Recrutadores profissionais estão desempenhando um papel cada vez maior nos processos de contratação para cargos de alta liderança. Candidatos que disputam posições no C-suite podem se preparar adotando cinco estratégias-chave:
- adotar uma mentalidade de desenvolvimento — encarar o processo de avaliação como uma oportunidade de aprendizado ajuda a compreender melhor pontos fortes e fragilidades e impulsiona o crescimento de carreira;
- elaborar um memorando de visão ousado, que enfrente desafios críticos do negócio e demonstre pensamento estratégico;
- antecipar todos os tipos de avaliação, desde testes psicométricos até simulações de estudos de caso e diagnósticos proprietários de liderança;
- aprofundar-se na preparação para entrevistas, compreendendo as histórias do próprio passado que evidenciam a adequação ao cargo; e, por fim,
- alinhar referências sólidas, construindo uma rede crível de defensores capazes de falar sobre suas competências mais relevantes.
Ao disputar uma posição no C-suite, você precisará convencer diversos stakeholders: membros do conselho, o CEO (atual ou em transição), pares do time executivo e partes externas, como clientes e acionistas, que podem influenciar a decisão. Mas todos os candidatos, inclusive os internos, devem se preparar para um outro grupo de guardiões cada vez mais poderoso: recrutadores e avaliadores profissionais.
Em nosso trabalho de coaching de executivos e consultoria para empresas, observamos um aumento acentuado no uso desses assessores, não apenas na busca por CEOs, mas também para preencher cargos de marketing, operações, tecnologia, gestão de pessoas e outras funções de liderança em organizações de médio e grande porte. Candidatos nesse nível podem esperar enfrentar verdadeiros exércitos de especialistas externos que irão examinar a fundo seus pontos fortes e fracos e tentar prever seu potencial de sucesso. Esses profissionais podem vir de grandes empresas de search, como Korn Ferry, Egon Zehnder, Russell Reynolds, Spencer Stuart e Heidrick & Struggles, ou de especialistas em avaliação como Assess International, Hogan Assessments, DDI, ghSMART, RHR International, MDA Leadership, YSC Consulting (hoje parte da Accenture) e Mercer.
Poucos, se é que algum, desses avaliadores terão experiência prática no cargo que você busca. Ainda assim, eles conduziram centenas de testes e entrevistas, estudaram melhores práticas e aplicaram frameworks baseados em ciências sociais. As empresas recorrem cada vez mais a esses profissionais para garantir que decisões críticas de contratação se baseiem em análises orientadas por dados, e não apenas em intuição ou vieses. Gostando ou não, essas firmas influenciam não apenas suas chances em um processo seletivo atual, mas também oportunidades futuras de carreira, seja colocando você no radar para outros cargos de topo ou excluindo-o dele. Isso ocorre porque seu trabalho alimenta tanto a seleção de candidatos quanto o desenvolvimento do pipeline de liderança em muitas empresas clientes. Para impressionar esses especialistas externos — e os demais envolvidos no processo — recomendamos preparar-se de cinco maneiras: adotar uma mentalidade de desenvolvimento, elaborar um memorando de visão ousado, antecipar todas as avaliações, aprofundar-se na preparação para entrevistas e alinhar referências sólidas.
Adote uma mentalidade de desenvolvimento
A perspectiva de múltiplos testes e conversas com pessoas que não têm profundo domínio do seu trabalho pode parecer excessivamente onerosa — um pouco como um jogador de beisebol sendo treinado por horas sobre rebatidas por alguém que nunca entrou em campo. Pedimos que você adote uma postura mais positiva e encare o processo como uma sessão individualizada de estratégia de carreira, que trará benefícios mesmo que você não conquiste o cargo desejado, pois aprenderá algo que ajudará a vencer a próxima disputa. Preparar-se para recrutadores oferece a oportunidade de formular um plano pessoal de posicionamento no mercado, extrair insights das avaliações, estruturar e aprofundar sua narrativa de liderança nas entrevistas e receber feedback valioso por meio das referências solicitadas. O processo quase sempre abre os olhos dos candidatos, ajudando-os a compreender melhor como são percebidos pelos outros — e por si mesmos.
