Os profissionais de marketing frequentemente se preocupam que o marketing de performance, com seu foco em vendas de curto prazo, esteja ofuscando as atividades de construção de marca, que visam melhorar a percepção dos clientes sobre a marca — e que às vezes até trabalhem contra a estratégia de marca. As atividades de construção de marca são normalmente avaliadas com métricas que não têm conexão preditiva ou retrospectiva com os retornos financeiros. Já o marketing de performance geralmente não possui medidas que considerem seu impacto na construção da marca, focando apenas em vendas, leads e cliques. Para alcançar uma construção de marca responsável por resultados e um marketing de performance que leve em conta a marca, as empresas precisam criar métricas que meçam os efeitos dos dois tipos de investimento em uma única métrica central: o valor da marca (brand equity). Essa métrica deve ser ligada a resultados financeiros específicos — como receita, valor para o acionista e retorno sobre o investimento — e utilizada como indicador-chave de desempenho tanto para a construção de marca quanto para o marketing de performance. Com isso, as empresas conseguem tomar decisões que fortalecem as contribuições financeiras de ambos e fazem com que trabalhem melhor em conjunto.
Nos últimos 20 anos, o marketing de performance tornou-se a abordagem dominante que as empresas usam para se conectar com os consumidores. É definido pela Performance Marketing Association como o pagamento por resultados de campanhas de marketing — como vendas, leads ou cliques — realizadas por meio de canais de terceiros, como serviços de mala direta, motores de busca e redes sociais. É fácil entender por que essa abordagem é tão atrativa: ela permite que as empresas realizem campanhas altamente direcionadas que geram retorno mensurável sobre o investimento, resolvendo o antigo “problema de Wanamaker”, nomeado em referência ao varejista de loja de departamentos que disse sobre publicidade: “Metade do dinheiro que gasto é desperdiçado; o problema é que não sei qual metade.”
Mas muitos executivos se preocupam com o fato de que o marketing de performance esteja tomando o lugar das atividades de construção de marca — como embalagens inovadoras, novos produtos, serviços distintos, distribuição criativa e publicidade original — que visam aumentar a conscientização, melhorar a atitude e gerar afinidade dos clientes em relação às marcas de suas empresas. Há algum tempo, o CEO de uma empresa de tecnologia B2C/B2B disse a um de nós: “Somos ótimos em marketing de performance, mas nossa marca é péssima.” Mais recentemente, executivos de uma gigante global da eletrônica nos disseram que o marketing de performance havia dominado seu orçamento de marketing e que eles haviam perdido sua “narrativa de marca”. Quando um de nós entrevistou executivos seniores de marketing no Festival Internacional de Criatividade Cannes Lions de 2022 sobre seus maiores desafios, o dobro dos participantes escolheu “gerenciar a tensão entre construção de marca e marketing de performance” como principal preocupação, superando temas como “talentos de marketing necessários para o futuro” e “marketing no metaverso/Web 3.0”.
Essas preocupações não são totalmente novas. Mesmo antes da internet tornar o marketing de performance onipresente, os profissionais de marketing já vivenciavam a tensão entre a publicidade detalhada, que destacava características funcionais de um produto, e atividades mais abstratas de marketing que buscavam apelar para a identidade do consumidor — por exemplo, apresentar carros como uma expressão de estilo de vida, e não apenas como um meio de transporte.
Colocar a construção de marca e o marketing de performance em competição por orçamento prejudica desnecessariamente a eficácia de ambos.
Tradicionalmente, os dois conceitos eram vistos como uma troca: a construção de marca era um investimento de longo prazo, enquanto o marketing de performance servia para gerar receita no presente. O desafio era “equilibrá-los”. No entanto, a construção de marca tem perdido cada vez mais espaço, em grande parte porque o marketing de performance é considerado muito mais diretamente ligado a resultados de negócios mensuráveis.
