Muitas práticas de recursos humanos nos Estados Unidos são prejudiciais para as empresas, para os funcionários e para os acionistas. Por exemplo, as empresas economizam em treinamento e desenvolvimento e limitam rigidamente o número de funcionários, mesmo quando estão com equipes insuficientes. Cada vez mais transferem o trabalho para pessoas que não fazem parte da folha de pagamento, como trabalhadores terceirizados, e substituem planos de aposentadoria por planos 401(k), que são mais caros. Essas decisões contraproducentes são tomadas porque as normas contábeis dos Estados Unidos tratam os funcionários e os investimentos neles como despesas ou passivos, o que faz as empresas parecerem menos valiosas para os investidores. No entanto, essa situação pode ser corrigida com algumas adições modestas às exigências de relatórios financeiros. Apesar de pequenas, essas mudanças poderiam ter um grande impacto positivo.
Muitas práticas comuns de gestão de pessoas são difíceis de explicar. Por que as empresas se preocupam tanto com o custo por contratação, mas gastam tão pouco tempo avaliando se fizeram boas contratações? Por que oferecem tão pouco treinamento, quando sabemos que ele melhora o desempenho e muitos candidatos dizem que aceitariam um salário menor para recebê-lo? Por que as empresas demoram tanto para preencher vagas e deixam trabalhos acumularem? Por que gastam tanto com pessoal terceirizado em vez de contratar diretamente?
Uma resposta para essas perguntas está na forma peculiar como a contabilidade financeira nos Estados Unidos trata os custos com pessoal (diferente das normas internacionais). Apesar de todo o discurso sobre “investir nas pessoas”, treinamento e desenvolvimento não são considerados investimentos; são classificados como despesas correntes, um tipo de custo fixo — assim como o carpete de um escritório. O mesmo ocorre com outros custos de pessoal, como salários e remuneração administrativa. Considerando que as empresas americanas têm ampla liberdade para demitir funcionários, tratar essas despesas como custos fixos que não podem ser reduzidos em tempos de crise econômica não faz sentido. Esse e outros critérios ajudam a explicar por que cada vez mais empresas estão transferindo trabalho para não funcionários — uma tendência que começa na contabilidade de custos. Ao transferir o trabalho para fora, as empresas se livram de custos fixos e realocam os gastos com pessoal para outra categoria contábil. Em resumo, o sistema de contabilidade financeira distorce as decisões de negócios de formas que prejudicam a todos — investidores, empregadores e funcionários.
A contabilidade financeira, muito mais do que a legislação tributária, leva os empregadores a fazer escolhas sobre trabalho e equipe que vão contra a eficácia e a eficiência. Como explicarei neste artigo, é possível ver as consequências negativas dessas escolhas em várias práticas. Quando somamos tudo, o impacto é enorme. A solução seria fazer algumas adições simples e modestas às exigências de relatórios financeiros, que descreverei mais adiante. Apesar de pequenas, essas mudanças trariam um grande benefício para os funcionários e os resultados das empresas. Mas antes, vamos examinar em profundidade as distorções que o sistema contábil atual produz.
Funcionários não são tratados como ativos
Nos Estados Unidos, empresas de capital aberto são obrigadas a reportar suas finanças segundo os princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP), definidos pelo Financial Accounting Standards Board. Essas regras dizem que itens com valor são ativos — mas somente se forem propriedade da empresa. Com base nisso, os funcionários não são considerados ativos — mesmo que o tempo de permanência de um funcionário valioso muitas vezes seja maior do que a vida útil de qualquer equipamento.
Mesmo quando uma empresa compra outra para obter acesso a funcionários qualificados, essa aquisição de talentos não pode ser tratada como investimento.
Enquanto isso, as regras do GAAP permitem que uma empresa contabilize como ativo a compra de softwares ou equipamentos, que podem ser usados para compensar passivos. Também é permitido depreciar esses ativos ao longo de sua vida útil. A depreciação força os gestores a lembrar que ativos se desgastam e que é preciso reservar orçamento para substituí-los.
