Em busca de crescimento, muitas empresas tentam conquistar novos tipos de clientes. Um público mais amplo parece sempre trazer benefícios: mais compradores geram mais receita e maior participação no mercado. A North Face seguiu esse caminho na década de 2010, ao investir pesadamente no streetwear para atrair “exploradores urbanos” além de seus entusiastas de aventura tradicionais. Após incorporar esse novo segmento, sua receita cresceu de 2,3 bilhões de dólares em 2015 para 3,6 bilhões em 2024.
Mesmo assim, mirar em um novo segmento nem sempre impulsiona o crescimento. Muitas empresas enfrentam grandes desafios quando os novos clientes têm necessidades, valores, preferências ou identidades diferentes das dos clientes atuais. Às vezes, o plano falha de forma espetacular: a marca não só não conquista os novos compradores, como afasta os antigos, prejudicando sua imagem e provocando boicotes, queda no preço das ações e redução de receita.
A Kohl’s, por exemplo, tentou atrair clientes mais jovens e menos sensíveis a preços em seus departamentos, na década de 2010, ampliando o espaço para produtos mais caros de marcas como Sephora e Babies “R” Us, e reduzindo suas roupas de marca própria. A mudança fez a marca perder apelo entre seus clientes fiéis, que viram os itens baratos serem substituídos por produtos mais caros que não atendiam às suas necessidades. De 2018 a 2025, a receita caiu 20% e o preço das ações despencou 89%. Entre 2021 e 2024, a Kohl’s mudou de CEO duas vezes.
Marcas como Lands’ End, Etsy, Sephora, Bud Light, WeightWatchers e Starbucks também enfrentaram reação após tentar atrair novos clientes. Algumas conseguiram reconquistar os antigos, outras não. Mas a história é a mesma: toda vez que uma marca tenta crescer atraindo novos segmentos, corre o risco de entrar em conflito com os existentes. E quanto maior a marca, mais heterogêneos ficam seus consumidores, aumentando as chances de tensão.
Evitar esse problema — ou resolvê-lo quando já está presente — exige entender melhor como os diferentes segmentos se relacionam.
Nossa pesquisa acadêmica, estudos de caso e trabalho com marcas de diversos setores revelou quatro formas básicas de relação entre segmentos de clientes. Neste artigo, apresentamos esses tipos de relação, mostramos como o conflito surge de modo previsível e descrevemos como identificá-lo e eliminá-lo. Essas estratégias funcionam tanto para evitar confrontos quanto para sair deles.
Como os segmentos de clientes se relacionam
Dois fatores determinam a natureza da relação entre segmentos. O primeiro é se o valor que cada segmento busca na marca é único e independente (valor divergente) ou se depende do uso da marca pelo outro segmento (valor colaborativo).
Por exemplo, quem compra botas Timberland para trabalhar em atividades braçais e quem usa as mesmas botas com jeans na cidade busca valor divergente. Já no eBay, compradores e vendedores obtêm valor colaborativo: a plataforma só vale mais quanto mais o outro utiliza.
O segundo fator é a sensibilidade dos segmentos à presença de outros clientes. Alguns são indiferentes: quem usa tratores John Deere em fazendas não se incomoda com quem compra cortadores de grama para o quintal. Mas há consumidores influenciáveis, positiva ou negativamente. Os fones Beats ficaram populares porque músicos e atletas os usavam. Já a associação da Burberry com a “cultura chav” afugentou clientes sofisticados. Quando o padrão nova check ficou popular entre hooligans de futebol e protagonistas de séries, “ele passou a representar tudo de ruim sobre a marca ou ‘as pessoas erradas’ comprando a marca”, escreveu Siân Weston, historiadora da Burberry.
Esses dois fatores se combinam de quatro formas, criando os tipos de relação em nosso modelo: comunidades separadas (valor divergente e indiferença), comunidades conectadas (valor colaborativo e indiferença), segmentos incompatíveis (valor divergente e sensibilidade) e segmentos líder-seguidor (valor colaborativo e sensibilidade).
Embora a maioria dos conflitos surja no quadrante dos segmentos incompatíveis, é importante entender os outros três tipos de relação entre segmentos, pois eles oferecem oportunidades para que as marcas cresçam conquistando novos públicos sem gerar conflitos. Compreender como os segmentos se relacionam ajuda a tomar decisões fundamentais, como qual segmento atrair a seguir e quais produtos e serviços tornarão o crescimento menos arriscado e mais sustentável.
