Os mercados internos de talentos (ITMs, na sigla em inglês Internal Talent Marketplaces), usados por organizações para combinar trabalhadores e funções, podem aumentar a satisfação e o engajamento no trabalho, reduzir a rotatividade e permitir que executivos acessem perspectivas diversas sobre tarefas estratégicas. Os usuários têm tanto um incentivo quanto uma oportunidade de compartilhar informações sobre suas habilidades, interesses e ambições — inclusive dados pessoais valiosos que geralmente não aparecem em currículos.
Os ITMs assumem diferentes formas. Alguns funcionam como redes sociais, nas quais trabalhadores e gestores interagem para encontrar combinações. Outros permitem que os funcionários classifiquem suas atribuições preferidas e utilizam um algoritmo para encontrar alocações ideais. Mas combinar talentos com oportunidades exige equilibrar objetivos de negócio, agilidade, desejos dos funcionários por certos cargos e a necessidade de não interromper trabalhos em andamento. Esses desafios afetam organizações de todos os setores.
Os autores deste artigo projetaram, implementaram e avaliaram ITMs por mais de uma década nos setores privado, público e sem fins lucrativos, em parceria com organizações ao redor do mundo. Neste artigo, eles analisam os prós e contras de usar um ITM, explicam como construir e otimizá-lo e recomendam maneiras de alinhar as preferências dos funcionários com as necessidades da empresa.
Em 2012, o Exército dos Estados Unidos enfrentou uma crise humanitária no Sudeste Asiático. Era necessário um engenheiro para liderar uma missão de socorro urgente na região — alguém com experiência linguística, cultural e profissional relevante. Nem a análise dos oficiais que já haviam sido destacados para a região nem uma simples busca em currículos revelou boas opções. Mas o Exército também consultou seu mercado interno de talentos, o Green Pages, onde os soldados criam perfis com informações pessoais e profissionais relevantes, podem se candidatar a vagas, e onde as unidades postam descrições de cargos e avaliam os candidatos disponíveis. Como em um aplicativo de namoro, o Green Pages notifica ambas as partes caso haja uma compatibilidade.
Quando o Exército publicou a vaga no Green Pages, o candidato ideal estava procurando um novo cargo na plataforma. Seu currículo não mencionava a experiência anterior na região crítica, nem que sua cultura compartilhava muitos aspectos com a população local. Mas seu perfil no Green Pages incluía essas informações. Ele se candidatou à vaga, ambas as partes concordaram com a combinação, e o Exército o enviou para liderar a resposta à crise.
Empresas usam mercados internos de talentos para delegar atribuições e conectar funcionários a supervisores. Os ITMs aumentam a satisfação e o engajamento no trabalho, reduzem a rotatividade e permitem que executivos tenham acesso a diversas perspectivas sobre tarefas estratégicas. Eles simplificam o processo de combinação e oferecem a trabalhadores e gestores certo grau de controle sobre com quem e no que trabalharão. Isso dá aos usuários um incentivo para compartilhar habilidades, interesses e ambições, além de informações pessoais valiosas que geralmente são omitidas nos currículos.
As empresas que mais se beneficiam de mercados internos de talentos estão em setores com altos custos de substituição de funcionários e contam com colaboradores que tendem a ser generalistas.
Os ITMs podem assumir duas formas principais. Uma funciona como um quadro de empregos de uma rede social — pense no LinkedIn, mas apenas para candidatos internos. Os funcionários navegam por vagas e os gestores por perfis. Se houver compatibilidade, as duas partes discutem os próximos passos. A outra forma é automatizada e menos pessoal. Os candidatos criam perfis, navegam pelas oportunidades e classificam suas atribuições preferidas. Um algoritmo analisa os perfis e as classificações para encontrar as melhores combinações para os funcionários e para a empresa. As combinações são então comunicadas aos candidatos e aos supervisores relevantes.