Mas o que acontece com a “aquisição” de funcionários? Suponha que uma empresa gaste muito dinheiro — com bônus de contratação, por exemplo — para trazer uma equipe de cientistas da computação essenciais à nova estratégia do negócio. Esses custos são considerados despesas correntes que devem ser totalmente deduzidas da receita tributável no mesmo ano da contratação, mesmo que os gestores da empresa não esperem retorno desses profissionais por pelo menos um ano. Isso pode causar um impacto negativo considerável na receita da empresa naquele ano e, se ela não tiver lucros suficientes para cobrir a despesa, suas finanças parecerão ruins — um sinal vermelho para investidores. Isso ocorre mesmo quando os funcionários estão praticamente “presos” à empresa por contratos, pagamentos adiados ou cláusulas de não concorrência.
Além disso, uma empresa não pode declarar nos registros contábeis que fez um “investimento” em seus funcionários atuais, porque as regras dizem que não se pode investir em algo que não se possui. Considere uma empresa que decide enviar um funcionário para um curso caro de programação. Ela faz isso porque acredita que ele será valioso por um bom tempo. Mas as regras contábeis determinam que esse gasto com treinamento é uma despesa que deve ser completamente compensada pela receita obtida no mesmo ano. Isso ajuda a explicar o declínio constante nos programas de treinamento e desenvolvimento, o que, por sua vez, é uma das razões pelas quais as empresas americanas hoje preenchem quase 70% de suas vagas com contratações externas. E o fato de que as empresas não podem depreciar investimentos em capital humano como fazem com ativos físicos cria outro problema: elas não têm como planejar e orçar a substituição de talentos essenciais.
Planos de aposentadoria são tratados como passivos — e, às vezes, são os maiores que uma empresa possui. Precisa melhorar rapidamente a aparência da sua posição financeira? Cancele os planos de aposentadoria.
Outra forma como as regras da contabilidade financeira atrapalham o treinamento e o desenvolvimento de funcionários é ao agregarem os gastos com essas atividades a outros custos dentro da categoria ampla de “despesas gerais e administrativas”. Está gastando muito com o treinamento de funcionários – ou com carpete? Um investidor interessado não saberá e não conseguirá descobrir.
Alguns podem argumentar que faz sentido não tratar os gastos com empregados como investimentos, porque os funcionários podem pedir demissão. Mas esse raciocínio ignora as cláusulas restritivas que as empresas vêm impondo aos empregados — acordos de não concorrência, prazos de aquisição de ações e até exigências de reembolso ao empregador pelos custos de treinamento e educação caso o funcionário decida sair da organização. A ironia é que, ao contrário dos ativos físicos, que se desgastam de forma constante e previsível, os funcionários na verdade se tornam mais valiosos com o tempo simplesmente pelo “aprender fazendo”, o que não custa nada.
Os benefícios são vistos como passivos
Muitos benefícios trabalhistas — como férias, licenças médicas e cobertura de plano de saúde — são acumulados ou adquiridos pelos trabalhadores e devidos a eles no futuro. Segundo os princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP), esses benefícios aparecem no lado do passivo do balanço patrimonial como obrigações que devem ser compensadas por ativos atuais. Do ponto de vista contábil, são um peso ainda maior do que as simples despesas.
A grande mudança de planos de pensão (benefício definido) para planos de contribuição definida, como os 401(k), provavelmente foi impulsionada em grande parte por essa peculiaridade contábil. Pensões são obrigações futuras e uma garantia para os funcionários. A visão padrão da economia é que essa garantia é valiosa para os trabalhadores e que grandes empresas têm muito mais capacidade de gerir os riscos de investimento do que empregados individuais. Na verdade, diversos estudos mostram que, considerando o retorno sobre o valor investido, as pensões, que obtiveram bons rendimentos antes da pandemia, teriam sido mais baratas para os empregadores nos últimos anos do que os planos de contribuição definida equivalentes.
Mas pensões também são tratadas como passivos, e às vezes representam o maior passivo que uma empresa tem. Precisa melhorar rapidamente a aparência de sua situação financeira? Elimine as pensões e adote planos de contribuição definida. Um grande passivo desaparece e a empresa instantaneamente parece mais valiosa.
A recente “moda” do “recesso ilimitado” no Vale do Silício e entre startups tem uma origem semelhante. Em muitas organizações, os funcionários acumulam dias de férias conforme o tempo de serviço, e a empresa deve esse tempo remunerado a eles, o que representa um passivo no balanço. Ao trocar esse compromisso explícito por uma promessa vaga de folga ilimitada, a empresa elimina o passivo e imediatamente parece mais valiosa. Isso também ajuda a explicar por que um número crescente de empresas tem oferecido licenças médicas ilimitadas: isso também ajuda a evitar o reconhecimento de passivos acumulados.