Acreditamos que colocar a construção de marca e o marketing de performance em competição por orçamento e atenção prejudica desnecessariamente a eficácia de ambos. Propomos uma abordagem diferente, baseada na criação de métricas que meçam os efeitos dos investimentos em construção de marca e marketing de performance em uma métrica central para o valor da marca. Essa métrica deve então ser vinculada a resultados financeiros específicos — como receita, valor para os acionistas e retorno sobre o investimento — e utilizada como indicador-chave de desempenho para os dois tipos de investimento.
Com métricas de marca atualizadas, as empresas podem tomar decisões muito mais assertivas sobre como e quanto investir em construção de marca e marketing de performance, fortalecendo a contribuição financeira de ambos e fazendo com que trabalhem melhor em conjunto. Vamos ilustrar essa abordagem com as experiências de três proprietários de marca muito diferentes — uma companhia aérea, uma rede de fast-food e um produtor de vinhos.
Criando suas métricas de marca
A construção de marca há muito tempo sofre com o uso de medidas — como “reconhecimento” e “defesa” — que não têm ligação preditiva confiável nem conexão retrospectiva com o desempenho financeiro. Por esse motivo, sua responsabilidade como motor de negócios — especialmente no curto prazo — costuma ser considerada fraca, o que prejudica sua valorização. Por outro lado, o marketing de performance carece de métricas que considerem seu impacto na construção da marca, e seus indicadores se limitam a resultados de curto prazo, como vendas, leads e cliques.
Se as empresas quiserem uma construção de marca mais responsável por resultados e um marketing de performance mais alinhado à marca, precisam aprimorar suas métricas de marca. Veja como fazer isso:
1. Crie e conecte métricas de posicionamento e ativação da marca
A base da construção de marca é o posicionamento. Ele determina a capacidade da marca de competir no mercado. As marcas mais bem-sucedidas comunicam automaticamente e de forma imediata os benefícios distintos que oferecem, para quem os oferecem e por que esses benefícios são importantes. Ao fazer isso, conquistam participação de mercado, ganham poder de precificação, evitam a comoditização e alcançam crescimento recorrente e sustentável da receita.
Sua empresa deve considerar quatro elementos ao posicionar uma marca: o propósito, que é o compromisso de longo prazo com valores além do lucro (por exemplo, inclusão, sustentabilidade, objetivos humanitários ou prioridades culturais); atributos emocionais (como competência, sofisticação ou modernidade) que você quer que os consumidores-alvo associem à sua marca; benefícios funcionais, ou as características tangíveis de qualidade, design e variedade que sua marca deve transmitir; e qualidades experienciais, ou os intangíveis (como consistência, conveniência e especialização) que você quer que sua marca represente para o público-alvo.
Esses elementos de posicionamento são amplamente conhecidos entre profissionais de marketing e executivos, e a maioria das empresas já coleta algum tipo de dado para avaliar o quanto a percepção dos clientes está alinhada ao posicionamento pretendido. Mas, do ponto de vista da gestão, esses dados isoladamente não são muito úteis. É preciso conectá-los a medidas que chamamos de alavancas de ativação.
As alavancas de ativação são os meios pelos quais a empresa coloca em prática suas escolhas de posicionamento. Elas se encaixam em cinco categorias já conhecidas: produto, preço, praça (distribuição), pessoas e promoção. É necessário ter métricas que quantifiquem a percepção do consumidor em todas essas alavancas — não apenas em uma ou duas — pois são os pontos de contato que o público-alvo tem com sua marca. As alavancas impactam sua marca de duas formas: diretamente (por exemplo, produtos excelentes geram amor pela marca) e indiretamente, por meio do posicionamento (como quando a publicidade, eventos e características do produto apoiam a escolha de priorizar “ser moderno” como atributo emocional). Produtos modernos tornam a marca moderna, o que gera afinidade entre os consumidores que desejam se sentir modernos. É essencial conseguir quantificar tanto os efeitos diretos quanto os indiretos para capturar as interdependências entre posicionamento e ativação, e como isso impacta sua marca.
