Pesquisadores da Universidade do Missouri estudaram o setor de seguros de automóveis para entender melhor o que impulsiona o sucesso em vendas. A análise mostrou que representantes experientes encontraram menos clientes em potencial do que os novatos. No entanto, isso não prejudicou necessariamente seu desempenho geral, pois eles eram excelentes na conversão desses contatos em clientes. A publicidade aumentou tanto a eficácia na prospecção quanto na conversão, sendo mais benéfica entre os representantes experientes. E o sucesso das estratégias gerenciais para melhorar ambos os tipos de eficácia dependia, em parte, do nível de experiência dos representantes. Neste artigo, os pesquisadores oferecem várias recomendações para gerentes de vendas que desejam aumentar a produtividade de suas equipes.
Pode ser irritante atender o telefone e descobrir que do outro lado da linha está um representante de vendas de seguro de automóveis. Mas da próxima vez que isso acontecer, considere ser um pouco mais compreensivo. Motoristas nos Estados Unidos gastam, em média, 1.771 dólares por ano em seguro automotivo com cobertura completa, com tarifas que, em algumas cidades, ultrapassam os 6.200 dólares. Porém, encontrar e conquistar clientes para esses planos não é fácil.
Srinath Gopalakrishna, da Universidade do Missouri, e seus colegas estudaram o setor de seguros de automóveis para entender melhor o que leva ao sucesso nas vendas. Em particular, eles queriam analisar o papel do representante ao longo de todo o funil de vendas, desde a prospecção de leads até a conversão desses leads em clientes. Eles estudaram 538 agentes de uma companhia regional de seguros de um bilhão de dólares localizada no Meio-Oeste dos Estados Unidos. Os agentes tinham a missão de aumentar sua base de clientes ao longo de dois anos, o que exigia foco tanto na geração quanto na conversão de leads. Eles recebiam comissões puras, o que permitiu aos pesquisadores avaliar de forma mais precisa a motivação, diferente do que ocorreria se fossem assalariados. Cada agente também dispunha de um orçamento de publicidade de algumas centenas de dólares, que podia ser utilizado da forma que julgassem mais eficaz.
Para entender melhor os papéis da prospecção e da conversão na aquisição de novos clientes, os pesquisadores mediram a eficácia de prospecção de cada representante — definida como o número de clientes potenciais identificados — e a eficácia de conversão, ou seja, a proporção desses potenciais clientes que de fato compraram apólices. Eles também avaliaram a motivação extrínseca e intrínseca. A motivação extrínseca foi analisada a partir de elementos como competições de vendas e bônus por desempenho. Já a motivação intrínseca foi estimada com base nas respostas dos agentes a perguntas sobre os motivos que os levavam a vender: o desejo de alcançar algo, o desafio de vender ou a satisfação de prestar um serviço útil.
A análise dos pesquisadores mostrou que motivação, oportunidade e habilidade influenciaram de forma direta a eficácia na prospecção, mas a relação desses fatores com a eficácia na conversão foi mais complexa. De forma um tanto surpreendente, os representantes experientes encontraram menos clientes em potencial do que os novatos. No entanto, isso não prejudicou seu desempenho geral, pois eles se destacaram na conversão. A publicidade aumentou tanto a prospecção quanto a conversão, sendo mais vantajosa entre os mais experientes. E o sucesso das ações gerenciais para melhorar ambos os tipos de eficácia dependia, em parte, do nível de experiência dos representantes.
O que os gerentes podem fazer
Gopalakrishna e sua equipe oferecem recomendações para gerentes de vendas que desejam aumentar a produtividade de seus representantes.
Ajude vendedores a prospectar e prospectores a vender.