As regras contábeis incentivam a substituição de empregados por terceiros
Diversas regras vêm incentivando um esforço das empresas para transferir trabalho para não empregados. Uma delas é a de tratar salários e vencimentos como custos fixos. Esses custos preocupam muito os investidores, pois, se a receita e os negócios caem e os custos não podem ser reduzidos, a rentabilidade e o valor do negócio despencam rapidamente.
Por que salários são considerados custos fixos nos Estados Unidos é um mistério, já que quase toda relação de emprego é “à vontade”, o que permite que as empresas encerrem contratos unilateralmente por qualquer motivo relacionado aos negócios. Os empregadores não parecem ter dificuldade em demitir pessoas se isso melhora o desempenho financeiro — e os investidores geralmente até comemoram quando isso acontece.
Além disso, as regras contábeis exigem que as empresas relatem o número de empregados, mas não o número total de trabalhadores. Como várias métricas importantes de desempenho são calculadas por funcionário — como receita e lucro por empregado —, uma empresa que transfere funções para não empregados, reduzindo seu número de funcionários, imediatamente parece mais bem-sucedida.
Outro motivo pelo qual as empresas vêm recorrendo a trabalhadores externos tem a ver com os custos de produção — o chamado custo das mercadorias vendidas. Esses custos são “acima da linha” e têm grande impacto na margem bruta de lucro, uma das métricas mais importantes de rentabilidade. Outros custos — os “abaixo da linha” — não têm esse impacto. Uma empresa que transfere custos de “acima” para “abaixo” da linha melhora sua margem bruta. Trabalho realizado por não empregados sob contrato, classificado como “abaixo da linha”, também parece mais com uma despesa variável — e não um custo fixo — do que o trabalho feito por empregados. E uma empresa que paga adiantado contratos com trabalhadores terceirizados pode até incluir parte desse valor como ativo no balanço.
A forma mais comum de grandes empresas transferirem trabalho para não empregados não é com trabalhadores independentes ou “freelancers”, porque os negócios precisam de estabilidade e previsibilidade. É com funcionários de fornecedores que trabalham nos clientes, nos próprios locais dos clientes — os chamados “funcionários terceirizados”, que fazem o mesmo trabalho que os empregados fariam. Números exatos sobre o tamanho dessa força de trabalho são difíceis de obter, mas algumas pesquisas indicam que até 30% do total gasto por corporações com trabalho vai para não empregados, e grande parte disso vai para funcionários terceirizados.
Isso ajuda a explicar por que os orçamentos corporativos destinados a trabalhadores terceirizados são tão altos. Um estudo feito por Matthew Bidwell, colega do autor, analisando as decisões de uma empresa sobre usar fornecedores ou seus próprios funcionários para trabalhos de TI, descobriu que os gestores tinham metas para a quantidade de trabalho que deveriam terceirizar em determinados projetos. Essa decisão não era motivada por necessidades específicas do negócio. Curiosamente, os gestores tinham mais liberdade para atingir metas de custo usando fornecedores do que usando empregados. Como observou um gerente, as categorias de custos não eram iguais, e o processo e a burocracia para aprovar o uso de fornecedores eram muito menos exigentes do que para contratar um empregado.
Outra prática corporativa relativamente comum é terceirizar tarefas administrativas relacionadas ao emprego, como recrutamento, para evitar a necessidade de manter equipes internas para isso. O setor que fornece serviços de RH terceirizados já movimenta mais de 500 bilhões de dólares. Algumas empresas também estão reduzindo o número de funcionários de RH internos ao substituí-los por softwares. Executivos de RH frequentemente dizem que é muito mais fácil conseguir aprovação de orçamento para uma solução de TI do que para contratar pessoal. Mas também surgem dúvidas sobre se o software de RH é tão eficaz quanto os profissionais que substitui. Uma pesquisa da PwC de 2020 revelou que executivos de alto escalão, que costumam focar em prioridades ditadas pela contabilidade financeira, tinham 270% mais chance de acreditar que a tecnologia de RH reduzia custos do que os gerentes de linha que realmente usavam os sistemas.
