Qualquer aspecto de um plano de marketing pode servir como base para o avanço sobre o mercado da concorrência, tais como produtos de menor preço ou com desconto, bens e serviços novos ou melhorados, uma variedade mais ampla de ofertas e estratégias inovadoras de distribuição. O sucesso de uma marca desafiante depende da combinação de várias estratégias, mais específicas, para melhorar sua posição de mercado ao longo do tempo.
Estratégias de seguidora de mercado
Theodore Levitt afirmava que uma estratégia de imitação de produto pode ser tão lucrativa quanto uma de inovação de produto.
Na “imitação inovadora”, como ele a denomina, ao inovador cabe a tarefa de desenvolver o novo produto, passando pela distribuição, informação e educação do mercado.
A recompensa por todo esse trabalho e risco costuma ser a liderança de mercado. Todavia, outra empresa pode surgir e copiar ou melhorar o novo produto. Embora provavelmente não ultrapasse a líder, a seguidora pode obter lucros altos, uma vez que não teve de arcar com todos os custos de inovação.
O exemplo da S&S Cycle
A empresa S&S Cycle é a maior fornecedora de motores completos e de suas principais peças para mais de 15 empresas que, a cada ano, montam milhares de motos de viagem como as Harley.
Essas fabricantes de clones cobram até US$ 30 mil por suas criações personalizadas. A S&S construiu seu nome aperfeiçoando a Harley-Davidson.
Seus clientes costumam ser potenciais compradores da Harley, frustrados pela longa lista de espera das revendedoras. Outros clientes querem apenas os motores incrivelmente possantes da S&S.
A S&S se mantém atualizada nesse mercado em desenvolvimento comprando uma nova moto Harley por ano e desmontando o motor para verificar como aprimorá-lo.
Muitas empresas preferem seguir a líder de mercado a desafiá-la. São comuns os padrões de “paralelismo consciente” nos setores em que o produto é homogêneo e exige grande investimento de capital, como o siderúrgico, o de fertilizantes e o químico.
As oportunidades para diferenciação de produto e de imagem são baixas; a qualidade do serviço costuma ser comparável; e a sensibilidade ao preço é consideravelmente alta.
O ambiente nesses setores não recomenda investidas rápidas por participação de mercado, visto que essa estratégia leva apenas à retaliação. Em vez disso, a maioria das empresas apresenta ofertas similares aos compradores, quase sempre copiando a líder. Assim, as participações de mercado se caracterizam por um nível acentuado de estabilidade.
Isso não quer dizer que faltem estratégias às seguidoras de mercado. Uma empresa desse tipo deve saber como segurar seus clientes e conquistar novos. Todas as seguidoras se esforçam para oferecer vantagens a seu mercado-alvo — localização, serviços, formas de pagamento — enquanto mantêm seus custos de fabricação baixos e a qualidade de seus bens e serviços alta.
A seguidora também deve definir um caminho de crescimento que não atraia retaliação competitiva. Nesse sentido, podemos distinguir quatro estratégias amplas:
- Falsificação: o falsificador faz uma cópia do produto da líder, embala essa cópia e a comercializa no mercado negro ou entre comerciantes de má reputação. As gravadoras de música, a Apple e a Rolex têm sido atormentadas pelo problema da falsificação, particularmente na Ásia.
- Clonagem: o “clonador” imita o produto, o nome e a embalagem da líder com variações sutis. Por exemplo, a Ralcorp Holding Inc. vende imitações de cereais de marcas conhecidas em embalagens semelhantes. O Tasteeos, o Fruit Ring e o Corn Flakes da Ralcorp são vendidos por cerca de um dólar a menos do que as marcas líderes; as vendas da empresa cresceram 28 por cento em 2008.
- Imitação: o imitador copia algumas características do líder; no entanto, mantém a diferenciação em termos de embalagem, propaganda, preço e localização. O líder não se importa com o imitador, desde que ele não a ataque agressivamente. Fernandez Pujals cresceu em Fort Lauderdale, na Flórida, e levou a ideia de entrega em domicílio da Domino’s para a Espanha, onde tomou emprestada a quantia de US$ 80 mil para abrir sua primeira loja em Madri. Sua rede TelePizza agora possui cerca de mil lojas na Europa e na América Latina.
- Adaptação: o adaptador melhora ou adapta os produtos da líder. Ele pode optar por vender para mercados diferentes, mas, com frequência, transforma-se em futuro desafiante, como muitas empresas japonesas fizeram após terem aperfeiçoado produtos desenvolvidos em outras localidades.
O que uma seguidora pode ganhar? Normalmente, menos que a líder. Por exemplo, um estudo com empresas processadoras de alimentos revelou que a maior empresa do setor contava em média com um retorno sobre o investimento (ROI) de 16 por cento; a empresa que vinha logo em seguida, com um retorno de 6 por cento; a terceira colocada, com –1 por cento; e a quarta colocada, com –6 por cento.
Não é de admirar que Jack Welch, ex-CEO da GE, tenha dito às suas unidades de negócio que cada uma deveria atingir o primeiro ou o segundo lugar em seu mercado. Seguir não costuma ser um caminho recompensador.
Estratégias de ocupante de nichos de mercado
Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado é ser líder em um mercado menor, ou em um nicho. Empresas menores costumam evitar a competição com as maiores selecionando como alvo mercados restritos, de pouco ou nenhum interesse para as gigantes. Todavia, até mesmo empresas de grande porte e lucrativas podem optar por uma estratégia de nicho para algumas de suas unidades de negócios ou empresas.
O exemplo da ITW
A Illinois Tool Works (ITW) fabrica milhares de produtos, entre eles pregos, parafusos, engradados plásticos para refrigerantes, capacetes para ciclistas, mochilas e fivelas plásticas para coleiras de animais e embalagens herméticas para conservação de alimentos.
Desde o final da década de 1980, a empresa vem efetuando de 30 a 40 aquisições por ano, o que tem feito sua linha de produtos crescer. A ITW possui mais de 875 divisões altamente autônomas e unidades de negócios descentralizadas em 54 países, empregando 65 mil funcionários.
Quando uma divisão faz um lançamento, o produto e a equipe de profissionais que trabalha com ele se separam da empresa, formando uma nova divisão. Apesar da recessão econômica, a ITW obteve aumento de receita em 2008.
Empresas com pequenas participações no mercado total podem ser extremamente lucrativas graças a uma estratégia de nicho inteligente. Essas empresas tendem a oferecer alta qualidade, cobrar preços premium, conseguir custos de fabricação mais baixos e formar uma cultura e uma visão corporativas muito fortes.
A empresa familiar Tire Rack vende 2 milhões de pneus especiais por ano pela Internet e por telefone ou correio a partir de sua sede em South Bend, Indiana.
A VAALCO Energy, localizada em Houston, percebeu que suas chances de prosperar eram melhores em território estrangeiro do que em casa, onde enfrentava centenas de concorrentes. Perfurando um campo de petróleo ao largo da costa do Gabão na África Central Ocidental, a empresa se deparava com uma concorrência muito menor e uma receita muito maior.
A média de retorno sobre investimento em mercados menores supera a de mercados maiores. Por que os nichos são tão rentáveis? A empresa que atua em um nicho acaba conhecendo seus clientes-alvo tão bem que consegue atender a suas necessidades melhor do que outras que apenas vendem ocasionalmente para aquele nicho. Assim, a ocupante de nicho pode praticar preços que cobrem os custos com folga. Ela alcança uma margem alta enquanto as empresas que praticam marketing de massa obtêm grande volume.
As empresas ocupantes de nicho têm três atribuições: criar nichos, expandi-los e protegê-los. Contudo, há o risco de que o nicho se esgote ou seja atacado, e a empresa acabe ficando com recursos altamente especializados, sem uso alternativo de alto valor.
O exemplo da marca Zippo
Diante do constante declínio no hábito de fumar, a Zippo Manufacturing, sediada em Bradford, Pensilvânia, sofre com o esgotamento do mercado de seu ícone, o isqueiro de metal. Seus executivos de marketing tiveram de diversificar e ampliar o foco da Zippo para “vender chama”. Embora sua meta de reduzir a dependência de produtos relacionados ao tabaco para 50 por cento da receita até 2010 tenha sido afetada pela recessão, a empresa está determinada a ampliar o significado de sua marca de modo a abranger “todos os produtos relacionados com chama”.
Em 2001, lançou um isqueiro multiuso, fino e longo para acender velas, grelhas e lareiras; adquiriu a W. R. Case & Sons Cutlery, uma fabricante de facas, e a DDM Italia, conhecida em toda a Europa por seus artigos refinados de couro italiano; e planeja comercializar uma linha de produtos para atividades ao ar livre em lojas como Dicks, REI e True Value.
Visto que os nichos podem enfraquecer, é preciso continuamente criar novos. A empresa deve se fixar em sua “atuação de nicho”, mas não necessariamente em um nicho específico. Por isso, é preferível a atuação em múltiplos nichos à atuação em um único nicho. Ao se fortalecer em dois ou mais nichos, a empresa aumenta suas chances de sobrevivência.
Inicialmente, as empresas que entram no mercado devem ter por objetivo um nicho, e não o mercado total. O setor de telefonia celular registrou um crescimento fenomenal, mas agora enfrenta uma acirrada concorrência à medida que o número de usuários potenciais decresce.
Uma empresa iniciante irlandesa, Digicel Group, tem explorado com sucesso um dos poucos segmentos de alto crescimento que ainda restam: pessoas de baixa renda que não têm telefone celular.
O exemplo da Digicel Group
Em 2001, o CEO da Digicel, Denis O’Brien, soube que o governo da Jamaica estava abrindo o mercado de telefonia local, há muito monopolizado pela gigante britânica das telecomunicações Cable & Wireless. O’Brien investiu quase US$ 50 milhões para obter uma licença, usando o dinheiro da venda de seu primeiro empreendimento de telecomunicações, a Esat Telecom Group PLC. O’Brien mergulhou na empreitada porque sabia que os jamaicanos tinham que esperar mais de dois anos por um telefone fixo e somente 4 por cento da população possuía telefones celulares.
Em 100 dias, a Digicel tinha captado 100 mil assinantes, atraindo-os com tarifas e aparelhos de baixo custo, além de um atendimento mais eficiente. Após oito anos, a Digicel tem mais de 8 milhões de clientes em todo o mercado do Caribe e da América Central, ganhando reputação por tarifas competitivas, ampla cobertura, atendimento superior ao cliente e uma grande variedade de bens e serviços.
A Digicel também se expandiu para o Pacífico, ingressando em mercados como Fiji, Samoa e Papua Nova Guiné, entre outros. Na Jamaica, tornou-se um ativo patrocinador de esportes e defensor de causas sociais, como convém a sua supremacia como líder de mercado na região.