Nem toda empresa está pronta para adotar um ITM. Combinar talentos com oportunidades exige equilibrar diversos fatores: objetivos de negócio, necessidade de agilidade, preferências dos trabalhadores e continuidade do trabalho atual. Alcançar esse equilíbrio é um desafio enfrentado por organizações de todos os setores. A equipe de pesquisa dos autores tem projetado, implementado e avaliado ITMs por mais de uma década nos setores privado, sem fins lucrativos e público, com parceiros ao redor do mundo. Eles já trabalharam com o Google (observação: Bo é ex-funcionário da empresa), com a Teach For America e com o Exército em sua versão atualizada do Green Pages (ATAP, lançada em 2020), e compartilharam suas descobertas com estudantes e pesquisadores das principais escolas de negócios e políticas públicas do mundo.
Neste artigo, descrevemos os prós e contras dos ITMs e explicamos como construir e otimizá-los. Ligamos o sucesso da adoção às melhores práticas e recomendamos formas de alinhar as preferências dos funcionários com as necessidades da empresa.
Os quatro principais benefícios dos ITMs
A maioria das empresas pode se sair bem com ITMs. Mas as que têm mais sucesso estão em setores com altos custos de substituição de pessoal, contam com grandes quadros de funcionários elegíveis, têm colaboradores que tendem a ser generalistas e enfrentam dificuldades para agregar insights de diferentes partes da organização. Essas empresas podem se beneficiar de quatro maneiras.
Redução dos custos de substituição
Os benefícios de retenção trazidos por um ITM se traduzem em economias significativas. Para funcionários talentosos, a falta de oportunidades de crescimento pode ser decisiva. Uma pesquisa da Gallup mostra que 48% dos trabalhadores nos EUA deixariam seus empregos para ter acesso a melhores oportunidades de desenvolvimento. Os ITMs tratam disso criando novos caminhos para o crescimento profissional. Eles revelam novas possibilidades de mobilidade interna e transferências laterais. Oferecem acesso a novas habilidades e experiências. Proporcionam aos funcionários oportunidades de crescimento dentro da própria empresa.
A Teach For America recruta graduados universitários de alto desempenho para lecionar para jovens em situação de vulnerabilidade. Em 2014, usou um ITM para combinar professores de ensino médio com escolas em Chicago. Enquanto o Green Pages do Exército delegava informalmente as decisões a gestores e soldados, a Teach For America utilizava um algoritmo para combinar professores e escolas com base nas preferências enviadas por diretores e docentes. Oitenta e oito por cento dos participantes preferiram as combinações feitas pelo algoritmo em relação aos mecanismos anteriores de alocação. A retenção aumentou em até 12%.
A Schneider Electric estava preocupada com a retenção entre seus 135 mil funcionários. Jean Pelletier, vice-presidente de transformação digital de talentos da empresa, afirmou: “A principal razão pela qual as pessoas saíam era que não viam um caminho de carreira claro.” De fato, quase 50% dos colaboradores que deixaram a empresa disseram que o motivo foi a falta de oportunidades de crescimento. Havia uma ironia cruel nisso: a presença global da Schneider é enorme, abrangendo múltiplos setores em 113 escritórios e mais de 100 países. Provavelmente, os funcionários poderiam perseguir qualquer aspiração profissional em alguma das muitas áreas de negócios da companhia.
Os executivos da Schneider decidiram implementar um novo sistema que proporcionaria aos funcionários visibilidade e poder de escolha em seus próximos cargos, com o objetivo de melhorar a retenção. Em abril de 2020, a empresa lançou um mercado interno de talentos (ITM, na sigla em inglês) em parceria com a Gloat, uma fornecedora de software de ITM.
A participação é opcional e guiada pelas preferências dos funcionários. Os usuários se inscrevem em projetos que os ajudarão no crescimento pessoal e, assim, abrirão portas profissionais. Um projeto pode adicionar uma habilidade importante ao currículo, ajudar a encontrar um mentor ou expandir a rede de contatos. Em dois meses após o lançamento da plataforma, 60% dos funcionários da Schneider já a haviam utilizado. Mais de 80% dos usuários disseram que recomendariam o ITM a um colega.