Para isso, recomendamos o uso da modelagem de equações estruturais (SEM), uma técnica comum na análise de big data. A SEM é uma capacidade essencial, pois permite quantificar os efeitos diretos e indiretos do posicionamento e da ativação da marca entre si e sobre os quatro principais elementos do valor da marca, que vamos detalhar a seguir.
2. Crie uma métrica composta de valor da marca
O objetivo de todas as escolhas de posicionamento e atividades de ativação é aumentar o valor da marca. As empresas medem esse valor de inúmeras formas, mas recomendamos medi-lo como um composto de quatro elementos principais: familiaridade, ou o grau em que os consumidores sentem que conhecem e compreendem uma marca, além de apenas saberem de sua existência; consideração, ou o quanto os consumidores gostam e respeitam a marca; significado, a relevância que os consumidores percebem que a marca tem em suas vidas; e unicidade, ou a diferenciação que os consumidores enxergam na marca.
Recomendamos esses quatro elementos porque, juntos, despertam emoções fortes em relação a uma marca — como amor, comprometimento e respeito, ou ódio, indiferença e desprezo. A neuroeconomia, campo emergente, indica que essas emoções respondem por mais de 90% das decisões dos consumidores. Elas impactam significativamente a escolha, o consumo, o uso, a sensibilidade ao preço, as compras recorrentes e as indicações, além de impulsionar a contribuição da marca para o crescimento financeiro — muitas vezes por meio da permissão para lançar novos produtos ou serviços e entrar em novos mercados. Isso vale também para mercados B2B, onde avanços tecnológicos desfocam categorias, e para serviços profissionais, um setor que frequentemente compete com base em atributos intangíveis das marcas.
Medir familiaridade, consideração, significado e unicidade não é uma ideia nova. O diferencial da nossa abordagem está em consolidar essas quatro métricas (FRMU) em uma única medida composta do valor da marca. Isso pode ser feito usando, por exemplo, uma escala Likert de 1 a 7 para cada submétrica, e em seguida calculando a média simples e não ponderada. Uma abordagem mais sofisticada seria usar a análise de componentes principais, que fornece maior precisão preditiva ao ponderar cada métrica.
Outra diferença é que cada métrica FRMU é ranqueada por percentil em comparação com um universo selecionado de marcas. Toda marca compete com uma ampla variedade de outras marcas — não apenas com seus concorrentes diretos — pela atenção, preferência e dinheiro dos consumidores. Por exemplo, as pessoas não se perguntam apenas “Vamos ao McDonald’s, Wendy’s ou Burger King hoje?” Muitas vezes, a pergunta é “Vamos ao McDonald’s, pedir delivery de um restaurante local pelo aplicativo, preparar uma refeição da Blue Apron ou tirar um jantar congelado do freezer?” Nesse momento, a percepção das marcas influencia a decisão — e essa decisão impacta diretamente a receita de cada marca.
Um terceiro diferencial é que cada uma das quatro métricas é atualizada semanalmente, mensalmente e trimestralmente. Acontecem coisas todos os dias que influenciam as métricas FRMU em comparação com outras marcas. Esses eventos podem ser externos — como movimentos de concorrentes, acontecimentos sociopolíticos e choques ambientais (pense no impacto da Covid-19 para marcas como Corona e Purell, ou da guerra na Ucrânia para a vodka Stolichnaya) — ou específicos da empresa, como o lançamento de novos produtos, mudanças em embalagens, preços, campanhas, acesso, entre outros.
Todos esses fatores afetam o valor da marca e sua contribuição para receita atual e valor para o acionista, por isso é necessário ter uma frequência elevada nas medições para garantir previsões confiáveis dos resultados financeiros.
