Autor: Publicador
O que muitos gestores não entendem sobre capital
Em 2013, Ellen Kullman, na época CEO da gigante química DuPont e sob pressão dos acionistas para melhorar os resultados, decidiu vender o negócio de revestimentos de desempenho da empresa, uma parte de baixo crescimento e baixo lucro do portfólio. O Carlyle Group, uma empresa de private equity, pagou US$ 1,35 bilhão para obter a propriedade total do negócio e o renomeou como Axalta. O Carlyle imediatamente embarcou em uma grande reformulação da unidade, que envolveu investimentos bastante agressivos, especialmente em mercados em desenvolvimento.
Apenas 21 meses depois, a Axalta estava tão bem que o Carlyle a levou a público e recuperou quase todo o seu investimento vendendo apenas 22% da empresa. Em 2016, três anos e meio após a aquisição, o Carlyle vendeu sua participação restante, realizando um total de US$ 5,8 bilhões em seu investimento inicial.
Esta é uma história familiar e que deu aos investidores de private equity, como Carlyle, KKR e Blackstone, uma reputação como gênios de gestão perspicazes que podem desbloquear valor oculto nos ativos mais promissores por meio de uma combinação de gestão rigorosa, boa governança, controle cuidadoso de custos e, acima de tudo, liberdade dos resultados de curto prazo exigidos pelos investidores nos mercados públicos. Continuar lendo O que muitos gestores não entendem sobre capital
Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de março – abril de 2020
Criando uma cultura de experimentação
Experimentos online podem ser um divisor de águas quando se trata de marketing e inovação. Ao realizar cerca de 25.000 testes por ano, por exemplo, o Booking.com transformou-se de uma pequena startup na maior plataforma de acomodações do mundo. Hoje, expandir as capacidades de experimentação de uma organização é fundamental, mas muitas empresas têm dificuldade em fazê-lo – não por causa da tecnologia, mas por causa da cultura.
Para derrubar barreiras culturais, as empresas precisam criar um ambiente onde a curiosidade seja incentivada, os dados superem as opiniões, qualquer funcionário possa lançar testes, todos os experimentos sejam éticos e um novo modelo de liderança mais democrático prevaleça. Em última análise, os executivos precisam ser capazes de confrontar a possibilidade de estarem errados diariamente e estar dispostos a dar mais autonomia às suas equipes.
Frase de destaque no índice dessa edição:
Determinar os preços mínimos “certos” é uma forma de arte que leva em consideração a posição e os objetivos da marca, as necessidades de margem dos revendedores e o ambiente competitivo.
Frase destacada no artigo:
Políticas de preços que protegem sua marca
Quando os clientes procuram por ofertas online, parece ser uma vitória para todos: Marcas, varejistas, revendedores e distribuidores vendem mais produtos, e os compradores conseguem um bom negócio. O que há para não gostar?
Aqui está o problema: Atraídos por preços online extremamente baixos, os clientes frequentemente acabam lidando com revendedores digitais desonestos que os tratam mal, o que pode corroer o valor da marca e minar os vendedores autorizados.
Para marcas que vendem nos Estados Unidos e no Canadá, há uma contramedida potente: elaborar e aplicar políticas de preços que desencorajem qualquer pessoa de anunciar ou vender os produtos de uma empresa com desconto não autorizado.
Este artigo detalha os quatro passos essenciais para projetar e aplicar políticas com eficácia que estejam do lado correto da lei antitruste.
Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que destacou esse título.
Criando uma cultura de experimentação
É preciso mais do que boas ferramentas. É necessário uma mudança completa de atitude.
Resumo do artigo
Uma oportunidade:
Em um mundo cada vez mais digital, experimentos A/B controlados e randomizados são uma maneira extremamente valiosa de criar ou melhorar experiências online.
O Obstáculo:
A cultura, não as ferramentas e tecnologia, impede as empresas de conduzir as centenas, até mesmo milhares de testes que deveriam estar fazendo anualmente e, em seguida, aplicar os resultados.
O Remédio:
Criar um ambiente no qual a curiosidade seja incentivada, os dados prevaleçam sobre opiniões, qualquer pessoa possa conduzir um teste, todos os experimentos sejam feitos eticamente e os gestores adotem um novo modelo de liderança.
Políticas de preços que protegem sua marca
Quando os clientes procuram por ofertas online, parece ser uma vitória para todos: as marcas, os varejistas, os revendedores e os distribuidores vendem mais produtos, e os compradores conseguem um bom negócio, graças aos preços baixos. Por que alguém não gostaria dessas condições? O problema pode surgir aos poucos, e quando percebido, a marca já terá sido engolida por uma crise de baixas margens operacionais. Continuar lendo Políticas de preços que protegem sua marca
Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de janeiro – fevereiro de 2020
Quando os dados criam vantagem competitiva… e quando não criam
Muitos executivos assumem que os dados dos clientes podem proporcionar uma vantagem imbatível. Quanto mais clientes você tem, mais dados pode coletar, e esses dados, quando analisados, permitem oferecer um produto melhor que atrai mais clientes. Você pode então coletar ainda mais dados, repetindo o ciclo até eventualmente marginalizar seus concorrentes. Mas esse pensamento geralmente está errado.
Embora os ciclos virtuosos do aprendizado habilitado por dados possam parecer semelhantes aos dos efeitos de rede — em que uma oferta aumenta de valor para os usuários à medida que mais pessoas a adotam e, por fim, alcança uma massa crítica de usuários que exclui os concorrentes —, eles não são tão poderosos ou duradouros. No entanto, sob as condições certas, os dados dos clientes podem ajudar a construir defesas competitivas.
Tudo depende se os dados oferecem valor alto e duradouro, são proprietários, levam a melhorias que não podem ser facilmente imitadas ou geram insights que podem ser incorporados rapidamente. Essas características realmente dão às empresas uma vantagem. E quando aprender com um cliente rapidamente melhora uma oferta para outros (pense no Google Maps), as pessoas se importarão com quantas outras pessoas estão adotando-o, e ele desfrutará desses desejados efeitos de rede.
Frase de destaque no índice dessa edição:
Gerenciar para a lealdade passou de uma ideia intuitiva para um objetivo conceitual para uma prática operacional.
Frase destacada no artigo:
Com o tempo, o mercado exigirá essa informação.
A Vanguard, a empresa de fundos mútuos conhecida por seus fundos de índice de baixo custo, frequentemente aparece em listas de organizações com os clientes mais leais – e isso não é por acaso. Durante seu mandato como CEO, de 1996 a 2008, Jack Brennan enfatizou o que ele chama de círculo virtuoso de atrair clientes fiéis que permanecem e criam novos por meio do boca a boca.
Agora presidente emérito da Vanguard, ele é uma voz líder em questões de divulgação corporativa. Brennan conversou com a HBR sobre por que as empresas deveriam querer contar mais aos investidores sobre seus clientes – e em que momento podem ser obrigadas a fazê-lo.
Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo da frase em destaque
Quando os dados criam vantagem competitiva… e quando não criam
Muitos executivos e investidores assumem que é possível usar as capacidades de dados do cliente para obter uma vantagem competitiva imbatível. Quanto mais clientes você tem, mais dados pode coletar, e esses dados, quando analisados com ferramentas de aprendizado de máquina, permitem que você ofereça um produto melhor que atrai mais clientes. Continuar lendo Quando os dados criam vantagem competitiva… e quando não criam
Com o tempo, o mercado exigirá essa informação.
Uma entrevista com o presidente emérito da Vanguard, Jack Brennan Continuar lendo Com o tempo, o mercado exigirá essa informação.
Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de novembro – dezembro de 2019
Desvendando o código da colaboração
Quando a maioria das organizações se esforça para aumentar a colaboração, elas abordam o assunto de maneira muito estreita: como um valor a ser cultivado, e não como uma habilidade a ser ensinada. Assim, elas criam escritórios abertos, promovem a colaboração como um objetivo corporativo e tentam influenciar os funcionários por meio de outros meios superficiais que não geram progresso.
Empresas que se destacam na colaboração, por outro lado, percebem que isso envolve instilar a mentalidade certa: respeito generalizado pelas contribuições dos colegas, abertura para experimentar com as ideias dos outros e sensibilidade em relação a como as ações de um indivíduo podem afetar os colegas de equipe e os resultados. Além disso, essas empresas estabeleceram programas para ajudar os funcionários a desenvolver essas atitudes.
Em sua pesquisa, Gino, uma professora da HBS, identificou seis tipos de técnicas de treinamento usadas por esses programas. Eles ensinam as pessoas a:
- ouvir, não falar;
- praticar a empatia;
- se sentir à vontade para dar e receber feedback;
- liderar e seguir;
- falar com clareza e evitar abstrações; e
- ter interações em que ambas as partes ganham.
Com base em suas observações na Pixar, Webasto e outras empresas, a autora compartilha ferramentas e exercícios específicos que mostram aos funcionários como trabalhar bem juntos, aprender um com o outro e se conectar mais plenamente.
Frase de destaque no índice dessa edição:
“Como um conselho sabe quando é hora de um CEO de alto desempenho renunciar?”
Frase destacada no artigo:
O Ciclo de Vida do CEO
Por quanto tempo um CEO deve permanecer no cargo? Executivos e membros do conselho têm ideias sobre isso, mas elas se baseiam em anedotas, suposições e regras práticas. Para ir além do senso comum, pesquisadores da empresa de recrutamento Spencer Stuart conduziram um estudo sobre como os CEOs geralmente se saem durante sua gestão. Eles encontraram um padrão comum de altos e baixos, que dividiram em cinco períodos distintos. Esse modelo deve permitir que CEOs e conselhos se comuniquem de forma mais franca. Também pode evitar que diretores descartem um CEO sólido durante um período temporário e previsível de baixo desempenho ou tolerem um desempenho medíocre por mais tempo do que deveriam.
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O ciclo de vida do CEO
Um estudo de desempenho dos CEOs ao longo do tempo.
Os executivos que aparecem na lista dos melhores CEOs do mundo da Harvard Business Review de 2019 mostram uma longevidade notável em seus cargos: O homenageado médio é CEO há 15 anos, mais que o dobro da média do S&P 500 em 2017 de 7,2 anos. Continuar lendo O ciclo de vida do CEO