Comunidades separadas
Esses segmentos valorizam aspectos diferentes de uma marca e de suas ofertas, e cada um pode buscar seu respectivo valor sem interferir no outro.
Pegue o exemplo da Nike: o segmento de corredores quer tênis inovadores usados por atletas de elite e aplicativos que registrem corridas e treinos. Enquanto isso, o segmento de basquete busca calçados próprios para o esporte e deseja ver figuras como Caitlin Clark e LeBron James nas campanhas da marca. O fato de corredores comprarem Nike Alphafly não interfere nos jogadores de basquete que procuram Jordans; os clientes da Nike obtêm o valor que desejam da marca independentemente de ela oferecer produtos, experiências, ativos digitais, campanhas ou celebridades vinculadas a outros esportes sob o mesmo guarda-chuva.
Uma estratégia de crescimento baseada em comunidades separadas tem como vantagem a compartimentalização: a marca pode crescer abordando cada novo segmento de forma independente e sequencial, já que cada um é autônomo e tem pouca influência sobre os demais. A desvantagem é que esse crescimento tende a ser relativamente mais caro, pois cada segmento exige seu próprio mix de marketing (embora não necessariamente uma linha de produtos exclusiva), e o potencial de crescimento orgânico além de cada comunidade é limitado. Quando a Nike entra em um novo esporte, por exemplo, geralmente investe recursos e talentos consideráveis no desenvolvimento de ofertas e abordagens específicas, incluindo táticas de comunicação próprias e novos canais de distribuição.
Comunidades conectadas
Nesse tipo de relação, a marca se torna mais valiosa à medida que mais clientes a utilizam, mesmo que esses usuários adicionais venham de outros segmentos. Plataformas de mídia social como Instagram, mercados de dois lados como LinkedIn e eBay, e plataformas compartilhadas como Venmo e Microsoft Windows, todos têm segmentos que se relacionam como comunidades conectadas.
Por exemplo, vários tipos de usuários usam o LinkedIn para procurar emprego, recrutar, fazer networking, se autopromover e compartilhar opiniões. Graças ao efeito de rede, o valor da plataforma aumenta para todos à medida que mais pessoas a utilizam, mas os usuários de cada segmento são indiferentes a quem são essas outras pessoas.
Relações de comunidades conectadas oferecem às marcas a chance de multiplicar o crescimento, já que os usuários atraem outros usuários. No entanto, também podem levar a um colapso catastrófico quando um ou mais segmentos começam a abandonar a marca. Quatro meses após seu lançamento, em 2013, o Vine já era o aplicativo de crescimento mais rápido do mundo, com mais de 200 milhões de usuários. Mas sua queda foi igualmente rápida. Quando os principais criadores de conteúdo (um segmento chave) começaram a migrar para plataformas mais lucrativas, muitos dos anunciantes (outro segmento chave) também partiram. O crescimento começou a desacelerar no início de 2016 e, em julho, metade dos criadores do Vine havia parado de postar ou deletado suas contas. Em outubro, a empresa-mãe Twitter anunciou o encerramento do Vine.
Segmentos líder-seguidor
Esse tipo de relação é hierárquica. Os segmentos líderes têm status mais elevado que os segmentos seguidores — seja por serem mais descolados, mais experientes ou mais autênticos. (Eles não precisam ser mais numerosos. Às vezes, os seguidores superam os líderes em número e em gastos.) Quando os líderes usam as ofertas de uma marca, isso atrai pessoas que desejam imitá-los.
Uma estratégia baseada em segmentos líder-seguidor pode ser uma forma eficiente de conquistar múltiplos segmentos: quando os líderes se tornam clientes, os seguidores geralmente os acompanham de forma espontânea. Os líderes funcionam como prova da credibilidade, qualidade, tendência ou prestígio de uma marca.
Por exemplo, muitos cozinheiros amadores procuram a marca de utensílios de cozinha Le Creuset por causa da sua associação com chefs profissionais.
Embora um segmento líder possa incluir influenciadores pagos, ele não pode ser composto exclusivamente por endossadores contratados pela marca. Para ser eficaz, esse segmento deve incluir consumidores reais que demonstrem preferência autêntica ou lealdade à marca.
