Quando a concorrência japonesa avançou nos EUA

Os lideres empresariais americanos sempre se orgulharam de seu grande poder de concorrência. E com toda razão. Mostraram-se eles, sobretudo hábeis em sua concorrência com empresas americanas, ocasião em que todos chegavam a um comum acordo. Décadas de experiência e expectativas repetidas tornaram-nos experts no mercado. A mentalidade nacional influenciava os níveis de qualidade. Cortes parecidos na utilização da capacidade de produção constituíam reações comuns às retrações cíclicas dos mercados nos Estado Unidos da década de 1980. As avaliações da concorrência eram feitas basicamente com relação a outras empresas americanas.

Esse é um resumo do livro A NOVA CONCORRÊNCIA.

Os concorrentes estrangeiros, com uma perspectiva de fora, descobriram o anseio dos consumidores por coisas diferentes, e souberam responder a este anseio as vezes melhor que o concorrente americano. Menos evidente foi para os americanos a compreensão que os japoneses tinham do consumidor – como eles entendiam o mercado antes e depois de escolherem consumidores americanos como seus alvos.

Já na década de 1980, os alunos que estudavam administração nos Estados Unidos e os lideres empresariais americanos estavam com razão enfatizando o estudo dos processos produtivos japoneses para fazer frente a este desafio. Do mesmo modo, eles tinham deixado de lado um elemento-chave e ficaram insensíveis ao papel e ao efeito do marketing mundial dos japoneses, pelo menos para proteger sua própria participação no mercado americano.

Os administradores de empresa americanos tiveram que encontrar novas estratégias viáveis capazes de aumentar o poder de concorrência dos americanos.

 

O Campo de Batalha do Marketing.

1 – Os Japoneses: Profissionais de Marketing em Nível Internacional

No dia 15 de agosto de 1945, toda nação japonesa ouviu o Imperador Hiroíto transmitir uma mensagem às forças aliadas. O Japão tinha começado uma guerra anos atrás para satisfazer suas necessidades de recursos, terra e poder no Extremo Oriente e agora tinha perdido a guerra . A economia do Japão caminhava aos tropeços e seu povo estava moral e economicamente abatido.

Depois de 35 anos, a UNESCO publicou a posição econômica de varias nações industrialmente desenvolvidas. Ficou claro que o Japão perdeu a guerra militar, mas ganhou a guerra econômica. As guerras militares no passado visavam a obtenção de vantagens econômicas. Os japoneses aprenderam dolorosamente a lição de que poderiam obter mais vantagens econômicas por meio econômicos do que por meios militares. É pena que não soubessem disso em 1940.

O MILAGRE JAPONÊS

O fato de o Japão ter vencido estas dificuldades e de seu nome hoje representar “qualidade” e “valor” no mundo inteiro é um milagre. Seus produtos penetram profundamente em todos os cantos do mundo com nomes como Sony, Playstation, Nintendo, Nissan, Yamaha e Toyota, despertando reconhecimento e respeito universais.

Esta reviravolta é o bastante para encorajar outras nações em desenvolvimento – Índia, Indonésia, Taiwan, Coréia do Sul e Malásia – a tentar imitá-lo. Na realidade, estes países, bem como muitos países europeus menos avançados, estão estudando cuidadosamente este milagre – e vendo quais são a partes de toda a estratégia japonesa que eles podem importar na esperança de fazer progredir suas economias. O país que já na década de 90 mostrou grandes avanços foi a Coréia do Sul. Ao mesmo tempo, cada nação e cada empresa terá que formular sua estratégia a partir de suas próprias condições e oportunidades.

A CONCORRENCIA JAPONESA DA DÉCADA DE 1980.

A nova concorrência contrasta com o modelo Laissez-faire de concorrência, que se baseia em empresas buscando, individualmente, seus próprios interesses com mínimo de interferência do governo. Não é de admirar, portanto, que a concorrência mais acirrada nos mercados mundiais do final do séxulo 20 (1980 a 1999) ocorreram entre o modelo de concorrência americano e o modelo japoneses, e não entre o modelo americano e o soviético, pois o comunismo no bloco oriental ruiu entre 1989 e 1991.

A principal questão nos Estados Unidos era se o modelo americano de concorrência precisaria ser modificado na direção do modelo japonês para que as firmas americanas pudessem concorrer eficientemente com os japoneses.

A mensagem de todos estes fatos é que o mercado norte americano enfrentava cada vez mais uma nova concorrência e chegava rapidamente ao século 21, que alguns chamavam de o século do Pacifico. Pelo menos 25% do PIB mundial foi gerado na Bacia do Pacifico no ano 2000. E os interesses nos Estados Unidos e da Europa Ocidental que dominaram o século 20 terão que se preparar para ajustar-se a esta nova concorrência, à medida que o mundo vai chegado ao século vinte um.

A EVIDENCIA DO SUCESSO JANPONÊS.

Como os japoneses conseguiram ressurgir das cinzas de 1945 como uma fênix para se tornar-se a segunda nação economicamente mais desenvolvida do mundo na década de 1970? Queremos apresentar um quadro de seu sucesso e, no capitulo seguinte analisaremos a razão deste sucesso.

O rápido crescimento da economia japonesa: quase que logo depois da derrota do Japão na guerra, o povo japonês começou a reconstruir sua economia devastada pela guerra, ajudado inicialmente pelo auxilio de reabilitação dos Estados Unidos. Em 1954, o PIB do Japão já tinha voltado aos níveis de antes da guerra em termo reais.

Produtividade cada vez maior: ao lado do saudável crescimento de seu PIB, a taxa de poupança pessoal no Japão aumentou para marca notável de 24%, enquanto que a taxa de poupança nos Estados Unidos baixou, no mesmo período, para menos de 4%. O aumento da taxa de poupança juntamente com a maior proporção do PIB destinado a formação de capital (32% no Japão em comparação com 18,1% nos Estados Unidos e 22,7 na Alemanha Ocidental em 1979) e em investimentos em pesquisas e desenvolvimento.

A produtividade do trabalho no Japão continuou aumentando e ultrapassou a dos Estados Unidos em 1980. Em algumas indústrias, como as siderurgia, equipamentos elétricos e veículos motorizados, o Japão superou os Estados Unidos e os países da Europa Ocidental em termos de produtividade da mão-de-obra. Há um consenso geral de que aumento da produtividade do trabalho no Japão foi conseqüência da atuação conjunto de enormes investimentos, racionalização e da qualidade dos trabalhadores japoneses.

As exportações japonesas

Passemos agora ao comércio exterior do Japão. Para os japoneses, o comércio internacional não é conduzido simplesmente por contribuir para o crescimento econômico. O fato é que o Japão precisa importar para sobreviver. O Japão tem escassez de matérias primas e também não consegue produzir alimentos suficientes para a sua população. O índice de dependência de recursos naturais do Japão era de quase 87% em 1979 e, no caso das importações de alimentos como a carne, os cereais e os laticínios, aumentou de 45 para 56% entre 1970 e 1979. Por estas razões, o Japão tem que procurar ampliar suas exportações para obter divisas suficientes para adquirir as importações de que necessita todos os anos.