Melhor alocação dentro de uma grande força de trabalho.
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD) é um dos maiores empregadores do mundo, com 1,34 milhão de militares na ativa, cerca de 743 mil civis e aproximadamente 773 mil reservistas. Dentro do DoD, o Exército, a Marinha, a Força Aérea, a Guarda Costeira e até mesmo a recém-formada Força Espacial utilizam ITMs. O Exército já alocou mais de 50 mil oficiais da ativa desde o lançamento de seu sistema mais recente. Aproximadamente metade deles foi alocada para sua primeira escolha e cerca de 80% ficaram entre as 10% principais preferências. (Outros órgãos do governo também estão implementando ITMs. O Departamento de Estado anunciou um programa piloto em 2021.)
O sucesso do DoD com os ITMs faz sentido: quanto maior a força de trabalho participante, maior o benefício que o ITM oferece, por dois motivos. Primeiro, os mercados de talentos apresentam efeitos de rede. Mercados maiores oferecem mais opções de trabalho para os participantes, aumentando a probabilidade de que encontrem uma correspondência. E, à medida que mais trabalhadores aderem, o mercado se torna mais valioso para os gestores que publicam vagas.
Segundo, grandes forças de trabalho são particularmente ineficientes em planejamento centralizado. Nenhum departamento de RH consegue acompanhar a qualidade das correspondências para cada vaga: o número de combinações possíveis cresce rapidamente. Por exemplo, existem mais de um quintilhão de formas de combinar 20 trabalhadores com 20 tarefas.
Mas não é preciso ser tão grande quanto o Exército para se beneficiar dos ITMs. Há casos de implementações bem-sucedidas em empresas com menos de 500 funcionários. Independentemente do tamanho de sua força de trabalho, qualquer empresa pode decidir qual será a abrangência de seu mercado interno: todos os funcionários podem participar ou apenas alguns? Quanto mais funcionários e gestores participarem, mais amplos serão os benefícios.
Mais oportunidades para generalistas.
ITMs beneficiam mais as empresas que tendem a contratar generalistas do que aquelas com forças de trabalho especializadas. A razão é simples: sem especializações, os trabalhadores são relativamente intercambiáveis. Eles podem escolher tarefas que gostam sem medo de fracassar. Em teoria, todos podem fazer o trabalho uns dos outros. Mas quando um especialista sai, a empresa perde um ativo valioso. Um engenheiro pode ser contratado para escrever conteúdo de blog, e um redator pode ser incentivado a programar, mas ambos seriam mais produtivos dentro de suas áreas de especialização.
O Google tem uma preferência bem documentada por contratar “generalistas inteligentes”. Em 2017, a empresa fundiu duas divisões: uma de especialistas e outra de generalistas. A adoção de um mercado de talentos foi uma decisão estratégica de gestão. Um ITM funcionava bem para os generalistas, que apreciavam a mobilidade e as oportunidades de crescimento. Seus gestores se beneficiavam de um fluxo mais livre de informações e recrutamento mais rápido para vagas abertas. Mas a divisão de especialistas usava um modelo tradicional de alocação de trabalho. Os líderes do Google se perguntaram: podemos integrar as duas divisões em um mesmo ITM? Trabalhadores de uma divisão poderiam transitar para cargos da outra? Eles se preocupavam que os funcionários escolhessem funções experimentais e deixassem funções críticas desguarnecidas.
Os líderes das divisões agruparam todos em um único mercado interno, mas separaram engenheiros dos não engenheiros e restringiram transferências entre esses grupos. Os trabalhadores ainda tinham controle sobre os cargos aos quais poderiam se candidatar, mas com opções limitadas. E os líderes do Google tinham confiança de que qualquer candidato a uma vaga dentro do ITM possuía as habilidades mínimas exigidas.
