderiam mais do que fantasias adultas. Discutimos opções, escolhemos um número e decidimos.
Que conselho você daria a CEOs que lideram grandes transformações?
Ouça sua intuição. O maior arrependimento costuma ser não agir rápido o suficiente. Pessoas conseguem lidar com mudanças. Vá com determinação e rapidez. Quando souber que algo está certo, aja sem demora.
Como manter inovação contínua sem pular de projeto em projeto?
É preciso se preparar para mudar o tempo todo: aprendizado constante, mudanças de mentalidade, novas estruturas e capacidades, e um ritmo mais rápido de mudança organizacional.
Quando assumi o cargo, as vendas comparáveis caíam, o e-commerce era limitado e havia desafios internacionais. A lista de mudanças era longa. Decidimos explicar o que não mudaria: nosso propósito e nossos valores. Todo o resto estava aberto à mudança.
Você está satisfeito com o estágio atual do comércio digital?
Não, mas sou pago para estar insatisfeito. Fizemos progresso, mas podemos melhorar muito.
O que o surpreendeu ao se tornar CEO?
No segundo dia como CEO, entrei cedo no escritório que foi de Sam Walton e fiquei intimidado demais para sentar na cadeira. A responsabilidade era impressionante.
Que conselho daria a novos CEOs?
Primeiro, cerque-se dos melhores líderes. Segundo, ouça com atenção e faça as perguntas certas. Terceiro, tome decisões, assuma riscos e comunique prioridades. Velocidade é essencial.
O que as pessoas não compreendem plenamente sobre o Walmart?
É impossível para quem está fora entender o quanto nossos associados de longa data valorizam uns aos outros e a empresa. Dizemos que nossas pessoas fazem a diferença, e isso é verdade.
Qual realização mais o orgulha?
Destaco duas: criar oportunidades para nossas pessoas, com investimentos em salários, educação e benefícios; e fortalecer financeiramente a empresa por meio de investimentos em e-commerce e tecnologia.
Você conquistou muito e tem apenas 59 anos. O que vem a seguir?
Por muito tempo descrevi minhas prioridades como fé, família e Walmart. Permanecerei como associado no próximo ano para ajudar John e continuarei no conselho por mais algum tempo. Minha esposa Shelley e eu faremos uma pausa por alguns meses e depois explorarei oportunidades para ajudar outras pessoas por meio de atividades empresariais e filantrópicas.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março-abril de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre o autor:
Adi Ignatius é editor-at-large da Harvard Business Review e ex-editor-chefe da publicação.