Quando o Prius foi lançado, as celebridades que dirigiam o carro faziam parte de um segmento real de clientes da Toyota, mesmo que pequeno — a empresa não distribuía carros para qualquer pessoa com contrato em sitcoms. As fotos em tabloides mostrando um Prius ajudaram a tornar o pequeno híbrido, de aparência incomum, um pouco mais “cool” para potenciais clientes.
O risco da estratégia líder-seguidor é que o segmento líder pode abandonar a marca — e os seguidores geralmente saem logo depois. Por isso, quando marcas atendem segmentos desse tipo, é fundamental manter a associação com o segmento líder e não se concentrar demais nos seguidores. Muitas vezes, as marcas desviam o foco para os seguidores porque são mais numerosos ou geram mais receita. Mas essa abordagem pode acabar afastando ambos os públicos.
Por exemplo, à medida que a Carhartt se tornou uma marca de moda, ela teve o cuidado de manter o foco nos trabalhadores braçais que formam o núcleo de seu segmento líder, continuando a direcionar suas campanhas de marketing a eles. Assim, os segmentos seguidores — como universitários, entusiastas de atividades ao ar livre e celebridades que querem parecer mais acessíveis — continuam a se beneficiar da percepção de autenticidade da Carhartt. Se a marca começasse a produzir roupas de baixa qualidade e estilo fast fashion, ou desse mais destaque ao segmento fashion nas comunicações da marca, correria o risco de perder seus clientes trabalhadores, ameaçando o crescimento nos dois segmentos.
Segmentos incompatíveis
Esse é o tipo de relação mais propenso a conflitos. Segmentos incompatíveis buscam valores diferentes nas ofertas da marca e, como influenciam uns aos outros, não conseguem coexistir confortavelmente — como aconteceu com os clientes fiéis da Kohl’s e o novo segmento mais abastado que a empresa desejava atrair. Conflitos entre segmentos podem causar estragos em uma marca. Por isso, as marcas devem evitar atender a segmentos de clientes que sejam incompatíveis.
Fontes de tensão entre segmentos
Para evitar ou resolver um conflito, os estrategistas e gestores de marca precisam, primeiro, entender sua origem. Só assim podem escolher a solução mais adequada para o problema.
Conflito funcional
Esse tipo de conflito ocorre quando um segmento de clientes atrapalha a capacidade de outro de usufruir dos produtos ou serviços da marca.
O Starbucks enfrentou esse tipo de conflito diversas vezes em sua história. A rede inicialmente atraiu um grande grupo de clientes que valorizavam o ambiente relaxante do “terceiro lugar”. Suas lojas eram locais para descansar, ler um jornal, enviar e-mails ou encontrar amigos. Mas, com a expansão da rede, a Starbucks passou a atrair um novo público: pessoas em trânsito que buscavam conveniência, querendo apenas um café rápido, sem intenção de permanecer no local.
Os “terceiro lugar” e os clientes apressados começaram a entrar em conflito porque buscavam experiências totalmente diferentes. As longas filas de consumidores impacientes e com pressa tornaram as lojas menos acolhedoras para quem queria relaxar. Por outro lado, os clientes que faziam pedidos demorados de bebidas artesanais atrapalhavam o fluxo e dificultavam encontrar estacionamento nas lojas. Assim, cada segmento comprometia a capacidade do outro de obter os benefícios funcionais desejados.
Conflito de imagem da marca
Os consumidores compram mais do que utilidade — a imagem da marca também oferece valor e expressão pessoal. Quando uma marca tenta atrair um novo segmento ou faz mudanças nesse sentido, pode ameaçar a autenticidade, a credibilidade ou a missão da marca para outros clientes.
A Tiffany & Co. enfrentou um conflito de imagem de marca quando suas joias de prata, mais acessíveis, se tornaram populares entre consumidores jovens e com menor poder aquisitivo, nos anos 1990. As vendas de pulseiras, pingentes e colares mais baratos geraram receitas significativas, mas ameaçaram a imagem exclusiva e sofisticada que a marca mantinha entre seus clientes tradicionais. Se a Tiffany fosse vista como a marca ideal para presentear namoradas adolescentes com pratas reluzentes, ainda poderia ser símbolo de elegância e sofisticação para sua clientela rica? A decisão de aumentar os preços dos itens de prata e lançar coleções mais caras sugere que a resposta foi negativa.
