Estanplaza: o desafio de vender soluções hoteleiras

Este estudo apresenta um caso bem-sucedido de marketing de serviços no Brasil e questiona a possibilidade de expansão por meio da oferta de multisoluções focadas nas necessidades dos seus clientes. O conceito de multisoluções foi desenhado pela empresa para substituir a oferta tradicional do setor hoteleiro, baseada apenas em serviços adicionais e na classificação 3, 4, 5 estrelas. A proposta da rede Estanplaza é diferenciada, pois pretende crescer oferecendo soluções personalizadas conforme a necessidade dos seus clientes empresariais.

Para tanto, este caso mostra os desafios vivenciados pela empresa, tanto internamente, no momento em que se propõe a treinar a força de vendas para vender soluções, e não mais hospedagem, quanto externamente, no momento passa a oferecer multissoluções aos seus clientes, habituados a comprar estrelas. A rede Estanplaza de Hotéis cresceu no Brasil com o posicionamento de ser uma rede de hotéis com “aconchego brasileiro”. No momento da sua expansão, nasce à discussão da oferta de soluções, como uma forma de se diferenciar pela estratégia de intimidade com os clientes empresariais de maior valor.

“A Alma do povo brasileiro inspirou a nossa forma de fazer hotelaria com calor humano e alegria, que se traduz em diversos atributos”.

Introdução Aquela seria para a gerente de Marketing, e para o novo gerente de Operações da Rede Estanplaza de Hotéis só mais uma reunião gerencial semanal, não fosse o fato de o diretor presidente da rede ter colocado em pauta um tema que se transformaria no novo desafio da corporação: deixar de oferecer no mercado empresarial os empreendimentos da rede por regiões e categorias e passar a operá-los como soluções em hotelaria.

Avaliando o bem-sucedido posicionamento de “bem estar com alma brasileira” e a infraestrutura de sua rede de hotéis, o diretor-presidente buscava a oportunidade de inovar e se diferenciar dos demais operadores hoteleiros, não mais vendendo os serviços de seus hotéis por categorias, mas sim por soluções.

Embora o desafio fosse uma surpresa para todos os gerentes presentes, a gerente de Marketing gostava da ideia e já vinha há algum tempo pensando no próximo passo de diferenciação da rede. A proposta do diretor-presidente era ousada e poderia tornar a rede Estanplaza um exemplo de empresa brasileira que inova pela oferta diferenciada de soluções aos seus clientes de maior valor.

Contudo, algumas dúvidas começaram a surgir: a rede contava com dez hotéis em diversas categorias de conforto, mas a partir da segmentação passaria a ser comercializada por categorias de soluções, mas quais deveriam ser essas novas categorias? Como as equipes de Vendas e de Operações deveriam trabalhar esse novo modelo comercial? Qual seria o melhor modo de apresentar esse modelo aos clientes? A operação estaria sólida o suficiente para passar por uma mudança conceitual tão expressiva?

A Empresa

A Rede Estanplaza de Hotéis é uma empresa pertencente a mesma holding da Construtora Concivil e Estanconfor, formado por 100% de capital nacional que já atua no mercado há mais de vinte anos. A Rede Estanplaza conta hoje com mais de 600 colaboradores distribuídos em 10 unidades, todas na cidade de São Paulo e para a concretização dos hotéis foram investidos mais de 100 milhões de dólares.

Em 1995, a construtora Concivil começou a os construir hotéis e já em 1996 passou a administrar o primeiro hotel denominado Estanplaza Nações Unidas. Das 10 unidades atuais, somente uma não é construção própria.

O turismo em São Paulo é de negócios, o que faz com que a ocupação se concentre nos dias úteis, ocorrendo ociosidade nos finais de semana. As baixas taxas de ocupação em 2003 levaram o grupo Estanplaza a repensar sua estratégia e buscar um nicho de mercado para operar.