A prospecção é, naturalmente, o primeiro passo necessário. No entanto, gerar leads em excesso limita a capacidade do vendedor de convertê-los em clientes. “Prospecção não é simplesmente lançar um orçamento para compradores interessados”, diz Gopalakrishna. “Para gerar um prospect de qualidade, é preciso conversar com cada pessoa para entender suas necessidades. É necessário fornecer um orçamento bem embasado. Isso leva tempo — e, se você dedicar tempo demais a isso, não sobrará tempo suficiente para fechar negócios com outros.”
Por mais tentador que pareça, os gerentes devem evitar a abordagem adotada por algumas empresas: fazer com que vendedores novatos se dediquem exclusivamente à prospecção e os mais experientes apenas ao fechamento de negócios. Em vez disso, devem considerar a proficiência de cada vendedor em cada etapa do funil de vendas e oferecer suporte onde for mais necessário, trabalhando individualmente com cada representante para encontrar o equilíbrio ideal entre as duas atividades. “Se você contrata pessoas apenas para prospectar, elas vão sentir que o trabalho está incompleto”, diz Gopalakrishna. “Vendedores gostam de ver o final do funil. Se você manda que parem no meio, eles vão sentir que foram privados da melhor parte do trabalho.” Em conversas com executivos de vendas, ele observa que a prospecção é frequentemente citada como um ponto problemático: “Sempre parece ser um desafio e tende a afetar negativamente a moral”.
Busque representantes com motivação intrínseca.
Embora não exista uma métrica exata para avaliar a motivação intrínseca, os gerentes devem tentar identificar e contratar pessoas com essa característica. A pesquisa mostrou que a motivação intrínseca melhora tanto a eficácia na prospecção quanto na conversão. Gopalakrishna sugere procurar representantes com histórico consistente de sucesso em funções semelhantes. Essas pessoas têm mais chances de serem atraídas pelas vendas por motivos pessoais, e não apenas por recompensas externas, como bônus ou comissões elevadas. Também é mais provável que tenham motivação intrínseca do que alguém que tenha passado por várias profissões antes de chegar às vendas ou de retornar a elas. A motivação intrínseca é especialmente importante para agentes experientes, pois ajuda a combater o desgaste causado pelos esforços de prospecção, que muitas vezes são frustrantes.
Use motivadores externos principalmente para impulsionar a prospecção dos vendedores experientes.
Como já mencionado, os representantes experientes têm desempenho inferior na prospecção — por isso, os gerentes devem concentrar a maior parte dos incentivos externos no aumento da identificação de clientes potenciais por esses representantes. Considerando que os vendedores experientes são muito bons em fechar negócios, investir nesse ponto traz um grande retorno.
Dedique mais verba de publicidade aos vendedores experientes — com moderação.
Representantes experientes utilizaram suas habilidades de fechamento com ainda mais eficácia quando tinham apoio publicitário; eles sabiam como complementar bem a mensagem dos anúncios. Já os menos experientes, por outro lado, quase não tiveram ganhos em vendas fechadas mesmo com aumento no investimento em publicidade. “Seu orçamento de anúncios terá o maior retorno com os vendedores experientes”, afirma Gopalakrishna. “Mas chegará um momento em que o retorno estará maximizado.”
Portanto, os gerentes devem avaliar cuidadosamente quantos recursos publicitários destinar aos vendedores experientes — que já contam com uma rede de clientes atuais e antigos para ajudar a encontrar novos clientes e obter o máximo de retorno — e quanto direcionar aos menos experientes, para que estes possam expandir suas redes e reduzir a dependência de chamadas frias.
“Assim como existe um ponto ideal para o tempo que os representantes devem dedicar à prospecção versus conversão, também há um ponto ideal para a alocação do orçamento de publicidade”, diz Gopalakrishna. “Nossas descobertas mostram que é importante entender todo o processo de vendas, e não apenas focar nos resultados finais. Muitos gerentes de vendas ainda têm uma mentalidade voltada exclusivamente para os números.”
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho–agosto de 2023 da Harvard Business Review.