Conflito de identidade do usuário
As marcas frequentemente se associam a grupos específicos de usuários. Isso pode ocorrer pelas propriedades funcionais — como no caso dos criativos que preferem produtos Apple por causa de suas ferramentas de design — ou por motivos simbólicos, como os hipsters que passaram a beber cerveja Pabst Blue Ribbon para sinalizar autenticidade. Quando essas associações se firmam, as marcas passam a representar a identificação (ou rejeição) a certos grupos. Se alguém quer mostrar afinidade com o snowboard, usa Burton em vez de Arc’teryx. Se deseja ser visto como um verdadeiro amante da natureza, opta por coolers da Yeti em vez da Igloo.
O conflito de identidade do usuário surge quando um segmento acredita que não pode mais usar a marca como símbolo confiável de sua afiliação a um grupo, pois outro segmento passou a ser associado a ela.
Foi o que aconteceu com a Supreme, marca de skate que ganhou força quando passou a atrair fãs de streetwear fashion. Para agradar o novo público, a Supreme fez parcerias com marcas de luxo como Louis Vuitton e Rimowa. Com isso, deixou de ser um símbolo confiável para a comunidade skatista, que passou a temer que quem usava seus produtos estivesse apenas tentando comprar uma conexão com a subcultura. Em 2023, após a rejeição dos skatistas, a receita anual da Supreme caiu cerca de 40 milhões de dólares — ou 7% — de 562 para 523 milhões.
Conflitos de imagem e de identidade frequentemente ocorrem juntos, pois a identidade do cliente influencia a imagem da marca. Mas também podem acontecer de forma independente. No caso da Tiffany, por exemplo, o problema não era que os clientes tradicionais temessem ser confundidos com os jovens sensíveis ao preço (ou seja, não havia um verdadeiro risco de conflito de identidade do usuário), mas que o significado da marca mudasse (conflito de imagem).
Conflito ideológico
Esse tipo de conflito surge quando um segmento tem valores ou crenças que entram em choque com os de outro. Nem toda compra é motivada por ideologia, é claro. Carros Honda Accord são comprados por pessoas de quase todas as orientações políticas, nacionalidades e religiões sem gerar conflitos. O mesmo vale para iPhones, Big Macs e impressoras HP. Mas, cada vez mais, consumidores procuram alinhar suas compras aos seus valores. E, quando uma marca adota um posicionamento — ou se associa a um segmento com determinada visão de mundo — pode gerar tensões.
Foi o caso da Bud Light em 2023, quando contratou a influenciadora trans Dylan Mulvaney para demonstrar apoio à comunidade LGBT e atrair consumidores mais jovens. A ação contrariou os valores de seus clientes mais conservadores politicamente, provocando um boicote que resultou em queda de 20% nas vendas ano a ano e no fim da liderança da marca como a cerveja mais vendida dos EUA após 20 anos.
Evitar e Resolver Conflitos
Escapar de conflitos entre segmentos de clientes geralmente exige conduzi-los para uma relação de comunidades separadas ou de líder-seguidor. Ocasionalmente, é necessário tomar a difícil decisão de abandonar completamente um dos segmentos. (Marcas com visão de futuro podem usar essas mesmas estratégias para reduzir conflitos antes que eles comecem.) A abordagem certa geralmente depende da origem do conflito.
Separar os segmentos
Essa é a abordagem mais comum para resolver conflitos. Ela pode dar a cada segmento o espaço necessário para obter o que deseja da marca sem incomodar os outros. Os gestores de marca podem criar essa separação por meio de diversas táticas — talvez até simultaneamente, se o conflito for intenso.
O uso de múltiplos canais de comunicação, cada um direcionado a um segmento diferente com conteúdo personalizado, é uma estratégia popular. Por exemplo, a conta principal da The North Face no Instagram (@thenorthface) é voltada para entusiastas da vida ao ar livre. Mas a marca também mantém contas para quem se interessa por esportes específicos (@thenorthface\_climb e @thenorthface\_snow), bem como contas voltadas à moda (@thenorthface\_city e @thenorthface.purplelabel).
As marcas também podem reduzir a tensão por meio do desenvolvimento e diferenciação de produtos. Como mencionado anteriormente, as botas Timberland são populares entre trabalhadores braçais e fashionistas. A marca criou a linha Pro para atender melhor os trabalhadores, com produtos mais resistentes, e versões em roxo e rosa de suas botas para o público estiloso.