A expansão das exportações japonesas após a segunda guerra mundial foi rápida e sem restrições geográficas ou políticas. Hoje, o Japão exporta produtos para o mundo inteiro, não só do Japão, como também de países menos desenvolvidos da Ásia, da América Latina e do Oriente Médio para países desenvolvidos como os Estados Unidos e os países da Europa Ocidental. Suas exportações aumentaram de $ 6 bilhões em 1966 para mais de 129 bilhões em 1980, um incremento de vinte vezes em menos de duas décadas. Em decorrência de sua grande volume de saldos comerciais durante os anos setenta, difundiram-se por todo o mundo um sentimento anti-japones e o protecionismo. Mesmo assim, nada parece deter as expansões japonesas.

A Formula do Sucesso da Nova Concorrência.

Vimos as provas do “milagre japonês” no capitulo 1 e termos agora que tentar entende-las. Nos últimos anos os meios de comunicação têm difundido histórias intermináveis do milagre japonês, fazendo perguntas como as seguintes:

• Por que os japoneses tiveram tanto êxito?
• Como eles conseguiram isso?
• Como os Estados Unidos e os países da Europa Ocidental se enfraqueceram e termos de concorrência?
• Eles podem recuperar sua liderança e, em afirmativo, de que forma?

É claro que e preciso compreender a raízes do sucesso japonês para saber como lidar como ele. Existem varias explicações. Muitos estudiosos atribuem o milagre econômico às características culturais japonesas, especialmente o “consenso”. A expressão “Japão CIA” expressa a idéia de que o Japão é um sociedade conceitual na qual o governo, os partidos políticos, os lideres de indústria, os trabalhadores e os cidadãos cooperam para o bem comum. Eugene Kaplan, por exemplo, atribuía insistentemente o sucesso fenomenal do Japão a este extra-ordinário nível de cooperação para bem comum.

Acima: Torcida do Japão recolhe o lixo após jogo da seleção japonesa na Copa de 2014 no Brasil. Exemplo de educação e respeito  pelo espaço público que demonstra a cultura japonesa.

Contrastando com as explicações baseadas em um só fator ou limitadas, achamos que êxito japonês tem que ser compreendido como resultado de ação conjunta de diversos fatores importantes. Estes fatores compõem o Modelo do sucesso japonês e pode ser classificados em quatro ambientes, a saber: o ambiente sócio-cultural, o ambiente empresário-governamental, ambiente concorrencial e o ambiente organizacional. Examinaremos cada um dos ambientes separadamente.

O AMBIENTE SÓCIO-CUTURAL

Muitos observadores apontam as características culturais japonesas e seus sistema educacional como tento contribuído enormemente para o poderio empresarial japonês no mundo inteiro. Examinaremos agora estes fatores.

Características culturais

A cultura e a personalidade de um povo desempenham um importante papel na forma pela qual eles conduzem seus negócios. Isto é verdade especialmente no caso dos japoneses, cujos atos e cujas praticas empresariais estão intimamente relacionados co suas características culturais especiais. Suas características culturais são até certo ponto, explicáveis em termos de sua terra e de seu clima.

Os escassos recursos do Japão em termo de terra arável e de minerais, seu clima incerto, suas calamidades naturais como terremotos, e seus logos episódios de guerra moldaram profundamente a perspectiva cultura do povo, transformando-a numa “ psicologia de sobrevivência”. Em decorrência disso, o japonês tem um propósito comum que permeia sua atividade empresarial: vencer as dificuldades ambientais que ameaçam sua vidas dedicando-se ao seu pais e as sua empresas. Sobreviver é uma força motivadora na cultura japonesa e têm dado origem a muitos traços culturais específicos que se integram as maneiras japonesas de fazer negócios.

O sistema educacional

A educação é outro importante fator que contribui para o sucesso fenomenal do Japão. Para uma nação, nenhum outro recurso vale mais que um povo bem treinado e com um elevado nível educacional. O Japão e pobre em recursos físicos, mas rico em recursos humanos. Os lideres japoneses de há muito consideram a educação um dos maiores instrumentos de construção da riqueza da nação.
A educação não só e altamente valorizada como é extremamente competitiva. Os exames de admissão ás universidades determinam a instituição de ensino superior que o aluno cursará.
As maiores empresas japonesas mantêm um processo de recrutamento altamente padronizado para pessoal universitário.

O AMBIENTE EMPRESARIO-GOVERNAMENTAL

A política do pós-guerra foi bastante influenciada pela Ocupação Americana, que só terminou em 1952, após o estabelecimento da estrutura de segurança nipo-americana e assinatura do tratado de paz. O período da Ocupação foi uma das numerosas reformas. Entre elas podem-se citar a revisão da Constituição, a dissolução dos grandes conglomerados industriais que formavam os Zaibatsu, a liberação política das mulheres, a criação do sistema educacional de doze anos dividido em três períodos, a implantação efetiva de políticas completas reforma agrária e o estabelecimento de varias instituições e órgãos de governo como instrumentos políticos de aceleração do crescimento econômico após a guerra.

O AMBIENTE CONCORRENCIAL

O fim da segunda guerra mundial marcou o fim de uma das coalizões comerciais mais poderosas doa Japão: a Zaibatsu. A Zaibatsu era uma coalizão de empresas que exerciam controle monopolista e influencia sobre praticamente toda a atividade empresarial em todo o país. Centenas de empresas que eram antes subsidiarias da poderosa Zaibatsu passaram a ser entidades independentes que compete entre si no mercado interno.

A intensa concorrência interna deu aos japoneses a oportunidade de formular e testar diferente estratégia de produção e de marketing e sua tentativa de manter seu poder de concorrência. Esta concorrência ajudou-os a aguçar seu instinto de competição. As firmas mais fracas e menos competitivas foram obrigadas a sir do mercado ou a fundir-se com outras firmas, formando empresas maiores. As firmas foram estimuladas pelo Ministério do Comercio Exterior e da Indústria a fazer fusões para fortalecer sua posição nos mercados mundiais.

O PROCESSO DE TOMADA DO MERCADO: COMO SE CONQUISTOU O OCIDENTE

Este capitulo examinara o “papel do marketing” e demonstrara que a competência em marketing e estratégias existentes de marketing, aplicadas sempre, tem-se constituído num fundamento básico do triunfo japonês.
O objetivo desta analise é comparar a filosofia básica do marketing estratégico do Japão com dos Estados Unidos.

COMO O GOVERNO JAPONES PREPAROU O TERRENO PARA OS FABICANTES DE AUTOMOVEIS

Começaremos documentando o papel critico desempenhado pelo governo japonês e sua ajuda ao desenvolvimento da indústria automobilística japonesa. O governo japonês tomou, muito cedo, medidas para fortalecer a sua indústria automobilística e, depois, tomou outra medida para estimular os fabricantes de carros japoneses a exportar seus veículos.