Um quarto diferencial é que cada elemento do FRMU é medido com precisão por tipo de cliente, incluindo clientes fiéis, clientes instáveis (“trocadores”), ex-clientes com potencial de retorno (“recuperáveis”), além de prospects, rejeitadores e desconhecedores da marca. Se você medir apenas os clientes atuais, pode perder oportunidades com públicos de alto potencial que ainda não compram sua marca. Também pode deixar de considerar pessoas que influenciam decisões de compra sem serem os compradores diretos. Erros como esses prejudicam a utilidade das métricas da marca como indicadores antecipados de métricas financeiras.
A última diferença é que nossa abordagem exige que os dados da marca correspondam aos dados demográficos do censo. Isso significa, por exemplo, que as pessoas entrevistadas para medir percepções da marca devem refletir a distribuição real da população quanto a gênero, etnia, renda, idade, estado civil, tamanho da família, orientação sexual, identidade de gênero e localização. Caso contrário, você compromete o poder preditivo das métricas e enfraquece sua capacidade de atingir os públicos que oferecem o maior potencial de crescimento e retorno financeiro.
3. Transforme o valor da marca em um indicador-chave de desempenho para profissionais de marketing de performance
Em muitas empresas, o marketing de performance se concentra exclusivamente na conversão de demanda, sem considerar o impacto sobre o valor da marca. As empresas devem monitorar regularmente e com frequência as mudanças no valor da marca e em seus quatro elementos em relação às taxas de conversão dos programas de marketing de performance.
Se as taxas de conversão estiverem aumentando, mas as métricas de valor da marca estiverem em queda, é preciso analisar se o mix de canais de marketing de performance (como mala direta, e-mail e banners) está prejudicando a marca ou se o problema está no conteúdo (por exemplo, mensagens mal elaboradas). E, em seguida, devem fazer os ajustes necessários. O oposto — métricas de marca em alta e taxas de conversão em queda — é menos comum, mas pode ocorrer quando o marketing de performance está desconectado das estratégias de crescimento da marca.
4. Estabeleça a ligação entre sua marca e a receita e valor para o acionista
Você pode acreditar que suas métricas já estão ligadas a resultados financeiros, especialmente se sua empresa as utiliza há muito tempo. Mas, pela nossa experiência, métricas de marca são como filhos: raramente valorizamos tanto as dos outros quanto as nossas. E às vezes somos condescendentes demais com as nossas próprias.
A etapa final do nosso modelo é conectar as métricas FRMU com indicadores financeiros — como receita, valor para acionistas e retorno sobre investimento. Técnicas estatísticas como modelagem de elasticidade permitem quantificar o impacto financeiro provável de determinado investimento em ações específicas de posicionamento e marketing de performance.
Esse processo deve ser repetido para cada marca no portfólio: nenhuma marca é igual à outra e, portanto, a relação entre posicionamento, ativação, valor da marca e métricas financeiras será diferente para cada uma. Idealmente, essas conexões devem ser verificadas de forma independente, por exemplo, com o apoio de consultorias financeiras e especialistas em modelagem de mix de marketing.
Tornando a construção de marca responsável por resultados
Com o apoio do nosso colega Michael Reh, cientista-chefe de dados da BERA, trabalhamos com as três empresas de marca — a companhia aérea, a rede de fast-food e o produtor de vinhos — nos últimos três anos para criar métricas de marca robustas. Adicionamos novas medições e deixamos de priorizar ou redirecionamos outras cuja ligação causal com métricas financeiras não pôde ser comprovada. O efeito final foi simplificar e padronizar os sistemas de medição de marca em diversas marcas e países, além de reduzir custos ao eliminar métricas caras de acompanhar, mas que não demonstravam impacto financeiro real. As três empresas conseguiram medir com precisão o impacto de um aumento percentual no valor da marca sobre a receita anual e o crescimento do valor para os acionistas — e calcular quanto investimento seria necessário para alcançar esse aumento.
Cada uma das empresas utilizou o que aprendeu para criar uma estratégia de crescimento da marca voltada para alcançar um segmento específico de clientes, por meio de investimentos direcionados em marketing e em outras ações de construção da marca, com o objetivo de atingir metas financeiras mensuráveis.