Começaram procurando dentro da própria rede o que tinham de informações sobre os clientes e no que eram percebidos como especiais. Concentraram seus esforços em aperfeiçoar esses diferenciais e um conceito que valoriza a hospitalidade do brasileiro, o aconchego, o bem-estar dos hóspedes, criando o slogan: “Bem Estar com Alma Brasileira”.

Assim, a Rede Estanplaza posiciona-se como uma rede que oferece hotelaria com alma brasileira. Seus hotéis buscam refletir em seus serviços características tidas como típicas do povo brasileiro: alegria, hospitalidade, preocupação com o bem-estar dos que são de fora, a alimentação farta e saborosa. Juntando-se a outras empresas nacionais que são referência mundial em seus segmentos, como a Alpargatas e suas sandálias Havaianas, por exemplo, a Rede Estanplaza também vem desenvolvendo o modo brasileiro de fazer hotelaria.

Seu público-alvo são os clientes que buscam um ambiente confortável e amigável quando estão fora de casa; clientes que embora quase sempre em viagens de trabalho, apreciam que seu hotel busque se aproximar o máximo possível de seu ambiente familiar e relaxante. A rede Estanplaza aposta em agregar valor. Hoje em dia, as empresas clientes precisam diminuir custos continuamente, mas também vêm se preocupando cada vez mais em valorizar a parte humana e acomodar bem um funcionário quando ele está longe de casa é um fator importante para as empresas que se importam com a gestão humana. É para essas empresas que a rede Estanplaza quer trabalhar.

A Estanplaza possui sete ferramentas usadas para motivar, manter, orientar e monitorar as equipes. Os conceitos partem de sua visão, e existe a crença de que se os colaboradores estiverem comprometidos com essa visão, irão conseguir cumprir as atividades que lhe sejam ensinadas na rede. O negócio da rede Estanplaza não é “vender quartos”, mas sim “encantar pessoas” e encontrar a melhor solução em hotelaria para as necessidades de seus clientes. A diretriz estratégica é concentrar as operações em São Paulo para melhor atender às demandas dessa cidade.

O Setor Hoteleiro e a Concorrência

O setor hoteleiro em São Paulo passou por uma forte expansão, e por uma mudança de oferta regional.

“Até o fim dos anos 70, a região central concentrava toda oferta hoteleira significativa. Nos anos 80, quando a Av. Paulista se tornou o coração da cidade, concentrando os principais bancos e escritórios, instalaram-se ali quase todos os hotéis da faixa top de São Paulo. No início dos anos 90, foi a vez da região dos Jardins. A região de Moema também recebeu vários hotéis. A região da Berrini só se tornou uma região de influência a partir de meados dos anos 90. O Gran Meliá foi inaugurado ali em 1995 e, nas suas proximidades, está localizada a maior parte dos hotéis de faixa top. Assim, a concorrência da faixa top ficou dividida em dois palcos: a região dos Jardins e a região da Berrini.”

O mercado hoteleiro da cidade de São Paulo tem passado por muitas transformações. Até o ano 2000, os hotéis eram em geral de alto padrão e mantinham bons níveis de ocupação. Nessa época, houve uma explosão de construção e aquisições e o mercado começou a se segmentar por categorias de conforto, com a expansão, por exemplo, dos flats residenciais. O excesso de oferta em 2003 fez com que as taxas de ocupação caíssem para aproximadamente 40%, o que é um índice ruim. (O anexo 1 traz um artigo que ilustra o setor em São Paulo).

A concorrência hoteleira em São Paulo está concentrada em sete grandes redes: Accor, Atlântica, Blue Tree, Hilton, Hyatt, WTC, Estanplaza. No cenário estratégico da rede Estanplaza, após o reposicionamento em 2003, o que mudou foi sua concorrência direta.

Em 2003, a Rede Estanplaza concorria diretamente com flats como os da rede Pathernon e os hotéis menores da rede Blue Tree. Não estava na concorrência do segmento 5 estrelas, pois não possuía empreendimentos nessa categoria. Concorria muito mais com os hotéis locais, em cada região da cidade.