Um ano após a introdução do ITM, uma pesquisa com funcionários e gestores do Google revelou que 80% estavam satisfeitos ou muito satisfeitos. Isso foi especialmente verdadeiro entre os participantes mais recentes. A mobilidade interna aumentou. O diretor de serviços técnicos do Google, Brad Wetherall, disse que o mercado parece ter melhorado a retenção: “Há menos evasão na equipe porque as pessoas sabem que têm certa flexibilidade.”
Os executivos do Google notaram um benefício adicional e inesperado: a ameaça de perder funcionários passou a disciplinar os gestores. “Hoje em dia, todo gestor conversa regularmente com seus funcionários sobre suas necessidades”, contou um funcionário. “Se não fizerem isso, os funcionários vão usar o ITM para se transferirem. Isso não acontecia antes.” A equipe executiva também limitou quais gestores podiam usar o ITM, o que forçou a definição e comunicação antecipadas de prioridades. Como resultado, a equipe ficou mais disciplinada e deliberada em todas as decisões de negócios — até mesmo nas que não tinham relação com o ITM.
Melhor agregação de conhecimentos.
Frequentemente, os trabalhadores entendem melhor do que os executivos o que torna suas equipes produtivas e sabem com quais colegas trabalham bem. Coletar essas informações é essencial quando há lacunas entre os conhecimentos da diretoria e dos funcionários. No Google, maior mobilidade interna também melhorou o fluxo de conhecimento. “Havia ouro nas transferências”, explica Wetherall. “Quando alguém se transfere, o conhecimento se espalha. Descobrimos formas muito melhores de fazer as coisas — as oportunidades saltavam aos olhos quando alguém mudava de equipe.”
Os líderes devem determinar se essas informações são valiosas o suficiente para compensar os custos de um ITM. Certos fatores tornam a transferência de conhecimento mais ou menos provável. Sua empresa está em um setor onde a mudança é rápida? Seus executivos têm dificuldade para fazer previsões além dos próximos trimestres? Seu negócio precisa se antecipar às tendências? Os ITMs ajudam a acessar informações valiosas que os funcionários podem fornecer sobre colegas e processos.
Como construir seu ITM
Aqui estão algumas orientações para começar.
Escolha (ou crie) a plataforma certa.
Lançar um ITM personalizado é um processo caro e demorado, mas pode funcionar para empresas com vastos recursos técnicos e necessidade de personalização da plataforma. É mais fácil e rápido licenciar software de um fornecedor terceirizado, como Gloat, Fuel50 ou Hitch. Um fornecedor guiará a instalação e ajudará a integrar os sistemas centrais de RH, como autenticação, gestão de capital humano e sistemas de aprendizagem. A maioria dos fornecedores facilita os aspectos técnicos da adoção. Alguns conseguem até construir um mercado em poucas semanas. Como a maioria dos fornecedores de software corporativo, eles cobram mensalmente por funcionário. Unilever, Novartis e Mastercard trabalham com fornecedores terceirizados de ITM.
Prepare sua organização com antecedência.
Os funcionários podem se preocupar que um mercado de talentos ofereça opções demais de carreira. Ou podem não saber como agir se não conseguirem uma vaga desejada. Eles vão querer saber como os gestores usam o ITM para promover e desenvolver pessoas, e os gestores vão querer entender como o ITM coordena transições e número de funcionários.
Ao se preparar para lançar um ITM, pense em programas que complementem o novo sistema. Muitas empresas oferecem programas de coaching de carreira junto com seus ITMs. Os coaches ajudam os funcionários a criar seus perfis, definir objetivos e buscar oportunidades, além de apoiar os gestores na criação e otimização das descrições de vaga para ampliar o alcance.
Fique atento à cultura da empresa.