O fortalecimento da indústria automobilística interna

A preocupação do governo com a viabilização da indústria automobilística japonesa estava clara mesmo ante da Segunda Guerra Mundial. A Ford (1925) e a General Motors (1927) construíram fabricas no Japão, com uma capacidade de produção conjunta de dezoito mil veículos por ano. Ambas as empresas também criaram extensa redes de revendedores e promoveram seu rápido desenvolvimento financiando aproximadamente 75% de todas as vendas.

Estas iniciativas das empresas americanas prejudicaram os fabricantes de veículos japoneses e contribuíram para deterioração da balança comercial japonesa. Incapaz de competir, uma empresa japonesa foi levada a falência e três outras só foram salvas pela procura de caminhões militares.

Em 1931 o Ministério da Indústria e do Comercio japonês criou a Comissão para Criação da Indústria Automobilística para formular um plano de viabilização da produção nacional de veículos. Tinha começado a proteção governamental aos fabricantes de automóveis japoneses. Em 1936, o governo japonês limitou a produção anual da Ford e da GM e as tarifas de importação foram elevadas para 70% para veículos completos.

Esta medidas, ao lado das condições quase que estado de guerra que se seguiram ao incidente com China, obrigaram a Ford e GM a fechar suas fabricas no Japão 1939. Nos anos que se seguiram imediatamente a Segunda Guerra Mundial, as forças americanas de ocupação instituíram um programa conhecido como “Operação Recuperação”, visando a recuperar e reabilitar equipamentos que tinham sido abandonados em todo o Pacifico pela apressada desmobilização das forças americanas. Varias firmas da indústria automobilística japoneses, entre elas Toyta, a Nissan e a Fiji, a receber ordens da autoridades americanas de fazer de novo veículos militares.

Estas operações de produção supervisionada pelos militares americanos transmitiram aos japoneses conhecimento básicos das técnicas americanas de produção em massa e lhes proporcionaram um meio de preencher a enorme lacuna tecnológica que separa de outro países. A “Operação Recuperação” treinou engenheiros, mecânicos e operários japoneses nos mias recentes layouts e métodos de produção na seleção na seleção eficaz de equipamentos e em conceitos de controle de qualidade.

Como exemplo do porte deste programa, nas instalações da Fuji em Oppama foram recuperadas 187.000 unidades em dez anos até a fábrica chegar em 1958, ao ponto de lucrar 18 bilhões de ienes($ 50 milhões) com suas operações.

Em 1949, o governo japonês estabeleceu uma nova política de promoção da indústria automobilística. O governo escolheu os automóveis como uma das indústria chave a serem desenvolvidas por seu potencial de exportação. A indústria automobilística era vista como intimidade ligada às indústrias siderúrgicas e de maquinas operatrizes nacionais, na época em plena expansão. Sendo assim, estava ligado a indústria em geral. Esperava-se uma sinergia lógica entre os recursos que o Japão podia importar e o valor que ele esperava adicionar antes das exportações. O primeiro passo foi proteger a indústria automobilística japoneses da concorrência externa. Com tempo, foram tomadas quatro medidas protecionistas:

1. Tarifas de importação
2. Controle de divisas
3. Imposto sobre mercadorias
4. Controle do investimento estrangeiro.

O estimulo às exportações

Aos olhos dos responsáveis pelas políticas japonesas, o comercio internacional é critico porque o Japão não dispõe de recursos naturais próprios. As importações necessárias para consumo interno tem que ser pagas com exportações equivalentes. Como nação populosa, o volume de exportações equivalentes. Como nação populosa, o volume de exportações necessário para equilibrar a balança comercial e necessidade inerente de comerciar com o mundo todo concentraram a atenção japonesa nas indústrias com boas economias de escala e que, juntas, criam um fluxo regular e lógico de recursos para dentro do país para serem depois exportados com valor adicionado. Para estimular as exportações, o governo japonês recorreu a três medidas clássicas:

1. Incentivos e prêmios
2. Assistência direta
3. Medidas de apoio

REFORMULAÇÃO DA ESTRATEGIA DE MARKENTNG

O malogro do Toyopet obrigou a Toyota a voltar às planilhas de desenhos. A administração da Toyota tinha agora, que pensar em outra formas de entrar co êxito no mercado americano. Eles não criaram ao mesmo tempo uma estrutura de entrada e tomada do mercado e manutenção da liderança, mas podemos reconhecer, retrospectivamente, as principais estratégias por eles seguida e cada etapas e o modelo planejamento de marketing estratégico que eles empregaram.

1. identificação de oportunidades de mercado
2. desenvolvimento de estratégias de entrada no mercado
3. estratégia de tomadas de mercado
4. estratégias de manutenção da participação no mercado

Estratégia de Marketing do Extremo Oriente: O Caminho Para o Domínio

Estratégias de Entrada: O Preparo do Terreno

Qualquer organização interessada em competir em determinado mercado tem que enfrentar a questão de como entrar com êxito neste mercado. A entrada em mercado estrangeiro, em particular, requer mais estudos e imaginação que a entradas no mercado interno.

Na ultimas década os japoneses demonstraram um alto grau de maestria na formulação de estratégias de entrada eficazes para penetrar em todos os mercados selecionados como alvos. A estratégia de entrada no mercado não se origina no Japão, mas revelam a capacidade dos japoneses meticulosos das técnicas clássicas de marketing criadas por outros.

Podemos discutir como os japoneses entram em mercados estrangeiros em dois passos distintos:

1. suas atividades de pré-entrada no mercado, que ajudam a identificar o produto-mercado-alvo
2. as estratégias táticas específicas de marketing empregadas para entrar no mercado

ATIVIDADE DE PRÉ-ENTRADA NO MERCADO

As firmas japonesas bem-sucedidas não se limitam simplesmente a expor seus produtos internos para os novos mercados. Pelo contrario, passam muito tempo analisando oportunidades de mercado e tentando entender em profundidade dos mercados de consumo e organizacionais no mercado-alvo especifico que estejam considerados.

Os estudos de viabilidade de mercado e as pesquisas de marketing são as duas atividades importantes de pré-entrada no mercado levadas a cabo pelas firmas japonesas. Elas mandam equipes de estudo ao país, e estes passam meses fazendo um estudo de viabilidade antes de fazer suas recomendações. Suas subsidiarias e seu pessoal de vendas estão permanentemente em vários países.

As empresas comerciais japonesas e a Organização do Comércio Exterior do Japão são as duas grandes instituições que ajudam a prestar muitos esclarecimentos valiosos e informações de mercado as empresas japonesas. Alunos já formados são mandados a outros países por empresas japonesas para levantar dados. Estas diversas fontes de inteligência de marketing são canalizadas para as matrizes; onde as informações servem como base de dados para analise de oportunidades de mercado antes de qualquer entrada no mercado.

