O papel do presidente do conselho evoluiu dramaticamente à medida que as expectativas das partes interessadas, a complexidade regulatória e a instabilidade geopolítica ampliaram o escopo da governança corporativa. Hoje, os presidentes precisam mediar demandas cada vez mais divergentes dos stakeholders enquanto orientam os conselhos em meio à disrupção tecnológica e ao escrutínio social. Traços tradicionais de liderança, como acuidade estratégica e experiência executiva, agora importam menos do que a capacidade de sintetizar grandes volumes de informação, reconciliar contradições e facilitar o diálogo construtivo.
Os presidentes eficazes de hoje promovem uma cultura de aprendizagem no conselho, criando segurança psicológica e incentivando debates abertos e respeitosos entre os conselheiros. Para garantir que o conselho equilibre conhecimento especializado com ampla participação, eles também realizam auditorias rigorosas de competências e fornecem feedback estruturado aos conselheiros. Por fim, gerenciam sistematicamente os trade-offs entre interesses concorrentes e atuam em parceria ativa com os CEOs para aliviar suas cargas de trabalho.
Ser um presidente de conselho eficaz é mais difícil do que nunca. Hoje, esses líderes precisam administrar um grupo crescente e cada vez mais diverso de stakeholders cujas demandas frequentemente entram em conflito, enquanto o ambiente em que suas empresas operam se tornou mais caótico. Com novos riscos surgindo das mudanças climáticas, de tecnologias como a inteligência artificial e da instabilidade política, o número e a complexidade dos problemas enfrentados pelas empresas aumentaram dramaticamente. Ao mesmo tempo, os conselheiros com quem os presidentes precisam trabalhar também se tornaram mais diversos. Todos esses desenvolvimentos tornaram o trabalho do presidente não apenas mais difícil, mas também mais demorado do que era há apenas uma década.
Um projeto de pesquisa em andamento iniciado em 2021 pelo Leadership Institute da London Business School confirma que as exigências do cargo mudaram substancialmente. Entrevistas com mais de 100 diretores de empresas listadas no FTSE, incluindo mais de 30 presidentes, revelaram que pontos fortes clássicos, como profunda experiência executiva e histórico de definição e execução de estratégia, tornaram-se menos críticos para o sucesso do presidente do que a capacidade de sintetizar grandes quantidades de informação, identificar padrões em dados complexos, ouvir e reconciliar perspectivas concorrentes e gerenciar aparentes contradições.
Nas décadas em que trabalhamos e estudamos mais de 1.000 conselheiros, incluindo centenas de presidentes, e também atuamos como diretores, vimos mudanças semelhantes nas exigências dos conselhos. Assim como as empresas, os conselhos agora precisam ser mais ágeis e muito mais habilidosos para lidar com complexidade e conflito. Os presidentes mais eficazes enfrentam esse desafio criando uma cultura de aprendizagem e modelando formas de monitorar uma ampla variedade de vozes de stakeholders e resolver problemas coletivamente. Eles também se envolvem mais intensamente com seus CEOs para ajudá-los a gerenciar as demandas maiores — por vezes avassaladoras — que os conselhos lhes impõem. Neste artigo, compartilhamos percepções sobre como alguns presidentes — especialmente presidentes não executivos — estão desempenhando esse papel com sucesso.
Criando uma cultura de aprendizagem
Os conselhos enfrentam hoje um mundo em que há poucas respostas certas ou erradas, em que respostas melhores ou piores podem mudar da noite para o dia e em que a estratégia pode ser desestabilizada pelos eventos de um único dia. Para prosperar nesse ambiente, precisam ser capazes de se adaptar rapidamente e, para isso, devem fazer com que todos os seus membros contribuam plenamente e colaborem de forma positiva e respeitosa. Como resultado, os presidentes precisam estabelecer um ambiente psicologicamente seguro, orquestrar debates construtivos nos quais os conselheiros se sintam livres para expressar diferentes pontos de vista e desafiar uns aos outros e, ao final das discussões, sintetizar as contribuições e conduzir o conselho a uma decisão coletiva. Eis como os presidentes eficazes fazem isso.
