Muitas organizações acabam entrando em ciclos de transformações repetidas, grandes reestruturações destinadas a corrigir problemas profundos, mas que acabam minando o moral, inquietando clientes e investidores e consumindo a energia da liderança. Uma transformação verdadeira às vezes é necessária para reposicionar empresas que enfrentam grandes mudanças setoriais. Porém, quando as transformações se tornam respostas rotineiras a um desempenho fraco, elas deixam o negócio mais frágil. Pesquisas e estudos de caso mostram que os líderes mais bem-sucedidos evitam a instabilidade crônica ao fortalecer continuamente seus sistemas de negócios. Esses líderes percebem realidades emergentes antes que crises forcem mudanças radicais e promovem agilidade para manter os problemas pequenos. Também fundamentam cada decisão na criação de valor líquido para todos os stakeholders, resistindo à tentação de transferir custos de um grupo para outro. Empresas como a Boston Scientific ilustram como ajustes constantes e integrados fazem o progresso se acumular ao longo do tempo.
Um artigo satírico do site Onion, intitulado “CEO revela novo plano ousado para desfazer os danos do plano ousado do ano passado”, ironizou as transformações em série que ocorrem em muitas corporações. Líderes frequentemente culpam fatores incontroláveis, como políticas de administrações anteriores, contratações feitas para um boom que se dissipou inesperadamente, incertezas macroeconômicas ou o avanço da inteligência artificial, mas, com muita frequência, os verdadeiros problemas estratégicos não são enfrentados. Em vez de revitalizar a organização, as mudanças constantes geram fadiga de mudança e drenam o moral dos funcionários. Clientes e fornecedores, inseguros sobre quais estratégias sobreviverão à próxima virada, tornam-se cautelosos em relação a parcerias de longo prazo. Investidores temem maior risco e descontam ganhos futuros. O tempo da liderança e os recursos financeiros passam a ser consumidos por reorganizações e custos de reestruturação, em vez de inovação e criação de valor.
Não estamos dizendo que transformações nunca são necessárias. Ajudamos muitas transformações bem-sucedidas, promovendo mudanças fundamentais na estratégia e nas operações de empresas para lidar com grandes mudanças no ambiente, como o surgimento de tecnologias radicalmente novas ou concorrentes disruptivos, e reposicionar o negócio para um sucesso duradouro. O potencial de retorno desse tipo de transformação é claro. Considere a chinesa BYD, que evoluiu de fabricante de baterias em 1995 para montadora em 2003 e, em 2024, superou a Tesla para se tornar a maior produtora mundial de veículos elétricos. Uma transformação bem concebida e executada pode redefinir um setor inteiro.
No entanto, nossa experiência com centenas de programas de mudança bem-sucedidos e malsucedidos sugere que a melhor forma de gerenciar transformações é minimizar a necessidade delas. O objetivo deste artigo é ajudar executivos cujas empresas são viciadas em transformações a quebrar esse ciclo e auxiliar outros a evitá-lo desde o início. Exploramos como fortalecer continuamente o negócio por meio de ajustes estratégicos constantes e integrados, de modo que o progresso se acumule de forma natural e a necessidade de rupturas futuras diminua.
Com base tanto em nosso trabalho quanto no de outros pesquisadores, descrevemos como empresas como Boston Scientific, Pixar e Microsoft desenvolveram estratégias que alcançaram resultados consistentemente superiores, minimizando transformações traumáticas, ou seja, programas de grande escala que alteram radicalmente a estratégia, a estrutura ou as operações centrais da organização. Elas fizeram isso ao criar e cultivar continuamente o equivalente empresarial de um ecossistema biológico saudável e adaptativo. Quando esse ecossistema está saudável, evidenciado pela capacidade da organização de perceber constantemente mudanças, eliminar atividades improdutivas e nutrir novos caminhos de crescimento, transformações raramente são necessárias e, quando ocorrem, são mais produtivas. A organização evolui continuamente em sintonia com o mundo real, confiante na direção que segue e energizada pelas oportunidades à frente. A seguir, quatro ações práticas para cultivar esse tipo de sistema autorrenovável.