Contratar alguém da equipe de outro gestor sem aviso prévio pode ser um tabu em sua empresa. Gestores podem desaprovar até mesmo buscas por funcionários de outras equipes. Funcionários podem se ressentir de colegas que se candidatam a outras oportunidades. Para o ITM dar certo, essas reações precisam ser desfeitas. A mobilidade interna não pode ser um assunto proibido ou subterrâneo. Formular e comunicar soluções para essas preocupações exige tempo e esforço. A maioria das empresas usa um período de implantação para preparar os funcionários para a plataforma. Criam vídeos informativos, documentos de perguntas frequentes e promovem sessões de perguntas e respostas ao vivo com todo o quadro de pessoal.
Na nossa experiência, os trabalhadores ficam mais entusiasmados do que os gestores com a transição para um mercado interno de talentos (ITM). Eles enxergam oportunidades de crescimento, enquanto os gestores podem ver o ITM como um incentivo para que talentos deixem suas equipes. Mas os melhores gestores transformam suas equipes em trampolins para o sucesso dos funcionários.
Os executivos do Google organizaram várias sessões de perguntas e respostas para explicar o processo de correspondência do ITM da empresa. Alguns funcionários temiam que o sistema os forçasse a assumir cargos que não desejavam. Outros se preocupavam com a possibilidade de os gestores verem como eles haviam classificado as vagas abertas e se vingarem. Para lidar com essas preocupações, os líderes do Google demonstraram como as escolhas ranqueadas se transformavam em correspondências. Eles mostraram aos funcionários quais informações os gestores podiam acessar na interface do ITM. As sessões ajudaram a tranquilizar os funcionários de que o sistema traria benefícios e que suas classificações seriam privadas.
Aproveite os dados do ITM.
Seu ITM se tornará uma fonte rica de informações que pode revelar lacunas entre o que os funcionários desejam e o que a empresa precisa. Seus funcionários estão mais animados com os projetos de maior prioridade ou com as oportunidades de crescimento na carreira? As escolhas deles provavelmente refletirão como você comunicou o propósito do ITM. É possível usar essas informações para direcionar os trabalhadores a cargos estratégicos.
Um mercado interno de talentos bem-sucedido exige refinamento constante. Concentre seus esforços em estabelecer políticas transparentes que abordem preocupações comuns. Suas decisões devem estar alinhadas aos seus objetivos, à sua estratégia e à sua cultura. Orientações cuidadosas e um plano de comunicação claro ajudarão tanto no curto quanto no longo prazo.
Otimizando seu ITM
Funcionários e gestores que fazem suas próprias correspondências ficam mais motivados e engajados com o trabalho. Isso resulta em taxas mais altas de retenção e menores custos de substituição. Além disso, eles conhecem melhor o trabalho e as habilidades dos colegas do que qualquer executivo da alta liderança, o que significa que podem fazer correspondências mais adequadas do que o RH faria analisando currículos.
No entanto, permitir que os trabalhadores escolham suas tarefas pode ser arriscado. Alguns podem buscar oportunidades que exijam o mínimo de esforço. Outros podem escolher cargos com gestores menos exigentes. E alguns podem se inscrever em funções com o objetivo de desenvolver habilidades que ainda não possuem. Isso pode ser ótimo para a carreira da pessoa, mas o funcionário pode não ter sucesso no cargo sem essas habilidades.
Mercados internos de talentos (ITMs) podem gerar incompatibilidades de outras formas. Alguns trabalhadores são excessivamente confiantes em relação às suas habilidades e qualificações. Por exemplo, um funcionário de uma empresa que pesquisamos usou um ITM para se inscrever em uma vaga de atendimento ao cliente. Infelizmente, o cargo exigia fluência em um idioma que ele não dominava. E mesmo que um trabalhador pareça ideal para uma determinada função, essa correspondência pode não maximizar o desempenho geral da organização devido ao efeito cascata nas escolhas de outros funcionários. Os ITMs também tendem a concentrar talentos em algumas equipes compostas pelos melhores trabalhadores e gestores. Isso pode deixar outras equipes da empresa carentes de talentos. Se os problemas não forem generalizados o suficiente para anular os benefícios, as empresas podem estar dispostas a aceitar essa troca.