No mercado americano, por exemplo, as invasões da Sony e da Matsuchita Eletric servem de excelentes exemplos desta atividade de pré-entrada no mercado. A entrada da Toyota no mercado automobilístico americano ilustra a cuidadosa orientação seguida pelos japoneses. A Toyota sabia que iria entrar nos segmentos de carros menores do mercado americano, e não no segmento de carro grande. O segmento de carro pequeno era dominado pela Volkswagen.

No caso da Volkswagen, a Toyota contratou, mediante comissão, uma firma americana de pesquisas de marketing para entrevistar os donos de carros da Volkswagen e saber o que eles gostavam e o que não gostavam e seus carros. Os japoneses foram para pranchetas e desenho e projetaram um Toyota que oferecia todas as Vantagens do Volkswagen sem qualquer de suas desvantagens. Para fechar a oferta, a Toyota cobrou um preço mais baixo por seu carro, gastou mais em propaganda e pagou comissões mais altas a seus revendedores do que a Volkswagen. O resultado natural foi que a Toyota entrou certo no mercado e aos poucos passou para primeiro plano à custa da Volkswagen.

Estratégia de Entrada no mercado

Após identificar e estudar cuidadosamente um segmento de oportunidades, os japoneses passam a formulação de um plano estratégico de entrada no mercado que integra todo elemento do marketing – produto, preço, distribuição e promoção.
Quando os japoneses começaram a entrar em mercados externo, seu principal objetivo fez conseguir grandes participações em cada mercado.

• Produto de custo mais baixo.
• Produto com característica inovadora.
• Produtos com alta qualidade e excelente serviço.

Estratégias de Penetração: A Ampliação da Base

Os verdadeiros desafios com que se defrontaram as firmas japonesas, mesmo quando entraram nos mercado certo da forma correta, foi como penetrar no mercado americano diante da previsão de retaliação das concorrentes americanas e das modificações das condições de mercado. A intensidade e âmbito do desafio podem muito bem ter sido agravado por sua escolha de posição de entrada na maioria dos mercados americanos. A entrada de4 nichos de mercado como os carros pequenos, os televisores e copiadoras significava que elas teriam que se desenvolver por conta própria e que teriam que passar destes nichos para o segmento de mercado maior e mais rentável se quisesse atingir uma verdadeira penetração e dominá-lo. As compreensões de como os japoneses tiveram tanto êxito na penetração em tantos mercados americanos não só revela muitas coisas sobre o marketing japonês, como também nos permite apreender muito sobre o comportamento e os objetivos da firmas americanas durante a infiltração japonesa.

ESTRATEGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

As firmas japonesas seguem três estratégias na administração de suas linhas de produtos, proliferação de produtos e aperfeiçoamento de produtos. Embora os japoneses quase sempre adotem a três estratégias ao mesmo tempo, cada uma delas merece atenção em separado por seu papel na busca japonesa de participação no mercado e posição na concorrência.

Expansão da linha de produtos

Ampliação em uma só direção. Para quase todas as primeiras firmas que entraram e também para muitas que entraram na década de 70, a extensão da linha de produtos deu-se em uma direção: de baixo para meio e para cima.
Ampliação em duas direções. Em sua tentativa de penetração no mercado, muitas firmas japonesas adotam uma estratégia de ampliação em duas direções – movendo-se ao mesmo tempo na direção das faixas inferior e superior do mercado.

ESTRATEGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

O desenvolvimento do produto nunca è completamente isolado. Os produtos são criados e modificados tendo-se em mente determinados mercados. Não é necessária que a concepção do mercado e sua evolução sejam explicitas e detalhada. È evidente que isso nem sempre ocorreu quando o japoneses aperfeiçoaram, estenderam e fizeram proliferar suas linhas de produtos.
Mais evidente ainda è sua flexibilidade no mercado. Elas adaptam sua combinação de marketing ás condições vigentes no mercado e de concorrência.

CRIAÇÃO E APROVEITAMENTAMENTO COM A MUDANÇA

Para resumir, os japoneses “aprenderam fazendo”. Criam e modificam produtos, lançam-nos e, depois, verificam a reação do mercado. Esta observação ou aprendizado serve de base para rodada seguinte de desenvolvimento ou modificação, lançamento do produto e mais aprendizado. É um processo de tentativa e erro, heurístico e incremental. Só fazendo as coisas e aprendendo com o que fez é se consegue manter um progresso constante rumo à satisfação dos consumidores.

Estratégia de Confronto: A luta Contra a Concorrência em Todas as Frentes

ESTRATEGIA DE FLANQUEAMENTO

Os registros históricos indicam que poucas firmas japonesas empreenderam um ataque frontal a empresas americanas em suas tentativas iniciais de penetrar no mercado americano. As firmas japonesas primeiras “ficaram de pé” nos produtos-mercados em que as firmas americanas são mais fracas e, em muitos casos, quase sem presença alguma. Depois, “foram intensificado” seu impulso estratégico, construindo sua base de produto e sua posição no mercado para entrar em concorrência frontal ou direta com suas concorrentes americanas mais tarde.

Esta orientação geral diante de estratégia de mercado pode ser mais bem percebida com a noção de estratégia de flanqueamento. Sua essência é encarar os concorrentes nos produtos-mercados nos quais eles são fracos ou, de preferência, onde eles têm pouca ou nenhuma presença. Seu principio norteador é contrapor a própria força ás fraquezas dos concorrentes. Seu objetivo primordial é conseguir uma grande incursão na concorrência mais tarde. Uma estratégia de flanqueamento é, obviamente, também, um corolário da esperança de que ela não despertara um gigante adormecido; a esperança é a de que a firma possa evitar uma concorrência frontal ou, pelo menos, que não seja instigada a entrar neste combate enquanto não estiver pronta para isso.

Uma estratégia de flanqueamento é, na verdade, uma “estratégia de descoberta de nichos”. As firmas japonesas escolheram determinados nichos ou domínios num produto-mercado amplo ou numa indústria e concentraram seus esforços de marketing nesta “janelas de oportunidade” relativamente restrita. À medida que foram tendo êxito nestes nichos iniciais, foram aperfeiçoado e melhorado a qualidade de seus produtos, ampliando suas faixas de mercado, estendendo seus canais de distribuição e promovendo suas próprias marcas – em suma, todos os passos necessário para melhorar e ampliar sua linha de produto e penetrar e segmentos sucessivos do mercado.

Condições que facilitam uma estratégia de flanqueamento.