Como afirma Cristiano Amon, CEO da Qualcomm, até os candidatos mais elite precisam desenvolver suas habilidades, e uma avaliação rigorosa feita por profissionais de search, independentemente do resultado, pode indicar onde concentrar esforços. “A coisa mais importante é conhecer a distância entre suas áreas de competência e suas áreas de incompetência, e então empurrar essa linha para frente”, diz ele, acrescentando que, se você não estiver disposto a fazer isso, “não tenho certeza se você merece a próxima promoção”.
Elabore um memorando de visão ousado
Quando James Citrin, que lidera a prática de CEO da Spencer Stuart, assessora processos sucessórios, ele pede que todos os candidatos escrevam um memorando de visão de cinco páginas, detalhando o que pretendem alcançar e como, incluindo estratégia, movimentos operacionais e desempenho financeiro. “Assim, o conselho pode ver cada candidato como a representação de futuros alternativos”, afirma. Se você está disputando um cargo no C-suite, faça o mesmo: desenvolva uma visão para sua área de atuação que enfrente pontos críticos, esteja alinhada aos objetivos de longo prazo da empresa e demonstre capacidade de execução e adaptação.
Quando sugerimos isso a um cliente, Bill — candidato de primeira viagem ao cargo de diretor financeiro em uma empresa de tecnologia da Fortune 500 — resistiu. Ele temia que um memorando de visão pudesse entrar em conflito com o plano do CEO ou revelar suas melhores ideias a concorrentes internos. Reformulamos a proposta como um memorando de cinco páginas sobre estratégia de alocação de capital, então um tema sensível para o conselho devido à pressão de ativistas por maior clareza. Bill fez a lição de casa, analisou o setor e realizou uma rápida escuta com gestores de fábrica, líderes de vendas, P&D, clientes, além de seu chefe e pares. Ao longo do trimestre seguinte, apresentou recomendações sobre onde investir, extrair valor ou sair. Detalhou um plano de capital de giro com gatilhos, um playbook de precificação e riscos de suprimento e uma agenda de modernização financeira, com fechamentos mais rápidos, economia unitária mais clara e direitos de decisão definidos. Após revisar o material com colegas de confiança e refinar pontos sobre fluxo de caixa livre, cenários de baixa e ritmo de execução, apresentou o memorando à equipe que o avaliava para o cargo de CFO e o aprofundou em entrevistas subsequentes. Na rodada final, os recrutadores deixaram de vê-lo apenas como um bom controller e passaram a enxergá-lo como um CFO corporativo. O CEO e o conselho ficaram especialmente impressionados com o fato de ele ter questionado o plano de capital existente como um ativista faria — um teste de estresse cada vez mais comum em seu setor. Bill conquistou o cargo, superando outros três candidatos.
Antecipe todas as avaliações
Décadas atrás, carisma, competência e boas habilidades de comunicação talvez fossem suficientes para conquistar um cargo no C-suite. Hoje, conselhos, CEOs e outros avaliadores sentem a responsabilidade de ir mais fundo, utilizando avaliações rigorosas que mensuram habilidades, capacidades, alinhamento e potencial de liderança. Essas ferramentas buscam despersonalizar o processo — não eliminar a personalidade, mas permitir comparações objetivas entre candidatos em diversas dimensões. Alguns candidatos a CEO com quem trabalhamos passaram por até 23 tipos diferentes de avaliações. Identificamos várias das mais comuns e reunimos orientações sobre como se preparar para cada uma, antes e durante o processo.
Testes psicométricos medem traços de personalidade, habilidades cognitivas e inteligência emocional. Ferramentas como Hogan Assessment, Big Five Inventory e Occupational Personality Questionnaire são amplamente usadas em buscas executivas. Prepare-se familiarizando-se com esses instrumentos e refletindo sobre experiências passadas em que seus traços influenciaram resultados de liderança. Considere trabalhar com um coach ou psicólogo para compreender melhor seus pontos fortes e áreas de desenvolvimento e pratique técnicas de atenção plena para aprimorar sua inteligência emocional.