Após 2003, com o foco nos novos produtos e empreendimentos, passou a concorrer no segmento premium, disputando participação diretamente com bandeiras como Blue Tree, Hilton, George V. Passando da concorrência com os hotéis regionais para com as redes.

Os investimentos feitos pela rede Estanplaza mudou seu potencial de competição não só dentro dos diversos segmentos do mercado, mas também no todo, através de suas ferramentas de gestão. Hoje, a rede Estanplaza é a única com o sistema total de vendas centralizado, o que lhe permite ter um conhecimento total de suas disponibilidades como rede e não hotel a hotel, dando-lhe muito mais flexibilidade.

Perfil dos Clientes

A maior parte dos clientes, entre 80 a 90%, vem de empresas e agências que trabalham para as empresas. Sendo 40% clientes internacionais e 60% clientes nacionais. O Marketing e a equipe Comercial utilizam uma série de ferramentas para que seus contatos nas empresas e agências vivenciem seus produtos.

A rede possui executivos de contas que atendem às agências de turismo e às empresas. Esses executivos de contas pertencem à central e trabalham para todas as unidades. De acordo com o perfil da região onde está localizada a unidade, o gerente geral visita alguns clientes junto com o executivo de contas.

Por exemplo, na região da Chácara Santo Antônio, em São Paulo, há muitos laboratórios e o gerente geral da unidade atua junto com o executivo de contas nos laboratórios.

O Posicionamento

O posicionamento Estanplaza foi decodificado em oito atributos de bem-estar e multissoluções. Atributos esses que, juntos, formam a definição de hotelaria para a Rede Estanplaza.

A Estratégia

Os atributos de bem-estar nasceram a partir da identificação dos diferenciais da rede Estanplaza e dos esforços para se comunicar e atender ao nicho de mercado escolhido pela empresa.

Para que pudessem formatar e implantar esses produtos, foi definido que a gestão da empresa estaria baseada na gestão de projetos, à qual chamam de gestão participativa.

Diferente de outras empresas do setor, os procedimentos não vêm prontos de uma central, mas ao contrário, os casos de êxito identificados em uma unidade são levados para a central, que os formata e então, repassa como orientação para as demais unidades. Esse modo de operar surgiu quando decidiram ouvir os comentários dos colaboradores que interagiam diretamente com os hóspedes.

Perceberam então, que as respostas a muitas questões operacionais tinham origem nos colaboradores que estavam diariamente em contato com os hóspedes. Uma vez que “ouvir” era a solução, definiram uma forma organizada de “ouvir” e assim nasceu a gestão participativa.

A gestão participativa é uma forma de fazer as ilhas, formadas pela combinação da hierarquia de cargos como gerente, supervisor e colaborador interagirem com os projetos em andamento nas áreas de vendas, reservas, recepção, alimentação e bebidas, eventos e entretenimento, governança e manutenção.

Com a formação de equipes multifuncionais e multi-hierárquicas a rede Estanplaza conseguiu formar uma visão do todo. Identificaram os diferenciais, divulgaram seus objetivos e as pessoas que se identificaram com cada projeto se candidataram a fazer parte da equipe. Assim funciona até hoje.

O principal diferencial operacional da gestão participativa é o envolvimento da equipe. A base da estratégia da rede Estanplaza está na atitude. “Os manuais e apostilas são operacionais, mas para que o hotel tenha “alma brasileira”, cada colaborador precisa conhecer o atributo, pensar na situação que está vivenciando e transformar o pensamento em “ações”, comenta o gerente de Operações.

Isso é muito diferente do modo como operam as demais redes, porque em hotelaria, tudo é muito engessado, o aprendizado vem de um modelo formatado, sem muito espaço para questionamentos ou adequações. Na rede Estanplaza, o objetivo é levar o funcionário a entender porque faz as coisas.