1:
Dominar a gestão de sistemas
Assim como outros sistemas vivos complexos, as empresas lidam constantemente com forças imprevisíveis que favorecem os concorrentes mais aptos e adaptáveis. Nossa pesquisa mostra que líderes empresariais bem-sucedidos são gestores de sistemas altamente competentes. Use ou não esse termo, eles adaptam todo o sistema de negócios para prosperar em ambientes dinâmicos. Otimizam o desempenho do todo em vez de se concentrarem em partes isoladas, entendendo que o valor total de uma empresa não é apenas a soma de suas partes, mas também o valor das relações sinérgicas entre elas. Esses líderes respeitam a incerteza e falam em termos de cenários e probabilidades, e não de previsões absolutas. Conduzem experimentos regularmente para submeter ideias e estratégias a testes de realidade de baixo risco. Atualizam informações de forma contínua e, quando novos dados invalidam uma suposição anterior, revisam a suposição em vez de proteger o próprio ego. Gestores de sistemas habilidosos encaram o desacordo como sinal de engajamento, não de deslealdade. Eles transformam toda a organização em um organismo autocorretivo, capaz de navegar choques e oportunidades com mais rapidez e eficiência do que concorrentes desarticulados.
Como descrevemos em um artigo anterior da HBR, uma estratégia bem-sucedida em um sistema empresarial complexo fortalece sete elementos essenciais e o alinhamento estratégico entre eles. Quando qualquer um desses elementos enfraquece ou sai de sintonia, o desempenho sofre. O clássico jogo de simulação de distribuição de cerveja do MIT demonstra os perigos de não compreender dinâmicas sistêmicas: uma pequena e temporária mudança na demanda dos clientes frequentemente leva os participantes a reações exageradas que pioram os problemas. Cada correção isolada, ainda que bem-intencionada, amplia o desequilíbrio em vez de resolvê-lo. Da mesma forma, quando líderes negligenciam ou interpretam mal problemas sistêmicos subjacentes e lançam transformações equivocadas que tratam sintomas isolados em vez do sistema como um todo, ou quando reagem de forma excessiva a um único elemento e promovem mudanças que desalinham ainda mais o sistema, os problemas se multiplicam e mergulham a organização em um ciclo de transformações crônicas.
A história recente da Boston Scientific, empresa de tecnologia médica, ilustra claramente o poder da gestão de sistemas para romper com reinvenções sucessivas. Antes de Mike Mahoney se tornar CEO, em outubro de 2012, a estratégia da empresa, segundo o próprio Mahoney, era “vencer na cardiologia” por meio do aumento de escala e da redução de custos. A aquisição da Guidant por US$ 27 bilhões, em 2006, buscava alcançar esse objetivo rapidamente, mas adicionou uma dívida pesada e resultou em recalls de produtos, litígios e poucas sinergias. Rodadas sucessivas de cortes de custos eliminaram milhares de empregos, mas não conseguiram retomar o crescimento. Mudanças estruturais, como a fusão de divisões seguida de separações rápidas quando as sinergias não se concretizavam, romperam relações colaborativas e corroeram a confiança dos stakeholders no julgamento da liderança. Uma década de transformações constantes produziu apenas resultados decepcionantes. Em outubro de 2012, o preço das ações havia caído quase 90% em relação ao pico de 2004; uma organização antes conhecida por sua inovação excepcional tornara-se lenta, avessa ao risco e desengajada; e Mahoney se tornara o quarto CEO em pouco mais de três anos.
Em entrevistas conosco, ele descreveu como passou a melhorar o desempenho por meio de uma gestão sistêmica constante, que ele chama de gestão “tijolo por tijolo”. Sua abordagem minimizou transformações traumáticas ao maximizar a força e o alinhamento dos sete elementos de uma estratégia bem-sucedida.