Entrevista:
Vá além do trabalho e descubra o que é pessoalmente importante para seus vendedores
Jason Vallejos é vice-presidente executivo e diretor de estratégia da Syndicated Insurance, uma agência com sede em Los Angeles. Ele conversou com a HBR sobre o que motiva os vendedores, como os gerentes podem explorar esse potencial e por que ter espírito de serviço é essencial. Trechos editados da conversa estão a seguir.
Seus vendedores mais novos são melhores em prospectar do que os mais experientes?
Sim. Os agentes mais novos estão com fome de resultados. Já os mais experientes podem ficar acomodados. Eles já construíram uma carteira de clientes, e a renda que recebem dela às vezes faz com que se sintam confortáveis e pensem que não precisam se esforçar tanto. Mas os vendedores experientes são perfeitamente capazes de prospectar. Só precisamos redirecioná-los para essa tarefa.
Como você faz isso ao mesmo tempo em que ajuda os vendedores mais novos a fecharem vendas?
Estamos sempre treinando. Toda semana trabalhamos narrativas sobre como prospectar e fechar. Tentamos contratar pessoas empáticas e trabalhamos com os vendedores mais experientes para reconstruir a empatia pelo cliente. Nossos vendedores devem querer ajudar as pessoas que atendem. Se forem prestativos, o dinheiro vem naturalmente.
A pesquisa mostrou que dar um orçamento pessoal de publicidade aos vendedores ajuda. Você concorda?
Com certeza! No ano passado, demos aos nossos vendedores um fundo de marketing pela primeira vez. Foi nosso melhor ano: crescemos 282%. A maioria dos agentes usou o orçamento para se reunir com grupos de clientes em potencial e realizar almoços informativos com clientes atuais. Acompanhamos quais vendedores e métodos tiveram melhor desempenho. Os almoços informativos foram, de longe, a iniciativa mais bem-sucedida. Os anúncios online também funcionaram bem. As únicas ações que não trouxeram retorno foram os cartões-postais enviados por correio direto. Esses não faremos novamente.
O que você procura ao contratar vendedores?
Queremos pessoas apaixonadas pelo serviço que oferecemos. Estamos sempre atentos ao que chamamos de “bafo de comissão” — quando a pessoa está tão focada em ganhar dinheiro que, em vez de perguntar sobre nossos produtos ou como servimos a comunidade, quer saber “Quanto vou ganhar por transação?” Já tivemos bons vendedores que vieram do mercado financeiro. Eles eram ótimos em fechar vendas e ganhavam bem. Mas não gostavam do trabalho, porque não tinham espírito de serviço, e acabaram saindo.
Que tipos de motivadores externos vocês utilizam?
É preciso ir além do trabalho e descobrir o que é pessoalmente importante para os vendedores. Um agente precisava atingir um determinado valor para dar entrada na compra de uma casa. Então, por três meses, fizemos exatamente o que eu normalmente critico: entramos juntos em uma lógica transacional. Calculamos quantas vendas seriam necessárias para alcançar esse valor e nos concentramos apenas em bater a meta. O objetivo foi atingido, e ele comprou a casa. Eu não teria sabido como motivá-lo se não tivéssemos conversado sobre sua situação pessoal e seus objetivos financeiros. E ele continua indo muito bem, gerando crescimento constante e conquistando clientes de longo prazo.
E sobre coaching?
O sucesso nem sempre está ligado à motivação. Um vendedor novo não teve um bom desempenho no começo. Mas eu via potencial nele, e ele claramente estava motivado. Depois de observá-lo tentando vender, pedi que demonstrasse vulnerabilidade aos clientes — que mostrasse quem ele realmente era. Disse: “Não seja um robô. Se não souber algo, diga ao cliente que vai verificar e responder depois.” Hoje ele é um dos melhores vendedores. Mas ele não teria melhorado se eu simplesmente tivesse aumentado sua meta ou oferecido um novo prêmio para os melhores do mês.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho–agosto de 2023 da Harvard Business Review.