Há fortes evidências de que essas abordagens têm consequências negativas. Pesquisas, inclusive do próprio autor, mostram que o uso de funcionários temporários e terceirizados prejudica a produtividade. Esses trabalhadores são menos experientes e menos comprometidos, exigem mais atenção da gestão, criam desafios de coordenação com os empregados fixos e geram insatisfação entre esses últimos, que se preocupam com seus próprios cargos e se tornam menos engajados. O fato de que as empresas precisam criar departamentos de “gestão de fornecedores” só para lidar com todos esses contratos terceirizados também sugere que essa solução não é simples nem barata.
A justificativa para contratar os funcionários de outra empresa não é eficiência. É explorar as regras contábeis para fazer a empresa parecer mais valiosa aos olhos dos investidores.
É difícil conseguir aprovação para contratar
A pressão agora é para reduzir ainda mais os empregos restantes. Além de estabelecer orçamentos em valores para as unidades de negócios, muitas empresas também impõem limites no número de funcionários. Os gestores operacionais frequentemente têm parte de seus bônus atrelados ao sucesso em manter a equipe abaixo desse teto.
É fácil entender como isso leva as empresas a tomar decisões que economizam centavos no curto prazo, mas geram perdas muito maiores no longo prazo. Um dos exemplos mais claros é o setor de varejo físico, que historicamente tratou a força de trabalho como descartável e cortou pessoal e treinamento para competir com os concorrentes online. Pesquisas conduzidas por Marshall Fisher e colegas da Wharton School, no entanto, revelaram que essa estratégia de operação enxuta frequentemente tem efeito contrário, pois mais funcionários bem treinados aumentariam vendas e lucros operacionais em muitas lojas.
Outro exemplo é o setor aéreo. Durante a pandemia, o governo ofereceu grandes subsídios às companhias aéreas para que mantivessem seus funcionários. Ainda assim, em 2021, executivos disseram a analistas de Wall Street que estavam intencionalmente trazendo de volta menos trabalhadores do que antes da pandemia para operarem com estruturas mais enxutas, segundo Peter Coy, do New York Times. O resultado foi a escassez de pessoal durante a temporada de fim de ano, quando a demanda por viagens previsivelmente aumentou. Voos precisaram ser cancelados e as empresas perderam receita. Em toda a economia, a dificuldade que muitas empresas tiveram para preencher vagas desde a primavera de 2021, quando as restrições da Covid começaram a ser suspensas, pode ser atribuída em parte a atrasos nas contratações. A falta de pessoal também fez com que essas empresas perdessem negócios. Isso não é surpresa, dado que há evidências de que empresas que cortam com mais rapidez e profundidade em tempos de crise têm mais dificuldade para se recuperar quando a economia melhora e acabam tendo desempenho financeiro inferior ao dos concorrentes. O fraco crescimento de produtividade nos EUA na década de 2010 foi atribuído ao fato de que os empregadores cortaram suas equipes de forma excessiva durante a Grande Recessão, prejudicando sua capacidade de recuperação.
Essa obsessão por reduzir o número de funcionários é mais uma razão para o encolhimento das equipes de RH. A proporção entre profissionais de RH e empregados caiu de 1 para 100 em 1980 para 1 para 150 atualmente. A ideia de eliminar funcionários como recrutadores, que ganham cerca de 75 mil dólares por ano, e repassar suas funções para gerentes de linha, que provavelmente recebem o dobro, vai na contramão de qualquer estratégia racional de redução de custos.
O que pode ser feito?
O tratamento atual do capital humano na contabilidade financeira não tem defensores reais. Grupos de investidores, acreditando que ele gera falta de informações e dificulta a avaliação do valor real das empresas, lideram os esforços por mudanças. Eles vêm pressionando empresas nas quais possuem participação significativa para divulgar mais dados sobre recursos humanos — até agora com pouco sucesso. Não é que as empresas gostem das práticas atuais, mas há uma resistência automática a qualquer exigência adicional de relatórios, principalmente porque isso aumenta a carga de trabalho.