Estudos de caso e simulações exigem que os candidatos trabalhem cenários ou exercícios que replicam desafios reais de negócios. As atividades podem incluir planejamento estratégico, role-play, discussões em grupo e apresentações. O objetivo é avaliar como os candidatos pensam diante de problemas complexos, tomam decisões e lidam com temas difíceis. Pratique a análise de problemas, a avaliação de alternativas e a proposição de soluções acionáveis sob pressão de tempo. Participe de workshops ou jogos de estratégia empresarial para aprimorar tomada de decisão e pensamento crítico em ambientes dinâmicos. Ensaiar como responder em situações de alto risco, como apresentações a stakeholders seniores ou condução de discussões com equipes multifuncionais, também ajuda.
Avaliações de competências buscam medir habilidades e comportamentos específicos críticos para o sucesso no C-suite, como pensamento estratégico, acuidade financeira, tomada de decisão e liderança. Exemplos comuns incluem o CliftonStrengths da Gallup e o Change Style Indicator. Prepare-se realizando uma autoavaliação para identificar lacunas e buscando oportunidades direcionadas de desenvolvimento, como programas de educação executiva ou mentoria. Envolva-se em cenários de decisão que desafiem sua capacidade de liderar com eficácia sob pressão.
Ferramentas diagnósticas proprietárias são usadas por empresas de search para avaliar candidatos com base em critérios que pesquisas e experiências indicam como mais relevantes. A Korn Ferry, por exemplo, utiliza o Leadership Architect e o framework Four Dimensions of Leadership and Talent, enquanto a Egon Zehnder emprega seu próprio modelo de competências e potencial. Prepare-se revisando materiais públicos e estudos de caso relacionados a esses frameworks e alinhando sua reflexão pessoal aos princípios centrais da empresa que conduzirá a avaliação. Conversar com profissionais que já passaram por esses processos também pode gerar insights valiosos.
Análises de aderência cultural avaliam o quanto valores, comportamentos e estilo de liderança do candidato se alinham às normas da empresa, às vezes com instrumentos como o Values in Action. Recrutadores investigam adaptabilidade, comunicação e construção de relacionamentos — como as pessoas lideram no dia a dia, não apenas o que entregam. Prepare-se pedindo feedback franco a colegas e mentores de confiança. Revise avaliações de desempenho recentes em busca de sinais sobre seu impacto cultural e analise dados de engajamento para comparar os resultados da sua equipe com benchmarks internos. Observe os gestores mais respeitados e esclareça como sua abordagem reforça ou complementa a deles. No longo prazo, amplie sua atuação, assumindo funções multifuncionais e internacionais, colaborando entre áreas e níveis hierárquicos e mantendo-se atualizado sobre mudanças no setor. Desenvolva uma filosofia clara de liderança, capaz de ser articulada com confiança em entrevistas, reuniões gerais e salas de conselho.
Avaliações 360 graus coletam feedback confidencial de pares, subordinados e gestores para oferecer insights sobre eficácia de liderança, trabalho em equipe e capacidade de gestão. A maioria dos executivos seniores já vivenciou alguma versão desse instrumento antes de lidar com recrutadores externos. Uma das melhores formas de se preparar é buscar proativamente feedback informal de colegas para identificar pontos cegos e áreas de melhoria. O simples e corajoso ato de convidar opiniões costuma surpreender — e impressionar — quem é consultado, além de melhorar desempenho e resultados. Também é importante solicitar feedback sobre projetos e interações e demonstrar disposição para agir sobre os comentários recebidos, evidenciando compromisso com crescimento e colaboração.
Em alguns casos, os resultados de um 360 conduzido durante o processo seletivo e entregue por terceiros podem doer — e até parecer injustos. Quando Maya, uma executiva sênior de operações em uma empresa global de dispositivos médicos, foi pré-selecionada para o cargo de diretora de operações, sentia-se confiante até receber os resultados das avaliações: embora fosse vista como eficiente, decisiva e produtiva, seus colegas não a percebiam como suficientemente colaborativa. Um deles afirmou que ela “define a direção rápido demais e limita as contribuições cedo demais”. Inicialmente defensiva, especialmente após um ano de ótimos resultados, Maya acabou aceitando o feedback como, ao menos, parcialmente verdadeiro e se comprometeu a corrigir os pontos levantados. Passou a realizar prévias multifuncionais de 30 minutos dois ciclos antes do fechamento de decisões, estabeleceu uma janela de 72 horas antes de decisões relevantes para permitir dissensos e criou um assento rotativo de red team para desafiar planos. Em poucos meses, enquanto o processo para COO continuava, o Net Promoter Score dos funcionários de sua equipe subiu de +20 para +47, nível de primeiro quartil. A avaliação dos recrutadores passou a descrevê-la como alguém que “convida contribuições, continua decisiva e eleva a qualidade”, e o CEO acabou promovendo-a ao cargo.
Aprofunde-se nas entrevistas
Recrutadores executivos são talvez mais conhecidos por conduzir entrevistas comportamentais extensas, que exploram em profundidade as experiências passadas dos candidatos, incluindo como eles respondem a desafios e impulsionam crescimento ou transformação. Para entender como você se apresenta como líder, é provável que perguntem sobre todos os seus cargos anteriores, seus chefes e equipes, seus pontos fortes e fracos, bem como suas conquistas e erros. Como diz Michelle Riley-Brown, presidente e CEO do Children’s National Hospital, a conversa “começa desde o momento em que você nasce, sua educação, seu envolvimento com a comunidade, sua formação, até os papéis de liderança que exerceu ao longo dos anos. Eles estão tentando entender quem você é como pessoa”. Deepa, uma talentosa candidata ao cargo de diretora de tecnologia em uma importante empresa americana de bens de consumo, relata que os recrutadores foram igualmente profundos: “Foi desconfortável o quão pessoal e até invasiva essa linha de questionamento era… Muitas vezes, eu não conseguia perceber para onde a conversa estava indo — ou qual seria a ‘resposta certa’ que eles imaginavam existir”. Embora estivesse acostumada a falar sobre seus processos de trabalho e resultados, seus entrevistadores tentavam mapear seu comportamento em comparação ao de líderes que, segundo seus dados, tiveram sucesso no papel de CTO.
Nossa recomendação é controlar o que está ao seu alcance — isto é, como você se apresenta — e responder com autenticidade disciplinada. Para se preparar, reflita antecipadamente sobre sua vida e carreira, analisando cada função que exerceu, identificando padrões de sucesso e aprendizado e construindo um pequeno portfólio de exemplos no formato STAR (situação, tarefa, ação, resultado) explicitamente ligados ao cargo-alvo. Inclua também contratempos e o que eles lhe ensinaram. Como observa Steve Hasker, CEO da Thomson Reuters, é preciso estar “pronto para dizer: deixe-me contar algo que eu realmente errei — e quanto tempo levei para me recuperar”. Em seguida, ensaie até que suas histórias estejam claras, concisas e ancoradas em resultados.
Deepa acrescentou mais um passo que acelerou sua evolução. Frustrada por não conseguir articular claramente sua trajetória de liderança — e por perceber que sua mensagem não estava chegando como pretendia — ela começou a experimentar, em caráter privado, com um agente de IA. Alimentou o sistema com destaques anonimizados de seu histórico profissional e com a descrição do cargo e pediu que ele assumisse o papel de um avaliador cético, utilizando perguntas por competências, questionamentos de aprofundamento e contra-argumentos. Essa abordagem não é para todos, mas, como engenheira, Deepa a abraçou e ganhou confiança a cada sessão com a IA. Só então, como ela diz, “se formou para os humanos”, realizando sessões práticas ao vivo conosco e com outros mentores para refinar linguagem, tom e ritmo. Ela não iniciou essa preparação cedo o suficiente para conquistar aquela primeira promoção, mas o processo elevou significativamente seu nível, e hoje ela prospera como CTO de uma empresa muito maior.
Alinhe referências sólidas
Recrutadores não apenas entrevistam você; eles triangulam informações. Ligam para ex-colegas, subordinados diretos e chefes. Presuma que também entrarão em contato com pessoas que você não listou, usando canais informais no setor para levantar percepções adicionais e possíveis alertas. Por isso, você precisa de um grupo amplo e crível de defensores, dentro e fora da empresa. Idealmente, você vem investindo em relacionamentos há anos — na organização atual ou desejada e por meio de redes externas de pares, mentores e coaches. Ainda assim, será necessário dedicar tempo extra para selecionar referências de forma intencional, escolhendo pessoas que tenham visto você demonstrar exatamente as capacidades exigidas pelo próximo cargo e orientando-as sobre a posição, por que você é adequado a ela e quais exemplos concretos do trabalho conjunto podem ser mencionados para reforçar sua candidatura. Lembre-se também de que, como observa Geoff Smart, fundador da ghSMART, fragilidades apontadas por referências raramente são eliminatórias, a menos que envolvam comportamentos ilegais, antiéticos ou abusivos; na maioria das vezes, apenas confirmam que o processo está capturando uma visão equilibrada. “O que queremos saber é que, em geral, as pessoas acham que você é um líder excepcional por razões relevantes para o cargo”, afirma ele.
Hasker, por exemplo, lembra-se de ter ficado surpreso com a profundidade das checagens de referência quando foi candidato interno ao principal cargo da Nielsen, antes de se tornar CEO da Thomson Reuters, pois acreditava já ter se provado como forte concorrente. “Houve um rigor enorme nas verificações”, recorda. Em retrospecto, porém, reconhece: “se eu tivesse analisado logicamente minha prontidão, teria concluído que nada era garantido”.
Lembre-se: esse processo não diz respeito apenas a você. Líderes organizacionais têm o dever de avaliar cuidadosamente todos os candidatos — especialmente em tempos voláteis — e frequentemente recorrem a recrutadores para isso. Você não está apenas concorrendo a um emprego; está sendo avaliado para ajudar a conduzir o próximo capítulo da organização. Trate essa jornada como um exercício estratégico: venha para aprender, ser testado, falar a verdade sobre sua trajetória e alinhar referências que tenham visto você entregar resultados. Combine uma mentalidade de crescimento com uma visão clara, fluência em avaliações e histórias autorreflexivas que mostrem como você lidera quando realmente importa. Faça tudo isso, e a equipe de contratação enxergará em você uma escolha evidente para integrar o C-suite.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2026 do periódico Harvard Business Review.
Sobre o autor:
Mark Thompson é o presidente do Chief Executive Alliance.
Byron Loflin é o diretor global de consultoria a conselhos de administração da Nasdaq.
Sobre o Chief Executive Alliance
O Chief Executive Alliance é uma organização privada dedicada ao desenvolvimento e à conexão de CEOs e altos executivos. Seu objetivo é apoiar líderes no exercício do cargo por meio da troca de experiências, aconselhamento estratégico e relacionamento entre pares.
Na prática, funciona como uma comunidade seletiva de executivos, oferecendo fóruns confidenciais, eventos fechados e discussões focadas em desafios reais de liderança, governança, crescimento e sucessão. Diferentemente de associações empresariais tradicionais, o Chief Executive Alliance tem um perfil pragmático, voltado a decisões estratégicas do dia a dia de quem está no comando das organizações.
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre o livro CEO Ready: What You Need to Know to Earn the Job–and Keep the Job Hardcover
Aurores: Mark Thompson (Author), Byron Loflin (Author), Dr. Marshall Goldsmith (Foreword)
Você está na lista curta para o cargo de CEO e tem um histórico de resultados excepcionais. Disseram que você tem vantagem interna. Você é o favorito na disputa.
Não acredite nisso. Independentemente do que disseram ou do que consta no seu currículo, você não está sozinho na corrida, e as chances de conquistar o cargo não jogam a seu favor.
A escolha de líderes não é um processo metódico e objetivo como costumamos imaginar. As decisões não são tomadas por executivos “robóticos” marcando caixas de atributos como alinhamento estratégico, competências essenciais ou adequação cultural. Na prática, o processo é profundamente pessoal, emocional e, muitas vezes, imprevisível.
Agora, Mark Thompson e Byron Loflin compartilham o que realmente é necessário para estar pronto para se tornar CEO. Thompson já orientou milhares de executivos e candidatos a CEO, e Loflin é especialista em conselhos de administração e consultor de boardrooms. Ambos presenciaram de perto as emoções que influenciam as escolhas de CEOs, bem como os dramas pessoais e de bastidores que surgem quando uma empresa se prepara para passar o bastão da liderança.
Em CEO Ready, Thompson e Loflin revelam o que você precisa fazer para maximizar suas chances de conquistar o posto máximo, incluindo a identificação dos sete principais stakeholders que candidatos a CEO precisam compreender e saber influenciar. Repleto de conselhos práticos e histórias envolventes e instrutivas de quem já enfrentou esse processo árduo, CEO Ready é leitura essencial para quem aspira ao mais alto cargo de liderança.