Mahoney rapidamente fortaleceu o propósito e as ambições interligadas da organização. Atualizou o compromisso centrado em produtos, de “melhorar a qualidade do atendimento ao paciente por meio de dispositivos médicos menos invasivos”, para uma declaração voltada ao futuro: “Avançar a ciência para a vida”. Em seguida, incorporou essa declaração e imperativos estratégicos claros em painéis de controle, bônus e narrativas que orientavam decisões diárias, em vez de apenas decorar paredes de escritórios. Sabendo que os funcionários estavam exaustos de perseguir promessas grandiosas que nunca se concretizavam, decidiu não lançar mais um plano ousado de cinco anos que poderia entusiasmar Wall Street, mas certamente desanimaria a organização. “Substituímos o hype irrealista por esperança realista”, explicou. “Desenvolvemos ambições pragmáticas para sair de uma retração de 2% ao ano para um crescimento de 2% ao ano nos três anos seguintes. O realismo do plano reacendeu a crença da organização de que o progresso era possível e estava sob seu controle, ao mesmo tempo em que lançava as bases para ambições mais ousadas à medida que a confiança e as capacidades cresciam.”
Ciente de que o crescimento dos produtos e mercados da Boston Scientific havia atingido o pico, de que os preços médios de venda estavam caindo cerca de 15% ao ano em algumas categorias-chave e de que concorrentes disruptivos estavam ganhando participação, Mahoney percebeu que manter o rumo levaria a empresa a uma esteira de transformações que resultaria em demissões sucessivas e queda de moral. Em vez disso, ele remodelou o portfólio, direcionando recursos para categorias de crescimento mais rápido e menos comoditizadas, permitindo que as equipes atuassem de forma ofensiva, e não defensiva.
Ele também reestruturou uma das principais vantagens competitivas da empresa: suas capacidades de inovação. A companhia assumiu o compromisso de investir de forma consistente cerca de 10% da receita em P&D e lançou um braço de corporate venture para fazer apostas pequenas e iniciais em inovações promissoras que poderiam se tornar iniciativas estratégicas maiores. Esse braço foi combinado com uma equipe ágil de desenvolvimento de negócios para atuar como negociadora em aquisições em estágios mais avançados e integrar empreendimentos e aquisições bem-sucedidos à organização. Esses investimentos precisavam impulsionar o crescimento em categorias terapêuticas prioritárias, oferecer um potencial de ganho muito superior ao risco, aproveitar as forças técnicas e comerciais da Boston Scientific e desbloquear sinergias claras em todo o sistema existente. Também precisavam estar alinhados a forças macro, como o envelhecimento da população, o aumento do atendimento fora dos hospitais e a sustentabilidade, de modo que cada novo produto se beneficiasse de tendências favoráveis de reembolso e regulação.
Mahoney mudou o modelo mental da organização de “jogar para não perder” para operar como uma startup, abraçando a incerteza, ampliando a experimentação, esperando decepções, celebrando sucessos e descobrindo continuamente novas oportunidades de vitória. Ele também reformulou o modelo operacional da Boston Scientific, desmontando uma burocracia inchada e empurrando decisões para líderes globais de unidades de negócios, dando a esses “mini-CEOs” total responsabilidade por estratégia, desempenho e alocação de recursos.
Ele desenhou cada iniciativa para ampliar o valor para os stakeholders. Médicos e pacientes se beneficiaram das iniciativas de inovação da empresa, incluindo mais de 20 Institutos para Avançar a Ciência, onde profissionais de saúde aprendem a melhorar a qualidade por meio de educação, treinamento e simulações de produtos. Os funcionários passaram a desfrutar de maior respeito e autonomia, além de um programa de remuneração que vincula bônus tanto ao crescimento da empresa quanto ao desempenho individual, e muitos recebem ações que lhes dão maior participação no valor de longo prazo da companhia. A Boston Scientific mantém parcerias estreitas com fornecedores estratégicos, que ganham maior visibilidade em toda a empresa e recebem prioridade para novos negócios. As comunidades se beneficiam de melhores cuidados e dos recursos que a empresa doa, US$ 89 milhões em 2024, para financiar pesquisa médica, bolsas, educação e organizações beneficentes. E os acionistas colheram os benefícios do crescimento composto.