Por exemplo, mais do que dizer aos funcionários que devem atender ao telefone até o terceiro toque fazem-no ligar e vivenciar a espera, para que entenda o porquê de atender rapidamente. É uma estratégia difícil porque tem que desenvolver o funcionário, dar voz para ele, mas ao mesmo tempo, também moldá-lo. São dois lados de uma mesma moeda: um funcionário que pensa é mais ativo, mas também é mais questionador.

Gestão Operacional

Uma vez definidos os atributos de bem-estar e definidas as equipes de trabalho dos projetos, os atributos foram sendo implantados e consolidados. Esse processo demandou muito treinamento e supervisão por parte da gerência de Operações e muita comunicação por parte da gerência de Marketing.

Por exemplo, o produto “Atitude Anfitriã e Acolhedora” busca colocar o cliente mais à vontade, permitir um contato mais próximo do recepcionista com o cliente. Para isso, os balcões de atendimento foram transformados em mesas, às quais o hóspede pode se sentar para preencher a ficha e receber informações.

Recepcionistas e mensageiros passaram a usar o mesmo uniforme porque o hóspede não precisa saber quem é quem. A recepção como equipe tem que resolver o problema do hóspede. Outro exemplo aconteceu no setor de Alimentos e Bebidas onde um paradigma foi quebrado, pois o “chef” de cozinha, que nunca aparecia para os hóspedes, passou a estar presente no “buffet” nos horários de refeições e acompanhar a receptividade aos pratos, ver o que agradava mais e inovar a partir dessas informações.

Após a implantação de todos os atributos, desenvolveram um procedimento de certificação interna de cada atributo, em que os certificadores/auditores são os diversos gerentes do corporativo. Isso visa garantir a hegemonia dos atributos em toda a rede.

Gestão de Pessoas

A contrapartida da gestão participativa é uma gestão de recursos humanos focada no desenvolvimento dos colaboradores. Na rede Estanplaza, são feitos investimentos na formação e no aprimoramento dos funcionários. Os incentivos são por meio de cursos que eles podem escolher para fazer. Segundo o gerente de Operações: “Trabalhamos com programas diferenciados de avaliação e reconhecimento”. Para os colaboradores não há o funcionário do mês, mas sim a atitude do mês.

Os líderes são avaliados pelo “atributo do mês”, porque os atributos de bemestar têm indicadores para monitorar sua performance. No atributo do mês são computadas: as notas do questionário de avaliação dos atributos; os comentários dos clientes e os depoimentos que os funcionários ouvem e registram dos hóspedes.

O atributo com maior nota dentro da rede premia o líder daquela equipe. Os resultados das atitudes premiadas são divulgados com fotos no jornal interno, na seção “Gente com a Nossa Cara”. Há também um sistema de avaliação que busca delegar responsabilidade aos líderes de equipe. Por exemplo, ninguém pode se candidatar a uma promoção se não criou o seu substituto. Também não se pode demitir uma pessoa por mau desempenho se não se registrou nenhum “feedback” sobre isso para ele antes.

Além disso, foi implantado o programa “hóspede oculto”. A adoção desse programa permite que se faça uma avaliação a partir do ponto de vista do hóspede. Para desempenhar essas funções são escolhidas pessoas detalhistas e com conhecimento em hotelaria. Elas se hospedam nas unidades Estanplaza como se fossem hóspedes. Antes de chegar ao hotel, o “hóspede oculto” recebe um briefing e um questionário com mais de 40 perguntas referentes a todos os serviços e produtos de encantamento. Trimestralmente a ação se repete, sendo formatados relatórios pela equipe de projetos, que os apresenta em reunião com as lideranças das unidades e seus gerentes gerais.

A partir daí, são elaborados planos de ação para resolver eventuais problemas e elogiar as equipes de melhor performance. Além de ser uma avaliação, esse programa serve como motivação para as equipes que nunca sabem quando um “hóspede oculto” estará hospedado em sua unidade. Tudo é feito de modo a incentivar atitudes positivas e construtivas.