A companhia aérea
Essa marca estava no quartil superior de lucratividade do setor, em parte porque seu orçamento de marketing era cerca de um terço menor do que o de seus principais concorrentes. No entanto, sua marca enfrentava o mesmo destino de outras marcas grandes e conhecidas, como Bud Light e GM: possuía um valor de marca sólido, mas apenas porque tinha altas pontuações em familiaridade e consideração entre o público em geral. Quando se tratava de significado e unicidade, entretanto, as métricas da companhia aérea haviam caído drasticamente. Em outras palavras, muito mais pessoas conheciam e respeitavam a marca do que a consideravam especial.
Graças ao novo sistema de medição do valor da marca, a companhia aérea conseguiu direcionar com mais precisão seus investimentos em marketing para melhorar o significado e a unicidade, sem aumentar o gasto total. Os gerentes de marca de cada mercado geográfico identificaram o público-alvo com maior potencial de crescimento financeiro: por exemplo, clientes fiéis em Baltimore, clientes em risco de evasão em San Diego, ex-clientes abertos a retornar em Tampa e não clientes com potencial de conversão em Honolulu.
Em seguida, os gerentes de marca estabeleceram metas para três anos de melhorias no valor da marca e em suas quatro submétricas, ajustadas para cada mercado específico. Em Honolulu, o objetivo era aumentar o valor da marca entre os prospects em 6% ao ano. Em Tampa, a meta era um aumento anual de 4,5% entre os ex-clientes abertos a retornar, refletindo o desafio maior de reconquistar antigos clientes.
No nível corporativo, a companhia direcionou seus investimentos em marketing para os mercados onde o aumento do valor da marca geraria os maiores retornos financeiros. Reduziu o uso de descontos nas regiões metropolitanas com maior valor de marca (onde havia mais poder de precificação) e adotou preços mais competitivos onde o valor de marca era mais baixo (até que as estratégias locais revertessem esse cenário).
Essa abordagem de cima para baixo e de baixo para cima revitalizou uma marca estagnada, tornando-a uma das mais fortes entre todas as companhias aéreas. Mais importante ainda, mesmo investindo significativamente menos em marketing, a companhia aérea ganhou 1,6 ponto percentual em participação de mercado relativa, mantendo sua lucratividade no quartil superior. E isso ainda é apenas o começo.
A rede de fast-food
O principal segmento de clientes dessa empresa é composto por homens da Geração X. Eles adoram a marca. Nesse público, a rede está no mesmo nível de marcas como Bose e Duracell, com um valor de marca classificado entre os 10% superiores das marcas mais importantes do mundo. No entanto, o sucesso com esse grupo deixou pouco espaço para crescimento por meio de uma penetração ainda maior nesse segmento.
A solução aparentemente óbvia era direcionar os esforços para o público feminino, mas os líderes da empresa temiam que a expansão da audiência diluísse o apelo da marca entre seu público principal. Isso mudou quando as novas métricas de marca revelaram que reforçar três atributos emocionais — alegre, empolgante e confiável — teria ressonância com mulheres com famílias e, ao mesmo tempo, reforçaria o valor da marca entre os homens da Geração X. Além disso, o crescimento esperado no valor para os acionistas com esse novo segmento compensaria com folga o investimento necessário.
A empresa apresentou um plano de negócios para expandir a marca incluindo mulheres com famílias no público-alvo, com metas mensuráveis para os investimentos de marca voltados ao novo posicionamento como “alegre”, “empolgante” e “confiável”. Desde o início da iniciativa, a empresa conseguiu fazer a transição de uma marca dominada por homens para uma marca familiar e aumentou em 8% seu principal indicador de receita.
O produtor de vinhos
Essa marca era uma das mais vendidas entre um grupo muito seleto de consumidores de vinho com idades entre 35 e 48 anos. Assim como a Yeti (fabricante de coolers) e o TikTok (aplicativo de redes sociais), a marca tinha baixa familiaridade em relação a marcas maiores e mais abrangentes, mas apresentava alto valor de marca devido ao forte significado e unicidade entre esse grupo etário.