Os resultados dessa abordagem estratégica sistêmica são impressionantes. Desde que Mahoney assumiu em 2012, a receita anual da empresa mais do que dobrou, chegando a cerca de US$ 17 bilhões em 2024. A capitalização de mercado saltou de aproximadamente US$ 8 bilhões para cerca de US$ 150 bilhões em junho de 2025, um aumento de quase 19 vezes. A inovação voltou a ser uma vantagem poderosa. A Boston Scientific apareceu na lista Top 100 Global Innovators da Clarivate por seis anos consecutivos. O Glassdoor reconheceu a empresa como uma das Melhores Empresas para Trabalhar em 2018, 2019, 2022 e 2024, e em 2024 também a reconheceu pela primeira vez como uma das Empresas Mais Bem Lideradas. A taxa de aprovação de Mahoney no Glassdoor ultrapassa 90%. Com humildade característica, ele nos disse que está satisfeito com o progresso, mas nunca satisfeito por completo. “Ainda cometemos muitos erros e temos muito espaço para melhorar”, afirmou. “A diferença agora é que não precisamos mais de correções radicais e dolorosas. Temos uma equipe de alto desempenho, com espírito vencedor, e seguimos melhorando cada parte do sistema todos os anos.”
Mahoney rompeu o ciclo de transformações crônicas ao começar pelo trabalho difícil que os líderes frequentemente adiam: um redesenho abrangente de todo o sistema de negócios, seguido de adaptação contínua para manter o alinhamento estratégico entre seus elementos. Ele evitou tratar sintomas com soluções rápidas que parecem decisivas, mas apenas deslocam os problemas para outras partes da organização. Criou comprometimento, em vez de resistência, ao alinhar todos os elementos da estratégia para tornar melhores resultados mais recompensadores, significativos e sustentáveis para todos. Encontramos evidências disso na forma clara e consistente com que os stakeholders da Boston Scientific hoje usam a mesma expressão de Mahoney para descrever a cultura da empresa: um espírito vencedor.
2:
Detectar realidades emergentes antes que transformações se tornem a única opção
Um velho ditado aconselha: “se não está quebrado, não conserte”. Mas em sistemas complexos — incluindo saúde física e mental, relacionamentos pessoais, cibersegurança e empresas —, quando algo está quebrado, tendemos a negligenciar o problema por tempo demais. Na esperança de que “provavelmente não seja nada”, acumulamos passivos intangíveis que, em geral, vencem nos piores momentos possíveis.
Uma empresa precisa de inteligência de mercado de altíssimo nível para detectar sinais relevantes em meio a um mundo repleto de ruído e desinformação. Com frequência, os painéis corporativos falham em antecipar problemas porque são dominados por indicadores defasados, que apenas confirmam os danos depois que eles já ocorreram. Os poucos indicadores prospectivos que costumam ser acompanhados — como o tempo médio de atendimento em call centers, o número de contas de clientes em bancos ou a relação entre vendas e horas trabalhadas em oficinas automotivas — geralmente estão atrelados a remuneração e promoções, o que incentiva os funcionários a manipular as métricas. Além disso, líderes tendem a descartar anomalias iniciais como ruído inofensivo. Esperam que os dados do mês seguinte retornem às médias históricas, racionalizando justamente os sinais que poderiam ter provocado um ajuste de rota de baixo custo. Essa combinação de métricas voltadas ao retrovisor, incentivos distorcidos e pensamento desejoso cega as organizações para riscos que se acumulam e as submete a ciclos crônicos de transformação.