As técnicas a seguir podem ajudar a evitar o desalinhamento entre os objetivos dos trabalhadores e os da empresa.
Sutilezas (nudges)
Muitas empresas fornecem dicas ou sugestões dentro da interface do ITM. No Google, os funcionários são livres para se candidatar a qualquer cargo, mas ícones de “recomendado” para certas funções indicam as correspondências preferidas pela empresa. Os trabalhadores podem considerar esse tipo de intervenção útil. Embora apreciem ter opções, o excesso de escolha pode ser opressor. Esses ícones podem reduzir mais de 100 projetos potenciais para um número mais gerenciável, como 10, e ainda incentivar os funcionários a focarem em cargos para os quais estão qualificados.
Incentivos
Algumas organizações oferecem incentivos para que os funcionários escolham funções que a empresa deseja preencher com urgência. Eles podem ser tão significativos quanto bônus ou dias de folga, ou tão simples quanto elogios em um e-mail enviado a toda a empresa. Incentivar os funcionários a escolher determinados cargos ajuda os gestores a preencher vagas prioritárias. Em uma das empresas que estudamos, os executivos fizeram uma declaração simples durante uma grande reunião organizacional: os futuros líderes da empresa precisariam de experiência nas áreas centrais do negócio, e as promoções passariam a refletir isso. A mensagem ao mercado interno de trabalho foi clara.
Supervisão de executivos e RH
Na maioria das empresas, os supervisores diretos aprovam os funcionários que desejam entrar em suas equipes. No entanto, a supervisão dos supervisores não garante o alinhamento com os objetivos da organização. As metas dos gestores podem não estar em sintonia com as prioridades gerais da empresa.
Por exemplo, os executivos do Google temiam que os funcionários abandonassem projetos essenciais de infraestrutura para assumir funções mais atraentes e experimentais, os chamados “moon shots” (daí o uso de ícones de sugestão). Nessa situação, os gestores dessas equipes de inovação teriam acesso sem precedentes aos melhores talentos da empresa. Gestores cujo prestígio está atrelado ao sucesso dos seus projetos podem priorizar os objetivos de suas equipes acima de tudo. Permitir que escolham suas próprias equipes pode levá-los a acumular os melhores talentos.
Aproximadamente quatro em cada cinco empresas com as quais já consultamos passaram por esse tipo de desalinhamento. Os trabalhadores de alto desempenho geralmente querem trabalhar com equipes igualmente de alto desempenho. Mas talvez sua empresa prefira que o talento seja distribuído de forma mais ampla ou alocado em projetos específicos. Uma combinação de sugestões, incentivos e supervisão de alto nível pode ajudar a combater a concentração excessiva de talentos.
Mercados internos de talentos geram dados valiosos, mas reduzem o controle gerencial sobre as alocações de funcionários. Eles aumentam o engajamento e a retenção, mas também podem criar conflitos entre os objetivos dos trabalhadores e os da empresa. Permitir que os funcionários escolham suas tarefas envia uma mensagem ousada: sua empresa os valoriza tanto que lhes dá autonomia sobre como passarão seus dias. Mas um mercado de talentos deve complementar e reforçar a estratégia e a missão da empresa. Nossas recomendações foram elaboradas para ajudá-lo a construir um ITM que gere resultados mutuamente benéficos.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio–junho de 2023 da Harvard Business Review.
Sobre os autores:
Bo Cowgill é professor assistente de administração na Columbia Business School.
Jonathan M.V. Davis é professor assistente de economia na Universidade de Oregon.
B. Pablo Montagnes é professor associado de ciência política e teoria e métodos quantitativos na Universidade Emory.
Patryk Perkowski é professor assistente de estratégia e empreendedorismo na Universidade Yeshiva.
Bettina Hammer é pesquisadora associada na Universidade de Chicago.