Os líderes da empresa queriam expandir a base de clientes além dos consumidores de 35 a 48 anos, mas como fazer isso? Com base nos dados das novas métricas da marca, o rótulo descobriu que o retorno potencial para os acionistas ao investir na construção da marca entre os consumidores de 25 a 34 anos era quatro vezes maior do que entre os consumidores com 49 anos ou mais. A empresa também identificou que fortalecer três atributos de posicionamento — autêntico, trabalhador e inclusivo — teria o maior impacto no valor da marca entre o público mais jovem e ao mesmo tempo reforçaria sua atratividade para os clientes principais.
Para ativar esses três atributos, a empresa utilizou dois fatores principais: produto (inovações na embalagem, como um novo formato de garrafa e rótulo que comunicassem autenticidade e inclusão) e ponto de venda (inovação nos canais de distribuição, como presença em sites online, hotéis, bares, restaurantes e pontos de varejo frequentados pelo público mais jovem). Como resultado, alcançou o feito raro entre produtores de vinho de fazer a transição de uma oferta de nicho para uma marca de grande alcance, sem perder sua identidade.
Para as três empresas, as estratégias de crescimento de marca agora são escolhidas com base no retorno esperado sobre o investimento. Estabelecer metas quantificáveis para o posicionamento da marca, sua ativação e o valor da marca passou a ser o novo padrão, e os gerentes de marca são responsabilizados pelos resultados financeiros prometidos por suas estratégias. É isso que significa implementar a construção de marca com responsabilidade por desempenho. Vamos agora analisar como os profissionais de marketing de performance podem se tornar parceiros, e não rivais, na construção de marca.
Tornando o marketing de performance responsável pela marca
Sabemos que o marketing de performance pode ter um impacto profundo — positivo ou negativo — sobre uma marca. Os três proprietários de marcas tomaram medidas para garantir que esse impacto fosse positivo. Eles fizeram isso por meio de:
Alinhar o marketing de performance à estratégia de crescimento da marca
Cada um dos proprietários de marca agora pede que seus profissionais de marketing de performance trabalhem em conjunto com as equipes de construção de marca, garantindo que ambos estejam buscando as mesmas prioridades de crescimento para o mesmo público-alvo. Isso envolve testar cada campanha de marketing de performance quanto ao seu impacto na estratégia de crescimento da marca antes da execução e avaliá-la depois.
Considere o público-alvo da companhia aérea em Tampa: os ex-clientes com potencial de retorno, com quem a marca havia perdido seu significado e unicidade. A companhia desenvolveu uma estratégia em que os profissionais de marketing de performance realizaram testes A/B com um público beta desse segmento, antes da campanha, para identificar quais formatos de campanha mais impactavam na revitalização do significado e da unicidade. Com base nos resultados, escolheram as campanhas vencedoras para testes A/B em mercado real e monitoraram regularmente seu impacto, fazendo perguntas como: “As campanhas estão aumentando o valor da marca no segmento certo (ex-clientes em Tampa, e não apenas clientes fiéis)? E estão aumentando esse valor da forma certa (melhorando o significado e a unicidade, e não apenas familiaridade ou consideração)?”
Nas três empresas, os profissionais de marketing de performance passaram a entender como as estratégias de crescimento de marca de suas companhias poderiam ajudá-los a gerar vendas maiores e mais sustentáveis. Também puderam ver como suas ações contribuíam para o futuro da empresa. E, de forma igualmente importante, passaram a se engajar ativamente com os profissionais de marketing de marca, trazendo novas ideias ao processo.