As condições que contribuem para a escolha de uma estratégia de flanqueamento ficam muito claras quando examinamos as circunstâncias relacionadas com a penetração inicial das firmas japonesas nos mercados americanos. Três condições de mercado e de concorrência são cruciais para escolha e para o sucesso potencial de uma estratégia de flanqueamento:

1. 1. Quem ataca pode identificar segmentos de mercados substanciais distintos dos produtos-mercados dominantes. Todas as estratégias de entrada no mercado já mencionado refletem os esforços japoneses de entrar no mercado americano em setores de mercado nos quais eles não entravam e confronto direto com concorrentes americanos.
2. As estratégias de flanqueamento são muitíssimo facilitadas onde o mercado ou a indústria como um todo está crescendo substancialmente. Trata-se, portanto, de um jogo de soma positiva (isto é, os ganhos não são à custa do crescimento dos concorrentes) e não um jogo de soma zero ( isto é, em que o ganho de uma firma equivalente ao prejuízo de outra). Assim, á medida que muitas firmas japonesas começaram a ser bem=sucedida em sua penetração no mercado americano, as firmas americanas da mesma indústria ainda estavam crescendo em suas vendas e em sua rentabilidade em seus respectivos setores industrial. Foi isso que aconteceu nas indústrias automobilísticas, televisores, de copiadoras, de motocicleta, de equipamentos de áudio e em outra mais.
3. As estratégias de flanqueamento também são facilitadas quando os concorrentes já solidamente estabelecidos não reagem e, em geral, acham que as novas firmas que estão entrando no mercado são “novos-ricos” que não serão capazes de vencer a batalhas da concorrência. Muitas firmas americanas trataram as firmas japonesas, que estavam entrando em setores de produto – mercado “obviamente” pequenos em comparação com o segmentos de mercado da firmas estabelecidas – pequenos em termos tanto de volume de vendas unitárias quanto de rentabilidade.

A escolha de uma estratégia de flanqueamento è função de algo mais que simples condições de mercado e de concorrência. A própria base própria base de recursos e as capacidades da firma também têm que ser levadas em conta. Se uma firma não dispõe dos recursos para fazer uma concorrência frontal ou para fazer uma grande incursão no mercado, uma estratégia de flanqueamento é, em geral, sua melhor opção.

Os recursos da empresa precisam ser avaliados não só em termos de qualificações e capacidades funcionais como marketing, finanças, produção e pesquisa e desenvolvimento, como também em termos do nível de conhecimento que a firma tenha dos mercados por ela atendidos ou que ela queria atender. Os esforços de entrada e de penetração inicial no mercado americano de muitas firmas japonesas demonstraram uma falta de compreensão e de idéia esclarecedoras sobre seu possível mercado. Um recurso critico, qual seja, o conhecimento do mercado, era grosseiramente deficiente e deve ter sido suficient6e para fazer com que muitas firmas japonesas piassem com cuidados quando entraram no mercado americano pela primeira vez.

Dadas estas condições de mercado e de concorrência e sua posição de mercado, inferior, uma estratégia de flanqueamento era escolha natural das firmas japonesas. Na verdade, pode muito bem ter sido a única escolha estratégica possível para elas na década de 50 e 60 a, talvez mesmo no anos setenta.

ATAQUE FRONTAL

O sucesso de uma estratégia de flanqueamento acaba levando a uma forma mais direta de combate. Isso é, comumente, uma conseqüência de um dos dois fatos seguintes ou ambos. Á medida que as novas firmas que estão entrando no mercado vão ampliando suas linhas de produtos e começando a infiltrar-se em partes cada vez maiores do mercado (isto é, a base de consumidores finais e os canais de distribuição), vão-se aproximando cada vez mais do domínio das firmas que já dominam a indústria. Ao mesmo tempo, estas podem reagir para fazer frente as ameaças da nova concorrência – ou seja, lançar produtos muito mais próximos dos produtos da novas firmas que esteja entrando no mercado.
A penetração no mercado ou o aumento de participação no mercado, era, agora, à custa das firmas americanas. O jogo de soma positiva transformara-se desse modo num jogo de soma zero. As firmas japonesas e americanas estavam agora se atacando mutuamente, jogando com seu poder e com sua força.

Estratégias de Manutenção: A defesa da Liderança no Mercado.

O Japão hoje domina muitos produtos-mercado nos Estados Unidos e no resto do mundo. Sua proeza em termos de exportação na maioria das indústrias parece continuar imbatível. Toda via uma expectativa histórica das inda e vinda às lideranças econômica no mercado mundial parecem mostrar que o Japão poderia passar pelo mesmo que passam a Inglaterra e ate os Estados Unidos nestes últimos vintes anos e perder sua posição de lideranças dominantes. A Inglaterra e os Estados Unidos atingiram seu zênite econômico mundial por causa de força políticas e econômicas favoráveis, mas começaram a perder liderança com o surgimento de novas forças e condições. Embora o Japão esteja começando a deparar-se com alguns desafios ao seu domínio, ainda não revelou sinais de que está perdendo gás. Pelo contrario, o Japão parece disposto a proteger sua liderança nas industria atuais e passar para linha de frente em indústria que estão surgindo e para uma posição de liderança em outra industria ou mais.

AMEAÇAS AO DOMINIO DO JAPÃO

O sucesso do Japão provocou reações de outros países. Estes não estão querendo mais permitir que o Japão fique se desafio. Podem-se identificar três desafios externos ao domínio do Japão: (1) criou-se uma síndrome antijaponesa em vários países desenvolvidos; (2) os Estados unidos e os países europeus começaram afinar sua resposta aos desafios japoneses e (3) alguns países do Extremo Oriente começaram a competir eficazmente com os japoneses. Uma quarta ameaça ao domínio do Japão está ocorrendo no próprio Japão sob forma de importantes mudanças econômicas e sociais.

Os “novos japoneses”

A concorrência com o Japão está-se originada de outras fontes além dos países desenvolvidos do Ocidente. Os novos países industrializados da Ásia, em especial a Coréia do sul. Formosa, Cingapura e Hong Kong, bem como outros países em desenvolvimento como México e o Brasil, estão-se transformando em duros concorrentes do Japão e muitas indústrias.
Na realidade, os países asiáticos acima citados são chamados de muitas vezes, de os “NOVOS JAPONESES”.

Com o aumento enorme dos custos horários de mão de obras japonesas, os “Novos Japoneses”, com sua estrutura e custo muitos mais baixos, foram capazes de competir com eficácia com o Japão em indústrias nos quais o desenvolvimento tecnológico não era o fator decisivo. Em muitos segmentos de indústria nos quais a vantagem de concorrência do Japão diminui estes “pequenos Japões” penetram pela brecha. Por exemplo, os produtos têxteis e os relógios eletrônicos agora saem de Hong Kong, os televisores em cores vêm de Formosa e os navios de carros são exportados pela Correia do Sul.

Mudança dentro do Japão

A capacidade do Japão de manter sua posição em muitas indústrias também é influenciada por mudanças no próprio Japão. O Japão, como tantos países antes dele, pode mito bem ser vitima de seu próprio sucesso econômico. As condições sociais e econômicas que facilitaram o surgimento e desenvolvimento do culto econômico japonês se alteraram tanto com seu êxito que as novas condições podem dificultar a continuação desse desenvolvimento econômico e nível próximo do que tem sido em muitas indústrias.