Às vezes, o design de espaços físicos ou de sites pode criar barreiras entre segmentos. A Starbucks desenvolveu diferentes formatos de loja para atender seus variados públicos. Ainda existem locais com poltronas confortáveis e espaços de trabalho para aqueles que veem a cafeteria como um terceiro espaço. Já os quiosques e os drive-thrus atendem ao público em movimento. Mais recentemente, a Starbucks lançou as Reserve Roastery Bars, cafés sofisticados com baristas altamente treinados, localizados estrategicamente em áreas mais discretas, para atrair de volta os apreciadores exigentes de café. A variedade de tipos de loja incentiva os segmentos a escolherem o espaço que melhor os atende, reduzindo o conflito funcional.
No entanto, separar segmentos não é eficaz para todos os tipos de conflito. Diferentes linhas de produto e canais de distribuição costumam funcionar bem para reduzir conflitos funcionais. Submarcas ajudam a minimizar conflitos de imagem de marca e de identidade do usuário. Mas criar espaço — físico ou conceitual — entre segmentos geralmente não é suficiente para resolver um conflito ideológico.
Definir líderes e seguidores
Criar ou restabelecer uma hierarquia entre consumidores pode transformar uma relação antes incompatível em uma relação líder-seguidor.
Uma forma de fazer isso é por meio de submarcas, que podem delimitar o status entre os grupos de clientes. Por exemplo, a Levi Strauss & Co. atende seu segmento principal sob sua marca principal Levi’s. Clientes que usam os jeans originais da Levi’s são líderes, e tornam a marca atraente para consumidores menos abastados que querem imitá-los por serem mais estilosos, ricos ou influentes. Para permitir que esses seguidores tenham acesso à marca sem prejudicar sua imagem, a empresa vende jeans mais acessíveis sob o rótulo Signature by Levi Strauss & Co. (criada em 2003 e vendida no Walmart).
A empresa diferencia visualmente suas linhas com etiquetas e abas de cores distintas nos cós e bolsos. A icônica aba vermelha da marca, introduzida nos jeans em 1936, está ausente na linha mais barata.
Em 2025, a Levi Strauss adicionou um novo segmento líder acima dos consumidores da Levi’s ao lançar a Blue Tab Collection. Essa linha premium de jeans selvedge japoneses com abas azuis nos bolsos tem status aspiracional. No próximo nível estão os produtos com abas vermelhas, seguidos pelos que não têm aba.
Hierarquias de submarcas como essas também reduzem o risco de conflitos de identidade do usuário. Enquanto os compradores da Signature talvez não se importem se todos os jeans fossem vendidos sob uma única marca, os segmentos voltados à moda — que frequentemente valorizam exclusividade e distinção — poderiam se afastar. Mesmo algo tão simples quanto uma aba colorida do tamanho de uma unha pode reduzir conflitos ao criar uma escada de status entre segmentos.
Preço e disponibilidade também podem estabelecer hierarquias. Muitos fãs da Ferrari, por exemplo, são seguidores que compram bonés, moletons e colecionáveis da marca, mas não têm condições de adquirir os automóveis caríssimos que são comprados pelo segmento líder. Outras marcas oferecem serviços adicionais ou experiências superiores aos seus líderes.
O Home Depot evita conflitos entre segmentos ao oferecer aos profissionais da construção (líderes) serviços como caixas exclusivos, rastreamento de estoque por aplicativo e um programa de fidelidade especial, não disponível aos amadores (seguidores).
Nesses casos, as hierarquias explícitas criadas por diferentes linhas de produtos e serviços mitigam tanto o conflito de imagem de marca quanto o de identidade. A menos que a Ferrari comece a fabricar modelos mais baratos, sua base de clientes principal dificilmente confundirá alguém usando óculos da Ferrari com um verdadeiro proprietário de um carro da marca. No caso do Home Depot, os serviços separados ajudam a preservar a imagem da marca como referência profissional em reformas. Ao oferecer seus serviços Pro, a varejista ainda consegue atender seu segmento de iniciantes sem parecer que perdeu sua excelência profissional.