O modelo operacional do Estanplaza faz com a empresa prefira contratar funcionários sem experiência no setor para não trazer vícios ou preconceitos. Isso gera um “turnover” ligeiramente acima do mercado, na faixa dos 6%, enquanto o mercado hoteleiro fica em torno de 3 a 4 %.

Contudo, em 2003, antes da implantação do posicionamento e estratégia atuais chegaram a ter 20% de “turnover”.

O Desafio: da Hospedagem a Multissoluções em Hotelaria

A equipe gerencial da rede Estanplaza avaliou com atenção a proposta de seu diretorpresidente, já que essa representava uma grande mudança conceitual e de operação comercial. A mudança principal era que toda a equipe passaria a trabalhar com foco na venda de soluções e não mais em regiões da cidade e categorias, como opera o setor hoteleiro em geral.

A gerente de Marketing e os demais gerentes se dedicaram a desenhar em conjunto a nova estratégia comercial para abordagem dos clientes empresariais (B2B). Começaram definindo a nova segmentação, por tipos de solução, e determinaram quatro segmentos de atuação de acordo com a necessidade do cliente:

1. Soluções em eventos;
2. Soluções para longas permanências;
3. Soluções Gran;
4. Soluções em Hotéis Boutique

Como soluções para eventos, passaram a oferecer para as empresas a opção de realizar um “evento encantador” em São Paulo, sem ter que se deslocar para hotéis e resorts. Com um clima de “evento urbano”, proporcionam uma boa infraestrutura e um conjunto de serviços agregados como: ambientação; coffee-breaks temáticos; atividades de entretenimento; acolhida, mimos e atitude anfitriã.

Como soluções de longa permanência, passaram a oferecer a privacidade e o bem-estar de uma casa, com a praticidade do conforto oferecido pela rede.

Como soluções Gran passaram a oferecer uma opção corporativa de apartamentos na categoria 5 estrelas, com espaços dedicados ao bem-estar e uma completa infraestrutura.

Como soluções em Hotéis Boutique passaram a oferecer opções de bem estar para os hóspedes, baseados nos oito atributos de serviços apresentados.

Identificaram como ponto crítico nessa transição a mudança na cultura comercial, tanto da equipe interna quanto dos clientes, acostumados a comprar “vagas e serviços” ao invés de “soluções”. Isso levou à necessidade do desenvolvimento de novos treinamentos e técnicas de vendas, bem como de material específico de apoio e divulgação.

O desafio da equipe comercial mudou; mais do que atrair clientes para a rede, o desafio de vender multissoluções implicava em aumentar os serviços vendidos a cada cliente (aumentando o customer share, ou sua participação no cliente). Se antes um gerente de conta visitava regularmente uma empresa que tipicamente comprava da rede Estanplaza os serviços de hospedagens de seus diretores, agora ele era incentivado a conhecer outras necessidades da empresa, como eventos, hospedagem de longa permanência e apresentar as soluções e diferenciais Estanplaza para essas necessidades. Sua postura passou a ser mais investigativa.

Ao mudar seu modo de acesso/relacionamento com cada cliente, identificava novos serviços que não estava atendendo. Feitas essas considerações, a gerente de Marketing e a equipe diretiva definiram quatro passos para a implantação dessa nova orientação comercial:

1. Treinamento e reciclagem do trabalho da equipe comercial
2. Desenvolvimento de material de apoio
3. Reuniões estruturadas com os clientes para explicar a nova proposta da rede Estanplaza e a variedade de soluções disponíveis. Essas reuniões serão dedicadas a agências, secretárias de empresas e gestores comerciais. No lugar de grandes campanhas de mídia, usarão o marketing de relacionamento para envolver e se comunicar mais facilmente com seus clientes-alvo.
4. Pesquisa com os clientes a cada seis meses para adequar a comunicação.