Uma mensuração eficaz reduz a necessidade de transformações ao funcionar como um sistema de aprendizado, e não como um boletim punitivo. Ela se baseia em métricas concebidas com — e não para — as pessoas que irão utilizá-las na gestão do negócio. Cada indicador é testado sob estresse por seus próprios criadores, que se perguntam: “Alguém conseguiria bater essa meta e, ainda assim, minar nossa missão?”. Se a resposta for sim, a métrica é combinada com contramétricas ou verificações qualitativas que fechem possíveis brechas. A Airbnb, por exemplo, busca aumentar o número de reservas, mas não à custa da satisfação dos hóspedes. Para preservar esse equilíbrio, a empresa acompanha avaliações, notas de reviews e taxas de reclamação junto com os dados de reservas. Se o crescimento das reservas resultar de práticas como ocultar regras da casa, a Airbnb intervém para garantir que os hóspedes tenham informações claras e precisas para tomar decisões informadas. Uma mensuração eficaz exige que todas as métricas sejam revisadas com frequência e ajustadas ou aposentadas caso se descubra que estão distorcendo comportamentos ou perderam relevância. A cultura e os incentivos da empresa devem estimular a investigação e a melhoria contínua, para que as pessoas se sintam seguras ao trazer problemas à tona.
A Boston Scientific conta com dezenas de métricas, além de especialistas que analisam todas elas em busca de sinais emergentes de ameaças e oportunidades. Mahoney confia que façam isso bem e concentra seu tempo em quatro áreas vitais para o sucesso estratégico da empresa — e nas quais ele pode fazer a maior diferença:
Crescimento médio ponderado do mercado.
Mahoney acredita que é desperdício — e crueldade — pedir que pessoas talentosas travem batalhas fadadas ao fracasso. Por isso, uma métrica-chave é a taxa de crescimento dos mercados nos quais a empresa decide competir. Embora ele não estabeleça uma taxa mínima para a Boston Scientific permanecer em um determinado setor, quando o crescimento do mercado desacelera, ele passa a buscar mercados de maior crescimento e realoca recursos das áreas de baixo crescimento para as de maior expansão. Durante sua gestão, a taxa média ponderada de crescimento do portfólio de negócios da Boston Scientific subiu de cerca de 1% para quase 10%.
Crescimento das vendas versus crescimento do mercado.
Em muitos mercados, a Boston Scientific compete com empresas muito maiores. Em vez de tentar igualar escala, o objetivo de Mahoney é que a empresa seja “a referência nas especialidades médicas que atendemos”. O progresso é avaliado por um critério simples: os clientes, em cada categoria atendida, escolhem a Boston Scientific com mais frequência do que escolhem seus concorrentes — de modo que as vendas cresçam mais rápido do que o mercado?
Crescimento do lucro versus crescimento das vendas.
A estratégia de Mahoney para minimizar transformações é direta: além de as vendas crescerem mais rápido do que o mercado, os lucros devem crescer mais rápido do que as vendas. Isso aciona um efeito volante de reinvestimento. Lucros que crescem mais rapidamente financiam P&D superior e um fluxo constante de aquisições complementares, sem sobrecarregar o balanço. Esses negócios ajudam a manter a liderança nas categorias, margens atrativas por meio de poder de precificação ou vantagens de custo, e crescimento acelerado.
Vantagens em inovação.
Nesse campo, Mahoney considera que medidas quantitativas são pouco úteis sem avaliações qualitativas profundas. “Não aprendo muito contando o número de registros e aprovações na FDA. Nem mesmo o gasto em P&D como porcentagem das vendas é tão útil”, afirmou. Ele já viu equipes que gastam 4% das vendas serem muito mais eficazes do que outras que gastam 8%. “Para mim, tudo depende de como a equipe trabalha em conjunto”, disse. “Eles estão resistindo às cargas administrativas para poder focar no que realmente importa?” Mahoney gosta de conversar com as pessoas sobre o trabalho que estão realizando em diferentes estágios de desenvolvimento. “Engenheiros querem trabalhar em inovações inspiradoras que sabem que farão uma grande diferença. Eles estão posicionados para vencer? Têm o talento certo? Identificar a necessidade de mudança antes que seja tarde demais exige um julgamento que vai além dos números que a maioria das empresas mede”, explicou.
Combinar evidências empíricas com julgamento humano leva a decisões melhores. Em sessões de estratégia, líderes eficazes fazem perguntas que incentivam as pessoas a usar tanto dados quanto intuição. Entre elas estão: quanto valor está em jogo? Qual é o custo do atraso? Que intervalo de resultados devemos esperar e qual a probabilidade de cada um ocorrer? Que hipóteses precisam ser verdadeiras para que esses resultados se materializem? Que dados sustentam ou desafiam nossas suposições? Como podemos testar tanto as hipóteses quanto os pontos de discordância? Se nossas hipóteses estiverem corretas, o que deve acontecer e em que prazo? Quais stakeholders têm maior probabilidade de apoiar ou resistir às mudanças propostas? Que efeitos em cascata podem surgir ao escalar essas mudanças além desta função imediata e por todo o sistema mais amplo?
3:
Aumentar a agilidade para manter os problemas pequenos
A agilidade empresarial (ver “The Agile C-Suite”, HBR, maio–junho de 2020) é uma capacidade crítica para transformar disrupções inesperadas em estratégias valiosas. Organizações ágeis prosperam em ambientes dinâmicos ao promover autonomia alinhada — capacitando equipes multidisciplinares mais próximas do trabalho a agir com base em informações em tempo real e a tomar decisões rapidamente. Elas operam livres da microgestão burocrática, mas firmemente ancoradas no propósito compartilhado da organização. Esse equilíbrio garante que a inovação permaneça coordenada e coerente, canalizando a criatividade para a criação de valor coletivo, e não para a ineficiência caótica. Ao capturar continuamente insights em toda a empresa e traduzi-los rapidamente em ações integradas, organizações ágeis convertem incerteza em oportunidade e entregam ganhos sustentados de desempenho.
Ed Catmull, cofundador e presidente da Pixar Animation Studios até 2018, praticou e defendeu princípios que hoje reconhecemos como ágeis muito antes de metodologias e terminologias se tornarem populares. Ele os utilizou para alcançar resultados extraordinários ao “manter as crises pequenas”.
Quando jovem líder, Catmull estudou por que tantas empresas anteriormente bem-sucedidas fracassaram. Ele concluiu corretamente que as empresas são inerentemente instáveis, que o sucesso mascara uma série de erros e que uma organização falha gradualmente antes de colapsar rapidamente. Para evitar essas armadilhas, Catmull incentivou na Pixar uma cultura de enfrentamento ativo de pequenos problemas antes que eles se transformassem em grandes crises. Ele usou dados para avaliar o desempenho de processos criativos que outras empresas presumiam não poder ser medidos ou analisados. As pessoas passaram a mostrar diariamente seus trabalhos em andamento para toda a equipe, superando o medo de compartilhar algo imperfeito. Ele detestava a pergunta “De quem foi a culpa?” e alertava que ela criaria uma cultura avessa ao risco, na qual as pessoas só fariam aquilo que já havia funcionado razoavelmente bem no passado. Ao final de cada filme, as equipes realizavam análises pós-projeto para discutir o que poderia ser feito melhor da próxima vez. Depois, participavam de grandes pós-mortems para compartilhar aprendizados entre diferentes produções. Catmull incentivava políticas de portas abertas, que tornavam seguro para qualquer pessoa dizer a verdade a qualquer outra. Ele rompeu barreiras entre silos organizacionais para engajar toda a equipe da Pixar na resolução de problemas.