Eles facilitam o feedback.
Todos os conselheiros (incluindo o presidente) precisam receber feedback significativo sobre seus comportamentos na sala do conselho. A maioria sabe que isso deveria acontecer, mas na prática raramente acontece. Presidentes atentos enfrentam essa tarefa de várias maneiras. Eles se reúnem informal e privadamente com conselheiros individuais para oferecer e coletar feedback e ajudá-los a refletir sobre como agregar mais valor às discussões. Ao final das reuniões do conselho, conduzem imediatamente um debrief geral com todo o grupo. Por fim, encomendam avaliações formais: por exemplo, alguns contratam um profissional externo para entrevistar todos os conselheiros, analisar suas respostas e depois conduzir uma discussão sobre como melhorar as interações e a cultura do conselho. Alguns conselhos inclusive começaram a usar IA para obter insights adicionais sobre como operam.
Eles acolhem visões contraditórias.
Presidentes eficazes entendem que múltiplas perspectivas, mesmo conflitantes, podem ser úteis para destrinchar questões complexas. Ao mesmo tempo, buscam alcançar consenso nas decisões em vez de recorrer a votações nas quais a maioria prevalece. O presidente de uma empresa de energia nos contou que sempre reserva tempo ao final das reuniões para retomar itens da pauta nos quais não houve consenso. Isso permite que os ânimos esfriem e posições rígidas se suavizem. No entanto, se os conselheiros ainda não conseguem chegar a um consenso e o tema não é urgente, ele propõe adiar a decisão. Embora essa postura possa ser vista como evasão de escolhas difíceis, ela evita o impacto negativo na cultura do conselho que a divisão causada por uma votação em propostas controversas pode gerar.
Eles influenciam, mas não manipulam.
Uma cultura robusta de aprendizagem não se estabelece se o presidente se posiciona como chefe e tenta impor suas ideias ao conselho, de forma agressiva ou sutil. Isso pode ser tentador quando ele possui mais informações que os demais conselheiros, o que costuma ocorrer porque tem mais conversas com o CEO e mais interações individuais com conselheiros do que qualquer outra pessoa no conselho. Os melhores presidentes incentivam todos os conselheiros a expressar suas ideias nas reuniões e sabem compartilhar suas próprias opiniões sem fazer os outros se sentirem manipulados. Uma presidente que entrevistamos percebeu a importância disso após atuar em um conselho onde, com o tempo, passou a se sentir como uma marionete controlada pelo presidente. Ela acabou renunciando.
Presidentes eficazes oferecem sua perspectiva sem fazê-la parecer a resposta padrão. Eles a expressam de modo a convidar novos pontos de vista — ou aguardam que outras perspectivas sejam apresentadas primeiro. Um presidente nos contou que costumava ser o primeiro a se manifestar sobre cada tema, mas começou a perceber que estava enviesando as decisões do conselho, já que suas opiniões tendiam a prevalecer. Então passou a facilitar a discussão e apresentar suas ideias apenas perto do final — e somente se pontos semelhantes ainda não tivessem sido levantados. As discussões passaram a fluir melhor, com contribuições mais ricas, resultando em decisões superiores.
Gerenciando diferentes tipos de conhecimento
À medida que a complexidade crescente exige uma gama mais ampla de conhecimentos na sala do conselho, os conselhos estão se tornando mais diversos, tanto demograficamente quanto em termos de expertise funcional. Os presidentes precisam garantir que essa diversidade seja relevante — e não apenas simbólica — e promover uma cultura inclusiva que desafie suposições sobre a aparência dos conselheiros, as experiências que trazem e suas origens. Eis como os presidentes eficazes que estudamos alcançam isso.
Eles realizam auditorias de competências.
Os melhores presidentes avaliam regularmente as capacidades, experiências, setores e perspectivas dos conselheiros para garantir que, em conjunto, estejam alinhados com a cultura, a estratégia e a posição competitiva da empresa. Os resultados dessas auditorias orientam o trabalho do comitê de nomeação na seleção de novos conselheiros. O presidente deve desempenhar papel central no estabelecimento de um processo para preencher cargos não executivos com as competências necessárias e perspectivas diversas. Apesar de recentes reações públicas contrárias, a maioria dos conselheiros entrevistados ainda considera a diversidade importante, em parte porque os comitês não estatutários aumentaram em número e agora incluem temas que exigem conhecimento especializado, como sustentabilidade.
Dito isso, uma variedade de origens e perspectivas pode ser difícil de administrar. Compreender quem são os conselheiros — incluindo suas personalidades, valores e formações funcionais — é vital para lidar com eles de forma eficaz, individualmente e como grupo, e fazê-los trabalhar bem coletivamente. Um presidente observou: “É como gerenciar uma carteira de ações: você precisa garantir características-chave comuns e, ao mesmo tempo, diversidade. Mas o objetivo não é diversidade por si só, porque, no final, a carteira como um todo deve ter alto desempenho.”
Provavelmente haverá competências e conhecimentos desejáveis que o conselho não possui; convidar especialistas externos pode preencher essas lacunas. Esses especialistas ajudam os conselheiros a compreender o número crescente de riscos que não são cobertos por auditorias corporativas devido à pressão de tempo ou à falta de know-how.
Eles incentivam especialistas a ensinar os demais.
Historicamente, conselheiros eram generalistas com ampla experiência executiva, mas os conselhos estão incorporando especialistas em áreas como cibersegurança, uso de IA e tecnologias avançadas. A tentação é que os demais conselheiros deleguem decisões a esses especialistas. O problema é que decisões do conselho nunca são isoladas; sempre há trade-offs envolvendo recursos e prioridades. Um conselheiro relatou que, ao delegar a decisão a um especialista em cibersegurança sobre uma grande compra, o conselho acabou subinvestindo no restante do negócio por três anos. A empresa passou a ter a melhor cibersegurança possível, mas perdeu competitividade por subfinanciar o core business.
Uma abordagem melhor é incentivar especialistas a compartilhar insights e informações com os demais antes das reuniões, por meio de briefings ou materiais de leitura. Assim, as reuniões podem se concentrar em discussões de valor sobre trade-offs e desafios relacionados às propostas.
Eles promovem a curiosidade.
Fazer boas perguntas sempre foi parte essencial do papel dos conselheiros, mas tornou-se ainda mais crucial na última década. As reuniões devem reservar tempo suficiente para perguntas que revelem insights diversos. Por isso, os presidentes precisam garantir que as informações sejam compartilhadas com antecedência suficiente para análise e reflexão. Isso permite apresentações curtas e objetivas. Também devem assegurar que pontos de vista novos sejam levados a sério e que boas ideias não sejam ignoradas por terem sido inicialmente defendidas por apenas uma pessoa.
Conversas paralelas antes das reuniões podem ajudar a identificar questões que merecem discussão coletiva. Para minimizar surpresas e antecipar visões conflitantes, um presidente exemplar contata todos os conselheiros dois a três dias antes de cada reunião para garantir preparação e identificar desconfortos potenciais.
Gerenciando trade-offs entre stakeholders
Temas como diversidade, sustentabilidade, uso de IA e maximização de lucros apresentam trade-offs complexos. O fato de stakeholders sustentarem posições fortes e contraditórias torna esse desafio central.
Considere as empresas de água do Reino Unido. Um conselheiro não executivo relatou que os conselhos enfrentam acionistas buscando maximizar lucros, consumidores querendo tarifas menores e ambientalistas exigindo menos vazamentos de esgoto. Muitos conselhos priorizaram acionistas, mas, por não lidarem com os trade-offs, os reguladores passaram a impor novas regras para proteger consumidores e o meio ambiente.
Para evitar situações semelhantes, presidentes eficazes fazem duas coisas.
Eles exploram os interesses conflitantes dos stakeholders.
Um presidente chamado Paul, que lidera o conselho de uma grande empresa de utilidade pública, reúne percepções e expectativas de stakeholders-chave. Isso melhora sua compreensão e faz com que se sintam ouvidos. Em seguida, solicita ao comitê de risco que mapeie demandas e organize uma discussão com o conselho para analisá-las à luz da cultura e estratégia da empresa.
Eles avaliam o potencial de dano dos stakeholders.
Embora os conselhos busquem maximizar valor para todos, é impossível agradar a todos o tempo todo. Portanto, devem avaliar o dano potencial que um grupo pode causar se contrariados e considerar formas de mitigar impactos. Paul e o CEO elaboram um plano para engajar stakeholders estratégicos e, se possível, compensar aqueles que forem prejudicados.
Aliviando a carga de trabalho do CEO
Os conselhos exigem cada vez mais dos CEOs e executivos seniores, solicitando informações adicionais sobre riscos geopolíticos e temas técnicos como IA e cibersegurança. Por isso, o presidente precisa atuar como intermediário entre CEO e conselheiros. Seu papel vai além de coach ou conselheiro: ele deve compartilhar responsabilidades com o CEO e alinhar abordagens.
Eles gerenciam as demandas do conselho.
O aumento de comitês — incluindo inovação, sustentabilidade e ciência e tecnologia — ampliou a carga do CEO. O presidente deve garantir que as demandas não sobrecarreguem a liderança executiva. Idealmente, presidente e CEO coordenam a gestão da carga de trabalho, equilibrando solicitações de informação e a necessidade de manter o foco na operação.
Esse modelo contrasta com a noção tradicional de independência do presidente não executivo. Uma solução é nomear um diretor independente líder para atuar como elo entre conselheiros não executivos e o presidente, além de supervisionar avaliações do CEO e sucessões.
Alguns presidentes estenderam o modelo, designando conselheiros como mentores de executivos. Um exemplo é Sophia, presidente do conselho de uma grande varejista de roupas dos EUA. Ao contratar um executivo responsável por e-commerce, ela promoveu encontros com uma conselheira especialista no tema. Com o tempo, o executivo passou a recorrer a ela para obter apoio do conselho em iniciativas digitais.
Eles coordenam a gestão de stakeholders com o CEO.
Com o aumento do número e da influência dos stakeholders, a gestão dessas relações se estende entre o conselho e a alta administração. O presidente deve atuar em parceria com o CEO e o CFO. Uma presidente chamada Sarah se reúne regularmente com o CEO para dividir a gestão de stakeholders difíceis e substituí-lo quando necessário, evitando interferir em questões operacionais.
Tensões podem surgir se o CEO perceber invasão de responsabilidades. Para minimizar riscos, a relação deve ser aberta e baseada em confiança.
Anne, presidente de uma grande empresa de serviços financeiros, afirmou ao CEO que desejava uma relação aberta e vantajosa para ambos. Comprometeu-se a mantê-lo informado sobre reuniões, falar com a mídia apenas quando apropriado e interagir com stakeholders apenas sobre governança.
Outro presidente permite que o CEO esclareça questões nas reuniões, mas intervém se o debate se tornar conflituoso, preservando o relacionamento entre direção e conselho.
Hoje, ser um presidente de conselho eficaz exige mais trabalho do que nunca. É necessário gerenciar equipes mais diversas, manter relações próximas com CEOs e equilibrar interesses frequentemente conflitantes dos stakeholders. Também é preciso lidar com riscos complexos como mudanças climáticas, instabilidade política e disrupções tecnológicas. Quando a pessoa certa ocupa o cargo e desempenha esse papel ampliado, o conselho aumenta as chances de sucesso da empresa.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março-abril de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Pedro Fontes Falcão é membro de conselhos e professor do Iscte–Instituto Universitário de Lisboa, vice-diretor de sua Business Research Unit e diretor executivo do MBA executivo do Iscte Executive Education.
Randall S. Peterson é diretor fundador do Leadership Institute e professor de comportamento organizacional na London Business School. É coautor (com Gerry Brown) do livro Disaster in the Boardroom: Six Dysfunctions Everyone Should Understand (Palgrave Macmillan, 2022).