Mensurar o ROI total
As métricas de marketing de performance normalmente não consideram o impacto que as campanhas têm sobre o valor da marca e o crescimento de valor no longo prazo. Isso gera um efeito colateral indesejado: falsos positivos. Por exemplo, campanhas de marketing de performance focadas em preço podem estar aumentando a taxa de cliques — mas com o público errado e de uma forma que prejudica o crescimento da marca junto ao público certo (conforme definido pela estratégia de crescimento da marca). Medir o ROI apenas com base em taxas de clique elevadas sugere que o retorno é positivo, mesmo quando a campanha está tendo um impacto negativo na estratégia de marca, com consequências para o valor a longo prazo.
Assim como qualquer outro processo de negócios, a construção de marca pode ter seus próprios indicadores-chave de desempenho (KPIs), que podem estar intimamente ligados aos resultados financeiros, e os responsáveis pelas decisões podem ser responsabilizados por elas.
Nossos três proprietários de marca agora utilizam a abordagem de medição de marca recomendada para capturar os efeitos de cada campanha de marketing de performance sobre o valor da marca, a receita e o retorno para os acionistas. Eles observaram que campanhas de marketing de performance alinhadas com a marca produzem retornos muito maiores do que os indicados pelas métricas tradicionais de ROI de marketing. Também aprenderam o quanto o marketing de performance pode ser custoso quando, mesmo que de forma não intencional, trabalha contra o valor da marca.
Três conclusões
Apresentamos três conclusões que podem ajudar você a fazer com que a construção de marca e o marketing de performance funcionem melhor juntos:
Primeiro, tratar o marketing de performance e a construção de marca como uma troca entre curto e longo prazo é perigosamente errado. É errado porque tanto o marketing de performance quanto a construção de marca impactam a receita atual e o valor futuro. É perigoso porque leva os CEOs a aceitar menos de uma coisa boa (como conversão de demanda por meio do marketing de performance) para dar espaço a outra coisa boa (crescimento de valor a longo prazo via construção de marca). Isso é o que muitas vezes se entende por “equilíbrio”, e só serve para aumentar a tensão entre as duas áreas, colocando-as em uma competição prejudicial por orçamento.
Aqui vai uma segunda conclusão: a construção de marca é tão mensurável financeiramente quanto o marketing de performance. A percepção de que não é mensurável permitiu que a construção de marca fosse ofuscada pelo marketing de performance em muitas empresas. Se você acha que não é possível medir os resultados financeiros esperados e realizados da construção de marca, provavelmente concluirá que não se pode responsabilizar ninguém por sua melhoria e que não há como saber o que funciona e o que não funciona. Mas, como vimos, esse não é o caso. Assim como qualquer processo de negócios, a construção de marca pode ter seus próprios KPIs, vinculados ao desempenho financeiro com alta frequência, e os responsáveis pelas decisões podem ser responsabilizados por eles — e recompensados de acordo.
Por outro lado, e esta é nossa conclusão final, o marketing de performance atual talvez não seja tão mensurável quanto você imagina. Como destacamos, as métricas mais comuns tendem a subestimar o retorno do marketing de performance que apoia o crescimento do valor da marca, enquanto superestimam o retorno das campanhas que, mesmo sem intenção, prejudicam esse valor. A abordagem de medição de marca que descrevemos resolve esse problema ao permitir que tanto a construção de marca quanto o marketing de performance sejam guiados por uma métrica unificada de valor de marca, que pode ser associada a métricas financeiras de curto e longo prazo.
Compreender essas três verdades ajudará você e sua empresa a resolver um dos maiores desafios enfrentados atualmente por CEOs e profissionais de marketing.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio–junho de 2023 da Harvard Business Review. Trafução: ChatGPT
Sobre os autores:
Jim Stengel é ex-diretor global de marketing da Procter & Gamble, CEO da The Company e membro do conselho da BERA Brand Management.
Cait Lamberton é professora de Marketing na Wharton School.
Ken Favaro é fundador da act2 LLC, empresa de consultoria para CEOs; cofundador da LucyAI, agente digital para inovadores; diretor de estratégia da BERA.ai, plataforma online de construção de marca; autor de Real Strategy e professor convidado na Stanford Graduate School of Business.