Tem havido mudanças sociais, e econômicas impressionantes no Japão. Elas são percebidas com mais nitidez nas estatísticas. Os salários japoneses aumentaram demais hoje estão aproximadamente no mesmo nível dos americanos. O crescimento e desenvolvimentos econômicos continuam também esta tendo um impacto nos costumes sociais e nos processos políticos. Alguns segmentos da população japonesa começaram a prestar mais atenção ao lazer e ao consumo. Os trabalhadores estão querendo reduzir a jornada de trabalho semanal. Mais japoneses querem aproveitar o que produziram. Os grupos interesses sócio-políticos estão-se fazendo ouvir mais em suas reivindicações: os agricultores japoneses marcham nas ruas e tem grandes demonstrações antinucleares.

ESTRATEGIAS DE MANUTENÇÃO DO MERCADO

A posição dominantes de muita firam japonesas em tatos produtos-mercado e ameaças já mencionada ao seu domínio indicam que elas desempenharão CAD vez mais um papel de presa em vez de predadora. As firma japonesas enfrentarão, cada vês mas ataques de governo de países, firmas e grupo de firmas.

Penetrar e dominar produtos-mercado é, sem duvida, um trabalho difícil; manter este domínio pode ser tão difícil quanto penetrar e dominar. Pelo menos, a capacidade japonesa de aparar o golpe retaliatório dos concorrentes americanos, europeus e de outros concorrentes será o teste mais difícil. Ate hoje, de sua capacidade estratégica e de marketing.

Á medida que firma s japonesas foram dominando os produtos-mercado, tiveram que passar das estratégias de entrada e penetração nos mercados para estratégias de manutenção e proteção dos mercados.
O cerne de grande parte de suas estratégias de manutenção envolver ir alem daquilo que lhes conseguiu os mercados – o desenvolvimento dos produtos e desenvolvimento do mercado.

A Chegada a uma Posição Mundial

VENDEDORES NO MUNDO INTEIRO

Uma das características marcantes do estilo de marketing japonês é sua capacidade de ver o mundo inteiro como um mercado potencial. As firmas japonesas enfatizam-se vendas no exterior e buscam com dinamismo maneira de expandir seus mercados externos. Esta perspectiva mundial prevalece não só entre as principais firmas japonesas bastante conhecidas, como também entre fabricantes pequenos e médios que são, na verdade, as pontas de lança das exportações japonesas.

Contrastando com este padrão, os Estados Unidos tem sido um mercado tão grande e prospero que muitas firmas americanas nunca procuraram ir alem dele. Embora os Estados Unidos ainda seja o principal país no comercio internacional, esta atividade no exterior limita-se tão somente a certos grupos de empresas multinacionais. Não existe esforço nacional de vender para o mundo todo que se possa comparar ao do Japão. As grandes maiorias das firmas americanas concentram suas vendas nos Estados Unidos.

Até há pouco tempo atrás, ela se concentrava em atender ao mercado interno e tinham pouco estimulo para ir para o exterior. A fixação dos Estados Unidos em seu próprio mercado interno permitiu que países voltados para o mundo inteiro com o Japão e a Alemanha Ocidental penetrassem e controlassem diversas indústrias no mundo todo. Os japoneses em particular, surgem hoje como vendedores por excelência no mercado mundial.

A medida que vai aumentando o poderio econômico do Japão, as empresas japonesa parece se expandir e cobrir os mercados mundiais tão depressa quanto as empresas mundiais americanas nas ultimas década.

O ESTABELECIMENTO DE UMA REDE DE MARKETING MUMDIAL

A ascendência japonesa nos mercados mundiais não poderia ter sido conseguida sem uma rede de mercado mundial altamente desenvolvida. Os japoneses levaram quase três décadas para desenvolver uma rede de marketing poderosa e eficiente no mundo. As firmas japonesas passaram por várias etapas no processo de internacionalização

Primeira etapa: Empresas comerciais como ponta de lança.

A maioria das firmas japonesa iniciara suas atividades de exportação recorrendo às grandes empresas comerciais japonesas. Estas estavam acostumadas com o ambiente social, o costume empresarial as pratica legais e o idioma dos países importadores. Podiam diluir os riscos associados às variações de preços, das taxas de cambio, as mudanças de tarifas e dos costumes e assim por diante.

Segunda etapa: A busca de uma melhor alternativa

Outras firmas japonesas iniciaram suas atividades de exportação buscando diretamente distribuidores locais e assinado contratos com eles, em vez de usarem empresas comerciais por outro lado ou abrirem suas próprias filiais de venda.

Terceira etapa: Estabelecimento de uma firma de venda local

Quando as empresas se firmavam nos Estados Unidos, muitas delas começavam a substituir e seus esquemas montados com empresas comerciais, distribuidores ou firmas locais por suas próprias filiais de venda e de redes de distribuição no exterior.

Quarta etapa: Produção local nos países e desenvolvimento.

A partir de fins da década de 60, ocorreram varias mudanças na economia e na política mundial. Estas mudanças afetaram profundamente a firmas japonesas. Duas delas tiveram uma importância especial. Em primeiro lugar, o mercado interno japonês estava ficando desprotegido por causa da pressão dos governos de outros países. Em segundo lugar, a valorização do iene fez com que o Japão perdesse sua força de concorrência no mercado mundial.

Uma solução era investir diretamente em fabrica e empresas nos países menos desenvolvidos para aproveitar a mão de obra e a matéria primas locais baratas usadas nas produções.

Quinta etapa: Produção local nos países desenvolvidos

Depois de completar os quatro estagio anteriores, as firmas japonesas começavam a pensar em produzir localmente nos países desenvolvidos, sobretudo nos Estados Unidos, que eram considerados o mercado mais atraente pelo volume de vendas que poderia conseguido devido ao seu tamanho elevado padrão de vida. Com a fabricação local cada fabrica e subsidiária de vendas pode concentrar-se apenas nos consumidores do país e adaptar seus produtos para que estes atendam as sua necessidade especifica.

Sexta etapa: Rumo ao mercado mundial

Para a comercialização em escala mundial é preciso mais um passo. A empresa tem que abrir fabrica no mundo inteiro e decidir quais dela devem fabricar este ou aquele produto para este ou aquele mercado de forma a conseguir custos mínimos de produção e distribuição.

O papel das firmas que produzem no Japão é o de produzir componentes e produtos de alta tecnologia, exportá-los para subsidiaria localizadas nos países em desenvolvimentos, e alguns países desenvolvidos e enviar equipes de administração as subsidiarias no mundo inteiro para treinamento administrativo, planejamento e controle.

O inter-relacionamento da Estratégia com a Organização e as Decisões

O sucesso de uma firma é atualmente influenciado pela orientação básica por ela seguida na formulação de sua estratégia, na estruturação de sua organização e sua decisões. Cada empresa levara a cabo estes processos à sua própria feição particular em função de sua historia, de sua cultura, de seu pessoal e de condução podem revelar alguns padrões comuns de condução destes processos. Acreditamos que padrões japoneses de pensamento estratégico, esquema de organização contribuíram muitíssimo para o sucesso do Japão na concorrência nos mercados mundiais. Também achamos que as firmas americanas e européias podem tirar muitas lições importantes do estudo destes padrões.