Abandonar um segmento
Essa abordagem pode ser dolorosa, pois significa abrir mão da receita que um segmento gera. Mas, às vezes, o risco de perdas a longo prazo causado por conflitos não resolvidos compensa o sacrifício. Se o uso contínuo da marca por um segmento dificulta a atração ou retenção de outros clientes mais valiosos, muitas vezes é sensato direcionar esse segmento à saída.
Em 2022, a rede de parques de diversões Six Flags aumentou drasticamente os preços dos ingressos e eliminou a maioria dos programas de desconto. Quando a frequência caiu mais de 20% e a receita diminuiu, o então CEO, Selim Bassoul, respondeu às críticas explicando que a mudança foi intencional. Muitos compradores de ingressos com desconto gastavam pouco em alimentos e lembranças, que têm alta margem de lucro, e portanto geravam pouca receita. Além disso, ao receber muitos desses clientes, a Six Flags criava uma experiência menos agradável para os demais, provocando conflitos funcionais: superlotação, filas longas e aumento de violência e furtos. O aumento de preços foi planejado para desencorajar adolescentes tumultuados com pouco poder de compra e proporcionar uma experiência melhor às famílias dispostas a gastar mais.
A justificativa de Bassoul veio em 2023, menos de um ano após o aumento dos preços, quando a frequência ao Six Flags diminuiu, mas a receita atingiu um recorde histórico. O preço das ações da empresa disparou 20%, à medida que os investidores passaram a apoiar a estratégia. A marca escapou do conflito funcional ao abandonar um segmento para atender melhor um público mais lucrativo.
Vale destacar que há momentos em que as marcas provocam deliberadamente um conflito para reforçar seus valores ou perseguir uma aspiração estratégica maior. Por exemplo, quando a NASCAR proibiu bandeiras confederadas em suas corridas em 2020, provavelmente sabia que a decisão poderia gerar um conflito ideológico com alguns fãs antigos. No entanto, a NASCAR esperava que, a longo prazo, isso tivesse um efeito positivo, atraindo muitos novos clientes que apreciariam a declaração explícita de valores e se sentiriam mais bem-vindos nos eventos da organização.
A Vila Sésamo também entrou em um conflito ideológico ao mostrar o personagem Elmo recebendo a vacina contra a Covid em 2022. Por já ter sido criticada por conservadores em decisões anteriores, a organização provavelmente sabia que esse conteúdo pró-vacina não agradaria a todos os pais, mas escolheu gerar conflito mesmo assim, em nome de uma missão educacional maior.
Ainda assim, os exemplos de marcas que se beneficiam de conflitos são exceções. Na maioria dos casos, o melhor é evitá-los entre os segmentos de clientes.
Por mais prática que pareça nossa orientação, queremos deixar claro que o gerenciamento de relacionamentos com clientes não é uma simples lista de tarefas a cumprir. O que estamos propondo é uma reavaliação completa da forma como as marcas pensam sobre crescimento. A visão convencional de que os segmentos de clientes são alvos independentes de crescimento está ultrapassada. As marcas precisam reconhecer como esses segmentos interagem para criar e destruir valor.
Compreender os relacionamentos entre os clientes pode ajudar as empresas a evitar armadilhas. Mas também pode ajudá-las a identificar oportunidades, se estiverem atentas. Em ambos os casos, é ao reconhecer as interdependências entre segmentos que as empresas podem promover um crescimento duradouro.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho-agosto de 2025 da Harvard Business Review. Este artigo é uma adaptação do livro O Dilema do Crescimento (Harvard Business Review Press, 2025), por Ryan Hamilton e Annie Wilson.
Sobre os autores:
Ryan Hamilton é professor associado de marketing na Goizueta Business School da Universidade Emory. Ele atua como consultor para empresas da Fortune 100 nas áreas de branding, experiência do cliente e comportamento do consumidor, e é coapresentador do podcast The Intuitive Customer. Também produziu uma série de palestras sobre marketing e tomada de decisão humana para a plataforma Great Courses e é coautor do livro O Dilema do Crescimento.
Annie Wilson é professora sênior de marketing na Wharton School da Universidade da Pensilvânia. Ela assessora empresas dos setores financeiro, de entretenimento, beleza e moda, além de ministrar workshops corporativos sobre marketing e branding. É coautora do livro O Dilema do Crescimento.
Tradução do artigo fornecida pelo ChatGPT 4.