Apesar de todo o trabalho já feito em resposta ao desafio lançado pelo diretorpresidente, a gerente de Marketing e os demais gerentes ainda identificaram obstáculos a serem superados para o novo modelo comercial, de venda de multissoluções, seja totalmente entendido e aplicado no mercado empresarial.

O setor hoteleiro opera com base na venda de hospedagem, por categoria de conforto e por região da cidade. Isso significa que equipes comerciais e clientes estão acostumados a comprar serviços com base nessas variáveis. Como comunicar o modelo de venda de soluções para os clientes? Como fazer o cliente enxergar os serviços de hotelaria como soluções?

Os vendedores foram mais bem equipados, pois o novo modelo necessita que toda informação do cliente seja armazenada em uma base de dados única. Assim, receberam laptops, palmtops e pendrives e estabeleceram um horário de duas horas diárias para o lançamento das agendas de visitas no sistema (das 17 às 19 horas).

Com tudo isso, os vendedores passaram a ganhar mais, pois estão vendendo mais e sendo mais bem capacitados com treinamentos e ferramentas. Porém, alguns demonstram insatisfação em ter que mudar seu modo de atuar e deixar sua zona de conforto. Afirmam estar sendo mais controlados e pressionados. Como solucionar essa insatisfação e fazê-los perceber o valor agregado pelo novo modelo?

Além disso, em meio a toda essa mudança comercial, o foco no hóspede não foi perdido e a gerente de Marketing constantemente desafia sua equipe a buscar soluções que façam com que o hóspede perceba e diferencie os atributos de bem-estar da rede.

Concluída essa primeira fase de implantação do novo modelo, o diretor-presidente solicitou a todos os gerentes uma lista de pontos fortes e fracos do novo modelo para uma nova reunião em 15 dias. Ele também gostaria que, ao final da avaliação, o grupo entregasse um plano de ação que busque reforçar os pontos positivos, solucionar os pontos negativos e as dificuldades identificadas, reforçando o posicionamento de hotelaria de bem-estar que oferece multissoluções.

Visão Geral do Mercado Hoteleiro de São Paulo em 2006

São Paulo é a principal potência econômica do Brasil e do Mercosul e é o centro administrativo e financeiro da América do Sul. O PIB de São Paulo se aproxima dos US$ 47 bilhões, superando os PIBs de Bolívia, Uruguai e Paraguai juntos.

A região metropolitana de São Paulo inclui a cidade de São Paulo e mais 39 municípios com uma população próxima de 20 milhões de habitantes. A cidade de São Paulo sozinha tem uma população de 11 milhões de habitantes e é o principal mercado consumidor do Brasil.

Aproximadamente 35% das 500 principais empresas brasileiras e 60% das companhias multinacionais têm escritórios em São Paulo, assim como todas as principais instituições bancárias.

São Paulo é também um dos destinos mais atrativos para eventos na América Latina, com dois importantes centros de convenções e exposições (Anhembi e Expo Center Norte), além de vários outros de menor porte.

A combinação de gastronomia, cultura, centros de compras, bem como negócios e eventos atrai cerca de 10 milhões de visitantes anualmente. O aeroporto internacional de São Paulo tem uma média de 16 milhões de passageiros por ano e é o portão de entrada para aproximadamente 40% de todos os visitantes internacionais ao Brasil.

O aeroporto local da cidade, Congonhas, é a conexão principal para os voos regionais e tem uma média de 17 milhões de passageiros por ano.

Crescimento e Segmentação da Oferta de Hotéis

A oferta de hotéis em São Paulo apresentou um crescimento anual de 12% entre 1996 e 2006.

O número de quartos triplicou nos últimos 10 anos e o maior crescimento ocorreu no mercado “mid-scaled”, devido ao desenvolvimento significativo de propriedades com o modelo “condo-hotel”.

Atualmente, a maioria das propriedades na privacidade são “condo-hotéis”. Houve também um aumento significante na participação de redes nacionais e internacionais de hotéis que atualmente gerenciam a maioria dos quartos disponíveis na cidade.