MENTALIDADE ESTRATEGICA

Grande parte do sucesso comercial do Japão reside no que chamaremos de “mentalidade” das firmas japonesas. As crenças, valores e objetivos que norteiam o comportamento estratégico japonês são fundamentalmente encontrados nas firmas americanas.

O ambiente natural historia e a cultura do Japão condicionou um espírito agudamente competitivo e voltado para realização nos caráter japonês. O Japão vive sob condições ambientais extremamente duras (terremoto, tufões e moções) e è pobre de recursos naturais. Ambos este fatores geram um espírito agressivo e voltado para sobrevivência. O Japão também tem sido palco de muitas guerras. A batalha prolongada entre os próprios japoneses para unificar suas nações, a luta contra a China, a Coréia e a Rússia e, por fim, a Mafalda da participação do Japão na Segunda Guerra Mundial mantiveram vivo durante gerações um senso da arte marcial.

Culturalmente uma das principais classes antigas do Japão – os samurais – dedicava-se ao aperfeiçoamento de suas habilidades na arte marcial. Muitos jovens japoneses estudam arte marciais com o kendô, o judô, o caratê e o sho rinji mempo, onde aprende melhores meios de ataque e defesa. O jogo do GÔ, originário dos chineses e aperfeiçoando pelos japoneses, serve de treinamento dos princípios de ataque e certo indireto e da necessidade de planejamento oportunistico.

As ambições japonesas também é alimentada por uma antiga crença e sua superioridade espiritual sobre outros povos. Tudo isso alimentou um espírito de competição não só com os estrangeiros como também entre diferentes grupos japoneses no próprio país.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Toda a empresa tem uma estrutura organizacional e a teoria administrativa americana enfatiza muitíssimo seus elementos formais: uma hierarquia em relações de autoridade e subordinação, um alcance de controle administrável e a criação e integração de subunidade relaciona como trabalho ou funcionais como departamentos e as divisões.

A estrutura Macro-Organizacional.

Os grupos Empresariais.

As organizações empresariais japonesas ganharam, historicamente, muita força pelo fato de serem membros de grupos maiores chamadas Zaibatsu e, mais tarde, Keiretsu. Cada membros do grupo pode ter mais vínculos verticais com fornecedores de sua própria industria.

Contudo os “Zaibatsu” antes da guerra não foram revividos tal como eram. O que surgiu foram os grupos conglomerados do pós-guerra que se subdividiram e dois grupos grandes e poderosos:

1. Os Keiretsu, ou Zaibatsu modernos
2. Os grupos industrialmente coligados ( os conhecidos Konzern, pois eram parecidos com os primeiros conglomerados industriais alemães, os Konzern).

Os Keiretsu, ou Zaibatsu modernos, pode ser subdividido em dois grupos:

1. Os ascendentes diretos dos antigos Zaibatsu. Neste grupo estão a Mitsubishi, a Mitsui e o Sumitomo.
2. Os grupos conglomerados que giram em torno de bancos, produto a fusão de Zaibatsu menores e grupos de empresas industriadas por grandes bancos e grandes empresas industriais. Este segmento inclui os grupos Fuyo, Sanwa e Daí-ichi.

Ao mesmo tempo, existem ligações consideráveis entre estes grupos industrialmente coligados e os modernos Zaibatsu por meio de compras de ações, empréstimos e investimentos. Por exemplo, o Banco Sumimoto é coligados aos grupos Mazda e Matsushita, a Mitsui è ligada aos grupos Toyta e Toshiba e a Mitsubishi è ligada ao Grupo Honda.

Como Enfrentar a Nova Concorrência

Reação a Nova Concorrência

Vimos quer o Japão não se está acomodado diante de seus êxitos passados, mas que, em vez disso, está procurando entrar decididamente e novos mercados como os de computadores, aviões, produtos farmacêuticos, caminhões, pneus, cosméticos, produtos da moda, serviços bancários e hotelarias. Nesta nova onda de invasão, os japoneses estão adotando estratégias de marketing parecidas com as adotadas no passado, alem da nova estratégia. A grande questão passa ser, então, a seguinte: como os países empresa ocidentais podem enfrentar o constante desafios do Japão e o crescente desafio outros países do Extremo Oriente.

QUATRO ESTRATEGIAS POTENCIAIS DE REAÇÃO

As estratégias de reação para fazer frente à Nova Concorrência podem ser classificadas em duas dimensões.
A primeira é se o setor público reagira ou se o setor privado que reagira. A segunda é se reação é de natureza competitiva ou cooperadora. Cruzando estas duas dimensões, chegamos às quatro categorias amplas de reação que compõem a Matriz de Reações Estratégicas. Cada categoria de reação tem varias estratégicas possíveis.

As quatro categorias de reação.

Reações Públicas Competitivas

À medida que japoneses foram penetrando mais nos mercados de diversos países, este quase sempre reagiram tomadas medidas defensivas para desestimular ou limitar novas incursões. Também adotaram medidas monetárias e fiscais estimuladoras, como baixa da taxa de juros, baixa impostos e ajuda direta à indústria. Outra linha de defesa foi aplicação de leis contra o truste para impedir concorrência desleal sob forma de dumping, engenharia abaixo dos padrões, propaganda enganosa e assim por diante.

Os governos muitas vezes tomaram medidas mais restritivas impondo tarifas mais altas ou cobrando impostos mais altos dos importadores, erigindo barreiras comerciais invisíveis e impondo verdadeiras cotas ou proibindo determinadas categorias de importação.

Assim o governo americano demonstrou sua disposição de intervir em proveito de uma única empresa (por exemplo, tarifas mais alta sobre as motocicletas para proteger a Harley Davidson) ou indústria (por exemplo, controle de preço das cota de importação de aço para a produção de automóveis).

Reações Públicas de Cooperação

Um tipo muito diferente de reação ocorre quando o governo procura aumentar a cooperação com seu oponente, quer dizer, transformar um jogo de soma zero num jogo de soma positiva. Os Estados Unidos, por exemplo, pressionaram repetidas vezes o Japão para baixar suas barreiras ao comercio de modo a que o Estados Unidos pudessem penetrar nos mercados internos japoneses em troca de não criarem mais barreiras comerciais contra o Japão.

Em outra frente, dois governos podem cooperar fazendo empréstimos no exterior a outros países para incrementar suas transações comerciais com eles. Dois países também podem cooperar em pesquisas cientificas, como missões espaciais, para trazer benefícios tecnológicos para ambos. Em geral, a cooperação internacional pode diminuir alguns dos efeitos negativos dos conflitos internacionais excessivos em torno de certos mercados.

