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Em 8 de novembro de 1945, o Grupo Mahindra, então com pouco mais de um mês de existência, publicou um anúncio no maior jornal diário em circulação em inglês da Índia, The Times of India. O anúncio não mencionava nenhum produto ou serviço. Em vez disso, listava os princípios fundamentais pelos quais a empresa operaria. Destacava o papel do indivíduo dentro da empresa e, publicado enquanto a Segunda Guerra Mundial estava chegando ao fim e o movimento de independência da Índia ganhava força, enfatizava o papel das corporações na promoção de uma sociedade mais coesa.  Continuar lendo Estratégia orientada por propósito

Ouvir é fundamental para uma boa liderança e gestão; no entanto, para ser eficaz, deve ser praticado com grande intenção. Ao longo dos anos, aprendi que a escuta ativa ajuda a identificar problemas a serem resolvidos, possibilidades de inovação, mudanças necessárias em processos ou políticas, novas ideias de produtos, maneiras de melhorar o atendimento ao cliente e muito mais. Continuar lendo Ouvindo como um líder

Um dos maiores desafios enfrentados por qualquer empresa multinacional é como manter a relevância local ao mesmo tempo em que impulsiona as economias de escala e maximiza o alcance global. Em um artigo de 1983 na HBR, o professor de marketing da Harvard Business School, Theodore Levitt, defendeu produtos padronizados globalmente. Seu contemporâneo, o sociólogo Roland Robertson, argumentou na HBR e em outros lugares que a solução era, em vez disso, a “glocalização”—ou seja, adaptar produtos, serviços e práticas comerciais globais às leis, costumes e preferências locais.  Continuar lendo Visão global com execução local

À medida que fui mudando de um emprego para outro na minha carreira, culminando na minha posição atual como CEO da maior empresa de restaurantes da China, a inovação emergiu como talvez a parte mais importante da minha filosofia de liderança. Continuar lendo Inovação contínua

Nasci no Sudão de pais sudaneses e, embora tenha vivido na Grã-Bretanha desde os meus tempos de universidade, mantenho muitos aspectos da cultura africana. Um princípio fundamental que aprendi com meus ancestrais é a importância de cuidar dos vizinhos. Em meus empreendimentos empresariais, esse compromisso se traduz no que chamo de capitalismo inclusivo. (Outros podem usar o termo capitalismo de partes interessadas). Como empreendedor e CEO, meu objetivo é garantir que todos que me ajudam a alcançar o sucesso—funcionários, investidores, clientes, membros da comunidade—compartilhem das recompensas. Continuar lendo Capitalismo inclusivo

Em 2001, quando me juntei à Iberdrola como CEO, relatórios de sustentabilidade não eram uma prioridade para o mundo dos negócios e certamente não para empresas do setor de energia. De fato, levaria mais três anos até que o acrônimo ESG—representando metas e métricas ambientais, sociais e de governança—fosse cunhado em um relatório de 2004 intitulado “Who Cares Wins”, do Pacto Global da ONU, da Corporação Financeira Internacional e do governo suíço.  Continuar lendo Relatórios transparentes de sustentabilidade

Quando fui nomeada CEO em 2006, estava determinada a conduzir a PepsiCo de maneira a não apenas entregar bons resultados de curto prazo, mas também prosperar no longo prazo, anos depois de minha saída. A empresa já estava em boa forma, mas eu sonhava em criar uma corporação definidora do século 21, orgulhosa de suas raízes, mas global, ágil e responsável nas épocas de mudança.  Continuar lendo Desempenho com propósito