O ciclo do forte crescimento de oferta acabou, as inaugurações significativas de 2005 foram o Marriott – Apartamentos Executivos com 123 quartos e o Sonesta com 310 quartos. Poucas construções estão em andamento, a maioria concentrada no segmento “budget” (econômico).

Além disso, devido a mudanças nas leis de “condo-hotel” efetivas em 2006, de maneira a continuar a operar, vários “condo-hotéis” terão que ou investir em alguns ajustes ou deverão tornar-se prédios residenciais com serviços. Nós estimamos que várias propriedades irão parar de operar como “condo-hotéis”, causando um encolhimento da oferta no segmento “mid-scale”.

Desempenho do Mercado Hoteleiro

O mercado hoteleiro de São Paulo finalmente mostrou uma recuperação consistente em 2004 e 2005. O segmento de hotéis de luxo cresceu de 35% de ocupação em 2003, depois das inaugurações de ambos, o Hyatt com 460 quartos e o Hilton com 486 quartos, no final de 2002, para 43% em 2004 e 50% em 2005.

Isso representou um impressionante crescimento de 41% em diárias ocupadas em dois anos. Por outro lado, as taxas médias têm caído a cada ano em reais (R$) nos últimos quatro anos. Como praticamente 80% dos hóspedes em hotéis de luxo são estrangeiros, vários pagam taxas em dólares.

Com a sucessiva valorização do real de US$ 1,00 = R$3,07 em 2003 para US$ 1,00 = R$ 2,92 em 2004 e para US$ 1,00 = R$ 2,44 em 2005, as taxas médias em reais caíram. Em dólares, houve um aumento de US$ 105,00 em 2004 para US$ 118,00 em 2005. Para 2006, é esperado um novo aumento em dólares, uma vez que a taxa de câmbio foi cotada em US$ 1,00 = R$ 2,10 em fevereiro.

A REVPAR cresceu de US$ 45 em 2004 para US$ 60, o ponto mais alto nos últimos cinco anos. • No segmento “mid-priced”, a oferta está espalhada por toda a cidade, criando vários submercados. Alguns submercados estão tendo um desempenho melhor, como Jardins e Berrini, mas alguns ainda estão sofrendo por uma superoferta como Moema e Chácara Santo Antônio.

A ocupação média na cidade em 2005 era de aproximadamente 53%, com várias propriedades já operando na faixa dos 60% a 70%, mas com algumas ainda na faixa dos 35% a 45%. As taxas em 2005 cresceram tanto em reais quanto em dólares, com uma média de US$ 55,00 comparada a de US$ 43 de 2004.

Outros ajustes de mercado ocorrem devido ao crescimento da oferta com pelo menos três mudanças de marca/empresa de gestão e quatro fechamentos em 2005. O segmento “budget” (econômico” foi o de melhor desempenho em 2004 e 2005. Dominado pelas marcas Ibis (da Accor) e Fórmula 1, há atualmente quatro Ibis (com apoximadamente 75% de ocupação e US$ 40 ADR) e três Fómula 1 (com aproximadamente 90% de ocupação e US$ 27 ADR) na idade, com um total de 2.155 quartos.

Em 2006, espera-se que o primeiro semestre apresente crescimento em ambos, ocupação e tarifas. Os primeiros meses mostraram um desempenho mais alto que a média para o período do ano normalmente mais lento. Contudo, as eleições presidenciais em outubro devem desacelerar o desempenho no segundo semestre.

Fonte: Central de Cases da ESPM

Nota do Autor:
Preparado pela Profª Dra. Thelma Rocha, da ESPM-SP, e pela Msc. Marielza Cavallari. Este caso foi escrito inteiramente a partir de informações cedidas pela empresa e outras fontes mencionadas ao longo do texto. Não é intenção da autora avaliar ou julgar o movimento estratégico da empresa em questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica.