A velocidade é uma decisão de liderança – Entrevista do CEO da Amazon em 2025

Entrevista de Andy Jassy publicada no periódico Harvard Business Review na edição de julho / agosto de 2025, realizada por Adi Ignatius.

Quando Andy Jassy sucedeu Jeff Bezos como CEO da Amazon, em 2021, ele assumiu um dos cargos de liderança mais observados do mundo dos negócios. Mas, sob a liderança de Jassy, a Amazon não apenas manteve seu ritmo como também acelerou. Nesta conversa abrangente com o editor da HBR, Jassy reflete sobre o que é necessário para fazer um gigante como a Amazon funcionar como uma startup e como ele incentiva sua equipe a correr riscos. “Se você não está falhando,” diz ele, “ou não está inovando o suficiente ou não está se desafiando de verdade.”

Ele explica sua decisão de trazer os funcionários de volta ao escritório cinco dias por semana, por que está trabalhando para achatar a estrutura organizacional e como a Amazon está adotando a inteligência artificial. Otimista por natureza, Jassy prevê que a IA transformará a experiência do cliente, mas tem uma visão realista sobre os desafios que acompanham a rápida evolução tecnológica.

    • Você disse que quer que a Amazon funcione como uma startup. Como faz isso acontecer?

Jassy: A Amazon se move muito rápido. Mas, à medida que você cresce, várias coisas podem te desacelerar. Quando falamos em operar como a maior startup do mundo, queremos dizer que, seja lá o que formos construir ou onde vamos investir recursos, garantimos que estamos resolvendo um problema real do cliente. Muitas empresas se apaixonam por sua tecnologia e constroem coisas que acham interessantes, mas, no fim, não resolveram nada de notável. Startups têm como missão resolver problemas dos clientes.

    • Como vocês estruturam a equipe para isso?

Precisamos de muitos criadores — pessoas que gostam de inventar, que gostam de dissecar a experiência do cliente e descobrir o que está errado, mesmo que ela já seja boa, e depois reconstruí-la. E precisamos de pessoas com mentalidade de dono — aquelas que perguntam: “O que eu faria se fosse o meu dinheiro? O que eu faria se todos os recursos fossem meus?” Ou seja, pessoas que se sentem responsáveis.

    • Como você pensa sobre ritmo?

A velocidade importa de forma desproporcional em todos os negócios, o tempo todo. Eu costumava conversar com muitos CEOs que diziam: “Somos grandes. Temos problemas de segurança. Temos questões de conformidade. Simplesmente não conseguimos nos mover rápido.” Eu acredito que a velocidade é uma decisão de liderança. Você pode decidir que quer se mover rápido, mas precisa descobrir o que está te atrasando e eliminar todas essas barreiras. Depois, é preciso alinhar toda a organização para agir com rapidez, mesmo que erros ocorram no caminho.

    • Esse é um desafio clássico: como se move rápido em uma organização grande, com tantas camadas de gestão?

É preciso tentar eliminar a burocracia. À medida que você cresce, aparecem muitos gerentes — pessoas bem-intencionadas — que vão adicionando processos. E, logo, você tem processo sobre processo sobre processo, o que desacelera as pessoas e impede que façam o verdadeiro trabalho. É preciso ser ágil. Você não pode colocar zero ou cem pessoas em cada novo projeto. Nós começamos nosso negócio de computação em nuvem, a Amazon Web Services, com cerca de 13 funcionários. Com poucas pessoas, você pode construir algo que tenha impacto para os clientes e continuar aprimorando a partir daí.

    • Como você incentiva sua equipe a correr riscos e aceitar falhas?

À medida que as empresas crescem, elas tendem a evitar riscos. Se você contrata pessoas do tipo A, focadas em resultados, elas não estão acostumadas a falhar. Quando querem tentar algo novo, ficam preocupadas com a possibilidade de errar e serem criticadas. Então elas jogam para não perder. Nós enfatizamos que a única maneira de construir algo único é fazer algo diferente. É preciso estar disposto a correr riscos e a falhar.

    • Focar no cliente parece inconsistente com correr riscos. Se você sabe exatamente o que seu cliente quer, você apenas entrega isso. Não parece arriscado. Como você concilia esses dois imperativos?

Acho que eles são bem consistentes. Se você encontrar os canais certos de retorno, os clientes vão te dizer o que está errado com seu produto ou com a experiência deles. E se você fizer as perguntas certas sobre o problema que está tentando resolver, os clientes vão te dizer o que realmente os está limitando. Eles nem sempre sabem como resolver, mas se você escuta e entende a necessidade, então pode inovar em nome deles.

    • Parece que você está reinventando a gestão e a cultura da Amazon: está repensando o papel da gerência intermediária, ajustando as expectativas de como os times trabalham juntos. Qual é a ideia central por trás dessas mudanças?

A maioria das empresas que têm sucesso por um período prolongado tem uma cultura que é parte fundamental desse sucesso. Nós temos uma cultura muito forte, mas ela não é um direito adquirido. As coisas mudam. O tamanho da empresa muda. O escopo dos negócios muda. A distribuição geográfica da equipe muda. Se você quer continuar tendo sucesso, precisa continuar fortalecendo as partes da cultura que estão sendo testadas.

    • Como isso se traduz na prática?

Volta à ideia de querer operar como a maior startup do mundo. Olhamos para nossa cultura e identificamos alguns pontos. Historicamente, a Amazon contratou pessoas inteligentes, ambiciosas e motivadas. Deixamos essas pessoas tomarem a maioria das decisões que chamamos de “portas de duas vias” — ou seja, se você atravessar a porta e estiver errado, pode voltar, sem maiores danos. (Decisões de “porta de uma via” são aquelas em que, se você estiver errado, é muito difícil voltar atrás.) Mas, à medida que crescemos, é lógico que acabamos com muitos gerentes e muitas camadas de gestão. Tem reunião antes da pré-reunião, que é antes da reunião de decisão. E os donos das ideias nem se sentem donos das decisões porque sabem que tudo será decidido três níveis acima. Queremos que eles sejam donos das decisões de duas vias e possam agir com rapidez e autonomia. Isso faz parte do nosso esforço de aumentar a proporção de colaboradores individuais em relação a gerentes em pelo menos 15%. Queremos achatar a estrutura da organização para mover mais rápido e aumentar a sensação de responsabilidade individual.

    • Qual é seu conselho para empresas que querem eliminar suas próprias camadas de complexidade para inovar de forma rápida e eficaz?

O primeiro passo é querer resolver o problema, o que não é simples, porque você se acostuma a operar de um certo jeito. A equipe de liderança precisa decidir que realmente quer mudar as coisas e se comprometer a agir. Isso exige ter visibilidade do que realmente está acontecendo. Quando anunciamos que queríamos achatar a estrutura e ter menos gerentes, criamos um e-mail chamado “sem burocracia” e incentivamos qualquer pessoa da empresa que achasse estar enfrentando burocracia a me enviar uma mensagem. Recebi mais de mil e-mails em seis meses. Nem todos eram sobre burocracia — às vezes as pessoas apenas dizem que não gostam do gerente. Mas li todos e compartilhei com outros líderes seniores, e já mudamos 375 processos. Essa visibilidade nos ajudou a eliminar parte da burocracia que estava entranhada na organização.

    • O que motivou sua política de retorno ao escritório?

Depois da pandemia, nossas equipes estavam trabalhando majoritariamente de forma remota. Trouxemos todos de volta ao escritório em maio de 2023, três dias por semana, e notamos que muita coisa em relação à forma como estávamos inovando e colaborando melhorou. Estávamos juntos nas reuniões. Estávamos iterando uns com os outros. Quando se está junto, a inovação é mais forte. As pessoas constroem melhor em cima das ideias umas das outras quando estão no mesmo espaço. Descobrimos que pode ser útil interromper uns aos outros, porque isso leva mais rápido a um ponto comum. Você sente a energia. Muitas das nossas melhores invenções surgiram após reuniões confusas e prolongadas, quando algumas pessoas ficavam para trás e trabalhavam num quadro branco para resolver algo que ainda não tinham conseguido entender. Quando se está remoto, a reunião termina e você já parte para a próxima coisa.

    • Agora vocês estão totalmente comprometidos com o trabalho presencial, cinco dias por semana?

Percebemos que o processo de aprendizado e mentoria funciona muito melhor quando você pode ir até alguém depois de uma reunião e dizer: “Essa foi uma reunião difícil. Este é um tema complicado. Da próxima vez, pense nestas três coisas.” Você simplesmente não faz isso com a mesma frequência quando está remoto. E entendemos que é muito melhor para nossos clientes e para o negócio estarmos juntos.

    • Dados que publicamos mostraram que o trabalho remoto pode aumentar a produtividade, e que a força de trabalho em geral deseja isso. Você acha que esses dados estão errados ou está dizendo que existem aspectos intangíveis que superam essas descobertas?

Acho que é difícil medir essas coisas, sinceramente, e os nossos dados não sugerem o que você acabou de descrever. Quando olho para os dados, vejo que é difícil mensurar. Como você mede o quão bem está inovando? Você só vai saber de fato depois de alguns anos. Eu passo boa parte do meu tempo pessoal em reuniões de desenvolvimento de produto e inovação, e os processos são muito melhores presencialmente. As pessoas estão percebendo que inovam melhor juntas, e acho que elas gostam de estar umas com as outras.

    • Vamos falar sobre inteligência artificial. Alguns analistas achavam que a Amazon demorou para entrar de vez na IA. Você está satisfeito com onde estão agora?

A inteligência artificial provavelmente é a maior transformação tecnológica desde a internet, e vai mudar toda experiência que conhecemos. Temos investimentos substanciais na área de IA. Nos primeiros dias, as pessoas estavam empolgadas com o ChatGPT, que é um aplicativo impressionante, e com o modelo da OpenAI, que foi um divisor de águas. Para investir de verdade em IA, você precisa atuar nas três camadas da pilha de inteligência artificial. E é isso que estamos fazendo. Então, mesmo que não tenha havido tanta atenção no início — o ChatGPT era praticamente o único aplicativo de IA generativa em larga escala — acho que as pessoas negligenciaram um pouco as outras camadas da pilha, onde temos grandes investimentos e estamos indo muito bem.

    • Descreva as apostas que estão fazendo nessas camadas de IA.

A camada inferior da pilha de IA é voltada para os desenvolvedores de modelos, e eles se importam com duas coisas: o poder computacional para o treinamento e a inferência — que, na prática, depende do chip — e os serviços que tornam mais fácil construir os modelos. Desenvolvemos nosso próprio chip de IA, o Trainium, que oferece alto desempenho com baixo custo. Também criamos um serviço chamado SageMaker, para quem está construindo seus próprios modelos — para inserir dados, fazer experimentos e implantar em produção.

Acho que as pessoas estão empolgadas com a camada intermediária, que é para quem não quer construir modelos do zero, mas quer usar um modelo já avançado e personalizá-lo com seus próprios dados. Criamos um serviço chamado Bedrock, que oferece uma grande seleção de modelos de IA generativa de ponta de terceiros, incluindo os nossos próprios. Também possui recursos que ajudam você a desenvolver seu próprio aplicativo de IA generativa de alta qualidade. O Bedrock já tem uma adesão substancial. Não recebeu tanto destaque público, mas esses serviços são parte do motivo pelo qual já temos uma receita anual recorrente de vários bilhões de dólares no segmento de IA.

    • Como a IA vai transformar a experiência do cliente?

Desenvolvemos um assistente de compras baseado em IA generativa chamado Rufus, que pode fazer recomendações, fazer perguntas para ajudar a restringir suas opções e comparar produtos. Você pode fazer qualquer pergunta, com qualquer nível de detalhe, e ele vai responder. E esse assistente de vendas não vai mudar de carreira. Ele vai continuar com você e se tornar mais personalizado com o tempo. Se você é um jogador de golfe, ele pode perguntar: “Qual é o seu handicap? Você tem um swing rápido ou lento?” E pode explicar a diferença entre um taco com haste de grafite ou de aço. Se estiver pensando em comprar roupas, você pode perguntar: “Essa marca tem tamanho maior ou menor?” Criamos um modelo de base para comparar todas as marcas e identificar quais costumam ter tamanhos maiores ou menores, a fim de recomendar o tamanho certo para você. Cada parte da nossa experiência de varejo será reinventada com IA generativa.

    • Vamos fazer uma projeção. Daqui a 10 anos, como a IA vai remodelar os negócios?

Acho que praticamente toda experiência que possamos imaginar será melhor. Isso não significa que não haverá mais pessoas trabalhando nessas áreas. Os humanos vão trabalhar em conjunto com agentes de IA — especialmente nas áreas em que suas capacidades e inteligência únicas agregam valor —, mas todas as experiências serão aprimoradas. Assistentes pessoais com IA de alto nível estarão acessíveis para praticamente todos. Robôs farão muito do trabalho que hoje não é seguro ou que pode causar lesões por movimentos repetitivos. Vai mudar tudo.

    • Você parece otimista com tudo isso. Existe alguma parte sua que pense: “Ih, se não tomarmos cuidado, isso pode ter consequências graves e inesperadas”?

Sou otimista por natureza, e sou otimista em relação a essa tecnologia. Também acredito que não dá para parar o avanço da tecnologia. Temos que descobrir como usá-la de forma produtiva — para oferecer ótimas experiências aos clientes e também para o bem da sociedade. A velocidade dessa transição pode ser mais rápida do que em outras transformações tecnológicas. Por isso, precisamos garantir que estamos sendo responsáveis quanto ao funcionamento dos algoritmos e modelos. A demanda por desenvolvedores de software vai crescer exponencialmente com o surgimento de novas ferramentas de programação que permitem usar linguagem natural para descrever o que você quer construir. Isso vai ser muito empoderador, mas precisamos garantir que a educação acompanhe esse ritmo, para que as pessoas tenham sucesso nessa nova economia.

    • Como vocês conseguem atrair e reter talentos quando todos estão buscando o mesmo perfil?

Você precisa construir um lugar onde o talento que você quer deseje trabalhar e uma cultura onde os criadores queiram estar. Existem aspectos únicos na nossa cultura. Muitas empresas falam sobre foco no cliente, mas poucas realmente praticam isso. Todos nós somos clientes e sabemos como é ser tratados de maneira medíocre. Se você contrata pessoas que compartilham esse foco no cliente, isso é extremamente inspirador. Tudo começa com o cliente e vai retrocedendo a partir daí.

Gostamos de inventar. Muitas empresas têm foco maior nos concorrentes ou nos produtos. Essas podem ser estratégias bem-sucedidas, mas não são as nossas. Temos tendência a ser inventores e pioneiros. Assumimos riscos. Se você é alguém que gosta de construir, é divertido trabalhar com uma folha em branco e criar algo que nunca foi feito antes. Também temos uma visão de longo prazo. Somos pacientes com as apostas e experiências do cliente que acreditamos que realmente importam. E toleramos o fracasso. Se você não está fracassando, é porque não está inventando o suficiente ou não está indo longe o bastante.

    • Quero falar sobre liderança. Como você disse, a inteligência artificial está remodelando tudo. E parece que nunca houve tanta complexidade política e geopolítica. Como você lida com toda essa incerteza?

Há muitas coisas acontecendo no mundo, no nosso país. E isso pode ser vertiginoso. Acho importante reconhecer que há muita coisa em jogo, mas você só pode controlar aquilo que está ao seu alcance. E então, lembrar o que mais importa. Estamos aqui para tornar a vida dos clientes mais fácil e melhor. Podemos nos distrair com perguntas como “Haverá tarifas? Quão altas serão?” Mas, no fim do dia, temos um trabalho a fazer, que é descobrir o que os clientes querem e depois entregar isso a eles.

    • Por anos, na HBR e em outros lugares, o consenso foi de que uma boa liderança era definida em grande parte por estar sintonizada com as necessidades de todas as partes interessadas, pensando em questões como sustentabilidade e diversidade. Essa definição de boa liderança mudou na sua opinião?

Não existe uma única definição do que significa ser um grande líder de uma empresa importante. Você precisa oferecer grandes experiências aos clientes, seja quem for que você esteja tentando atender, e obter resultados financeiros de sucesso. Nos últimos anos, às vezes algumas questões passaram a receber uma quantidade desproporcional de atenção. Isso acontece porque ainda há trabalho a ser feito. Ainda não chegamos ao ponto que precisamos em relação ao meio ambiente. Ainda acho que queremos equipes mais diversas. Nada disso mudou. Às vezes essas questões ocupam mais espaço na conversa. Mas, como líder, você precisa criar a experiência certa para o cliente e obter os resultados certos para acompanhá-la. Os outros aspectos fazem parte disso.

    • Você sucedeu um fundador muito proeminente e bem-sucedido, Jeff Bezos. Em que medida você se baseia no legado dele e em que medida está avançando com suas próprias ideias e objetivos?

Tive a sorte de trabalhar diretamente com o Jeff por 20 anos. Ele pode ser o líder empresarial mais impressionante da nossa geração. Compartilho muitos dos valores e princípios dele, e ainda conversamos com frequência. Quando você assume o lugar de alguém, pode ter que jogar os planos pela janela, dependendo do que está acontecendo no mundo. Comecei esse trabalho no meio da pandemia, e as coisas dispararam. Crescemos cerca de 40% ano após ano em um negócio de 245 milhões de dólares. Pegamos um sistema de distribuição construído ao longo de 25 anos e o dobramos em 18 meses, depois montamos uma estrutura de transporte de última milha do tamanho da UPS em 20 meses. Com esse tipo de expansão, você passa a ter uma rede completamente diferente nas mãos.

Tenho muito orgulho da equipe. Minha equipe repensou nossas crenças mais firmes e reinventou a forma como nossa rede funciona. Cada era apresenta desafios diferentes, e os líderes precisam enfrentá-los e tentar ser autênticos.

    • Você está na Amazon há 28 anos e no cargo de CEO há quatro. Qual o seu melhor conselho de carreira?

Primeiro, escolha algo pelo qual você tenha paixão ou que ache que vai fazer bem. Você não precisa saber desde cedo o que será sua carreira. Antes de ir para a escola de negócios, tentei ser locutor esportivo e trabalhei com vendas. Fui gerente de produto em uma empresa de marketing direto. Experimentei o varejo físico e o setor bancário de investimentos, e fundei duas empresas.

Depois, você não pode ter medo de fracassar. Quase todas as lições importantes que aprendi vieram de fracassos, de coisas que não deram certo. Se você for autocrítico e aprender com isso, um fracasso pode impulsioná-lo. E então, é preciso ter uma boa atitude em relação ao que está sob seu controle. Você trabalha duro? É confiável? Gosta de fazer parte de uma equipe? É alguém com atitude positiva? Essas coisas afetam como os outros o percebem e o quanto estão dispostos a apoiar e trabalhar com você.

Por fim, você precisa ser um bom aprendiz. Em determinado ponto da carreira, muitas pessoas se sentem ameaçadas pela necessidade de aprender de novo. Acham que é sinal de fraqueza não saber tudo. Mas, se você trabalha em um ambiente dinâmico, o momento em que para de aprender é o momento em que começa a regredir.

Fonte:

Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho–agosto de 2025 da Harvard Business Review.

Sobre o entrevistador:

Adi Ignatius é um renomado jornalista e editor americano, reconhecido por suas contribuições em alguns dos veículos mais influentes do jornalismo global.

Ele ingressou na Harvard Business Review (HBR) em janeiro de 2009 como editor-chefe e, em abril de 2025, passou a ocupar o cargo de Editor at Large, liderando uma nova linha de conteúdo voltada para executivos C‑Suite. Durante sua gestão, reformulou a revista, integrando as divisões impressa e digital e reforçando seu foco em temas contemporâneos e relevantes para os líderes de negócios.

Antes da HBR, Ignatius construiu carreira sólida na Time Magazine, onde atuou como editor executivo e, posteriormente, como deputy managing editor, sendo responsável por edições especiais de grande impacto, como Person of the Year e Time 100. Ainda antes disso, trabalhou por muitos anos no Wall Street Journal, onde foi correspondente-chefe em Pequim e depois em Moscou.

Formado em História pela Haverford College em 1981, Ignatius concluiu em 1990 uma Zuckerman Fellowship na School of International and Public Affairs da Columbia University.

Sobre o entrevistado:

Andy Jassy é o presidente e CEO da Amazon desde julho de 2021, sucedendo Jeff Bezos. Ele se destacou dentro da empresa liderando a criação da Amazon Web Services (AWS), que se tornou o principal negócio de nuvem do mundo.

Nascido em 13 de janeiro de 1968 em Scarsdale, Nova York, Jassy se formou summa cum laude em governo por Harvard College e conquistou um MBA na Harvard Business School. Ele ingressou na Amazon em 1997, inicialmente como gerente de marketing.

Em 2003, junto de Jeff Bezos, Jassy idealizou a AWS, lançada em 2006 com uma equipe inicial de cerca de 57 pessoas. Ele liderou a divisão até abril de 2021, quando assumiu o cargo de CEO da empresa.

Sob sua liderança, a AWS cresceu para um negócio de dezenas de bilhões de dólares, assumindo papel central no portfólio da Amazon . Como CEO da Amazon, Jassy vem enfatizando o investimento em inteligência artificial, infraestrutura de nuvem e foco no cliente .

Além de suas atividades na Amazon, Jassy é membro da National Academy of Engineering, preside o conselho da Rainier Prep e mantém participação minoritária no time de hóquei Seattle Kraken da NHL.

Ele é reconhecido por seu estilo reservado, foco analítico, cultura de inovação e tolerância ao risco — defender a falha como parte essencial da criação.

Tradução fornecida pelo ChatGPT 4.