Em 2020, a Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos (SEC – U.S. Securities and Exchange Commission), que supervisiona a contabilidade financeira no país e dá poderes ao Financial Accounting Standards Board, respondeu às reclamações de grupos de investidores exigindo que as empresas relatassem aspectos do capital humano que fossem relevantes para a compreensão de seus negócios. No entanto, ao invés de especificar quais informações deveriam ser divulgadas, a SEC deu a cada empresa o poder de decidir o que relatar. Os resultados até agora foram desanimadores: 70% das empresas divulgaram pouquíssimas métricas e pareceram apenas expressar generalidades sobre seus compromissos com diversidade, inclusão ou outros objetivos socialmente desejáveis. Dar tanta liberdade às empresas compromete um dos propósitos centrais da contabilidade: apresentar informações de forma padronizada para permitir comparações.
O que deve ser feito?
As empresas têm todos os incentivos para relatar mais informações sobre seus gastos com treinamentos e outras iniciativas que quase todos, exceto os contadores financeiros, considerariam investimentos. Se os investidores pudessem ver que muitas das chamadas “despesas administrativas” estavam, na verdade, sendo usadas para melhorar a capacidade dos funcionários de desempenharem seus trabalhos, essas empresas pareceriam mais valiosas. O efeito cascata disso levaria as empresas a abandonarem práticas imprudentes e contraproducentes incentivadas pelo modelo contábil atual.
Empresas que veem o capital humano como uma fonte de vantagem competitiva também poderiam exigir que seus fornecedores relatassem medidas que indiquem más práticas, como custos de rotatividade, e boas práticas, como investimentos em treinamento. Essas informações ajudam os clientes a avaliar o que os fornecedores realmente podem entregar: a promessa de confiabilidade de um fornecedor é crível se metade de seus funcionários pede demissão a cada ano?
Por sua parte, a comunidade de investidores precisa continuar pressionando a SEC por mudanças. Pode argumentar que os novos requisitos de divulgação tiveram pouco efeito e que existe um modelo alternativo: as Normas Internacionais de Relatórios Financeiros (IFRS – International Financial Reporting Standards), usadas por empresas fora dos Estados Unidos. Segundo essas normas contábeis globais, as empresas podem relatar mais do valor patrimonial do capital humano. Talvez os melhores exemplos sejam na avaliação de times de futebol (soccer), cujos ativos são praticamente todos os jogadores. As práticas do IFRS permitem que os ativos humanos sejam amortizados e que os times sejam reavaliados quando os jogadores são transferidos, dispensados, e assim por diante.
O que, em última análise, deveríamos querer que a SEC exigisse que as empresas relatassem? Algumas medidas simples já seriam um grande avanço. A primeira é apenas desmembrar categorias de custo que já são relatadas:
* Quanto as empresas estão gastando com trabalhadores que não são seus próprios funcionários? Não temos noção da eficiência operacional quando custos com mão de obra, como trabalhadores terceirizados, ficam ocultos.
* Quanto está sendo gasto com treinamentos e outros esforços de desenvolvimento?
* Qual é a taxa de rotatividade de funcionários, que mede o capital humano que está saindo? Quanto disso é devido a pedidos de demissão? Essas informações, juntamente com o número total de funcionários, que as empresas já relatam, permitirão estimar o número de demissões — um verdadeiro sinal de problemas de gestão.
* Qual a porcentagem de vagas preenchidas internamente? Isso revela até que ponto uma empresa está desenvolvendo seus próprios talentos ou precisando buscá-los no mercado. Esses dados já são coletados por muitos softwares de recrutamento (assim como os dados de rotatividade).
A contabilidade financeira é o placar que mostra às empresas como elas estão se saindo. O fato de ela oferecer uma visão tão distorcida do capital humano é um enorme problema. Embora as preocupações dos investidores com a dificuldade de avaliar com precisão o valor das empresas tenham recebido alguma atenção, esse é um problema bem menor do que as distorções sistemáticas que prejudicam a eficiência operacional e que em grande parte passam despercebidas. Nem todos os problemas da contabilidade financeira do capital humano podem ser resolvidos com as mudanças simples descritas aqui, mas é difícil pensar em muitos outros temas importantes nos quais pequenas mudanças possam fazer tanta diferença.
Fonte
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro–fevereiro de 2023 da Harvard Business Review. Tradução gerada pelo ChatGPT 4.
Peter Cappelli é professor de administração na Wharton School e diretor do seu Centro de Recursos Humanos. É autor de vários livros, incluindo Our Least Important Asset: Why the Relentless Focus on Finance and Accounting Is Bad for Business and Employees (Oxford University Press, 2023).