Reações Particulares de Cooperação

As reações de cooperação também podem se dar entre empresas privadas, mesmo no contexto da concorrência normal. Pelo menos quatro tipos de reação particular de cooperação podem ser encontrados. Em primeiro lugar, uma empresa americana pode oferecer-se para licenciar seus produtos ou sua tecnologia a uma firma japonesa para uso no Japão. Quase sempre, o contrato limita a firma autorizada a vender os produtos em determinados mercados. A firma licenciadora recebe, em troca, um pagamento.

Assim, a licenciadora transformando um concorrente potencial num colaborador. Todavia existe o risco de que autorizada acabe se transformando em concorrente da licenciadora. Outra hipótese seria a autorizada vender tecnologia a um terceiro, que exportaria para o mercado da licenciadora. Segundo alguns observadores, a disposição das firmas americanas de licenciar sua tecnologia a empresas japonesas foi um importante fator que acabou criando fortes concorrentes japoneses.

Em segundo lugar, uma firma pode patrocinar empreendimentos conjuntos com empresas de outros países. Existem dois tipos de empreendimentos conjunto nos quais a firma pode entrar. O primeiro é a cooperação horizontal, pela qual uma firma colaboradora com outra que ocupa o mesmo lugar na cadeia de produtos. Recentes empreendimentos conjuntos horizontais entre firma americanas e japonesas são os da GM/TOYOTA, CATERPILHAR/MITSUBISHI e DEERE/YANMAR. Cada parte pode estar buscando uma vantagem diferente da outra.

O segundo tipo de empreendimento conjunto é a cooperação vertical, pela qual duas firmas de diferentes níveis da cadeia de produção-comercialização combinam trabalhar juntas. Os empreendimentos conjuntos verticais dão uma oportunidade de baixar os custos totais ou de penetrar mais no mercado ou ambos.

Comumente, um fabricante japonês se une a um distribuidor americano ou um fabricante americano se junta com um distribuidor japonês. Alguns recentes empreendimentos conjuntos verticais são os da IBM/KANEMATSU GOSHO (equipamentos de automação de escritório), ALLIED/MITSUI (ligas condutoras de eletricidades) e ARAMCO/MITSUBISHI RAYON (compostos plásticos).

Uma terceira opção de cooperação partícula é a utilização de componentes da infra-estrutura do outros pais, como empresas comerciais e seus bancos. As empresas comerciais japonesas, em particular, se dispõem a atender clientes americanos. Oferecem um trabalho especializado na compra de matéria prima de baixo custo, exportação de bens e serviços no mundo inteiro, arranjo de empreendimento conjuntos com sócio do Japão e de outros países e financiamento dentro de certos limites. Os bancos comerciais japoneses também se dispõem a emprestar dinheiro a empresa americana e a prestar-lhes assistência com rede de informação e idéias sobre negócios.
Finalmente, as empresa americanas podem pensar em fundir-se com firma japonesa, comprá-las ou serem por elas compradas. A empresa multinacional do futuro poderia ser formada por firmas possuídas em conjunto por fabricantes japoneses e americanos.

Rumo ao Marketing Estratégico no Século XXI

Conforme já observamos, os japoneses não inventaram qualquer conceito visivelmente novo. Tampouco criaram novas maneiras de se fazer negocio. É, ate pouco tempo atrás, nem mesmo inventaram novos produtos. Na realidade, os japoneses simplesmente puseram em pratica o que a administração americana tinha pregado durante anos, mas não praticaram muito.

O ENTENDIMENTO DA ESTRATÉGIA

As empresas têm que administrar a estratégia e suas operações. A administração estratégica de um empreendimento pode resumir-se a duas atividades conceitualmente separadas, embora na pratica altamente relacionadas: administração da estratégia e administração das operações. De um ponto de vista de marketing, podemos definir estratégia como forma pela qual uma forma procura competir em seus produtos mercados escolhidos para atingir alguns objetivos e levar a cabo algumas operações especificadas como execução do trabalho e as atividades necessárias à execução da estratégia.

Tanto a estratégia quanto as operações são componentes essenciais da administração estratégica. Nenhuma delas por si só é suficiente para o sucesso a longo prazo da organização. Todavia quase todos concordam que uma estratégia apropriada é mais crucial do que as operações para desempenho econômico a longo prazo. Não e provável que a operações bem executadas superem ou compensem uma estratégia mal elaborada. Embora tanto a estratégia quanto as operações sejam necessária para êxito da administração estratégica, e importante compreender as distinções entre elas. As diferenças enfoque, âmbito e mentalidade inerentes ás distinções são tanto de espécie quanto de grau. Pro exemplo, eficácia e quase sempre vista como até que ponto uma organização esta bem ajustada ao seu ambiente, quer dizer: a estratégia se ajusta ao ambiente? E eficiência é vista como até que ponto a organização esta administrando bem seus recursos dada a estratégia, ou seja, a organização está conseguindo um desempenho ótimo? Até um exame superficial da concorrência entre firma s americanas e japonesas nos ultimo trinta anos parece mostrar que administração estratégica tem que fazer frente a duas forças impulsionadoras poderosas: (1) a organização precisa administrar os negócios do presente para obter resultados no presente e no futuro e (2) a organização precisa preparar o terreno hoje para seus negócios de amanha. Qualquer firma tem, portanto, que travar as batalhas de concorrência de hoje e, ao mesmo tempo, preparar as batalhas de amanhã. Se as sementes dos êxitos futuros não forem plantadas hoje, o sucesso nas batalhas atuais e iminentes pode transformar-se em vitoria de Pirro – ganha-se a batalhas, mas perde a guerra.

RUMO À RENOVAÇÃO ESTRATEGICA

Nos últimos cinco aos, estão-se acumulando as provas de que a NOVA CONCORRENCIA, entre outras coisas, começou a semear a renovação estratégica entre muita empresa americana grandes. Como discutido no capítulo 11, algumas firmas estão fazendo de novo concorrência à principal corrente da Nova Concorrência (e neste processo, é claro, a outras firmas americanas, européias e internacionais). Redescobriram a importância do freguês, fizeram mudanças estruturais para facilitar o esforço estratégico concentrando; reorientaram sua mentalidade e sua cultura para plano de jogos estratégico mais longo prazo; estão buscando novas maneiras de se3 imbuir do espírito empresarias americano histórico. Acima de tudo, estão-se posicionando para conseguir e manter vantagens de concorrência no mercado. Embora o resultado desta rodada de renovação estratégica ainda não tenha aparecido em sua totalidade, esta claro que algumas empresas americanas começaram a deter a maré da Nova Concorrência. Todavia não e hora de falsas bravatas. Há que se intensificar os esforços para conseguir e promover a renovação e o desenvolvimento estratégico.

A Nova Concorrência não esta parada. Existem organizações realmente comprometidas, dedicadas e com imaginações. Mas são sem duvida. Necessários para enfrentar o desafio da Nova Concorrência.

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Fonte: Trechos do livro A Nova Concorrência, por Philip Kotler, Liam Fahey e Somkid Jatusripitak