Mas a definição de “equipe completa” da Pixar não se limitava às fronteiras da empresa. Enquanto concorrentes protegiam rigidamente suas pesquisas, Catmull fez o oposto. O estúdio compartilhou suas descobertas com especialistas de ponta da comunidade de computação gráfica, e esses especialistas, por sua vez, compartilharam seus insights com a Pixar. Segundo Catmull, essa abordagem de inovação aberta se mostrou muito mais valiosa do que ele imaginava. Ela estimulou ideias disruptivas e removeu obstáculos técnicos que os concorrentes consideravam intransponíveis.
Com o tempo, usar todo o sistema para corrigir rapidamente problemas ao longo do caminho tornou-se o modo natural de operar. Um exemplo clássico, descrito em seu livro Creativity, Inc., ocorreu em 2013, quando a Pixar lançou o que se tornaria seu 14º blockbuster consecutivo, Monsters University. Embora todos estivessem satisfeitos, Catmull percebeu a possibilidade de uma crise se formando, à medida que duas tendências preocupantes pareciam convergir: os custos de produção estavam aumentando, e o sucesso da empresa estava tornando as pessoas mais temerosas do fracasso e menos dispostas a assumir os riscos que haviam tornado a Pixar tão singular e bem-sucedida. Algumas empresas teriam culpado tendências do setor e anunciado uma transformação de “enxugamento” para eliminar pelo menos 10% dos funcionários. A equipe de gestão da Pixar, composta por 35 pessoas, seguiu outro caminho, criando um evento chamado Notes Day. A ideia era reunir todos os funcionários para descobrir como melhorar a produtividade e a inovação. Os líderes realizaram reuniões abertas previamente para explicar o conceito a alguns centenas de funcionários por vez. “Temos um problema”, disse Catmull, “e acreditamos que as únicas pessoas que sabem o que fazer a respeito são vocês”.
A liderança criou uma caixa eletrônica de sugestões que reuniu cerca de mil ideias diferentes. Elas foram filtradas até chegar às que despertavam maior entusiasmo para ação, e o principal tema identificado foi como reduzir o tempo necessário para produzir um filme de 22.000 para 12.000 horas-pessoa. O Notes Day foi um enorme sucesso. A empresa se comprometeu com nove ideias promissoras e priorizou outras doze para desenvolvimento adicional. Os ganhos de produtividade foram expressivos. Mas o maior benefício, segundo Catmull, foi liberar o potencial das pessoas e ajudá-las a enxergar sua capacidade coletiva de gerar uma diferença significativa.
Desde o momento em que o primeiro filme da Pixar, Toy Story, tornou-se um blockbuster, Catmull estava determinado a construir um futuro ainda melhor. Ele percebeu que sua realização mais empolgante não era apenas criar um filme de sucesso, mas construir um sistema capaz de sustentar o sucesso ao longo do tempo. Seu objetivo passou a ser desenvolver uma empresa que fizesse o trabalho parecer mágico, liberasse forças sinérgicas e entregasse resultados extraordinários.
Acreditamos que toda empresa tem potencial para fazer o mesmo.
4:
Crescer valor — não apenas transferi-lo de um grupo de stakeholders para outro
O objetivo final de qualquer empresa é prosperar gerando valor superior para a organização e para seus diversos stakeholders. Esses grupos são interconectados, e a influência que exercem uns sobre os outros pode ser profunda.
Valor é a relação entre benefícios e custos, e as pessoas naturalmente comparam os benefícios que recebem com os custos que assumem para obtê-los. Elas também comparam suas próprias relações de “receber e entregar” com as dos demais. Quando os indivíduos se sentem valorizados e recompensados de forma justa, são capazes de alcançar resultados extraordinários. Mas quando se sentem prejudicados, tentam reequilibrar a equação pedindo mais ou contribuindo menos. O ressentimento silencioso pode fermentar por anos antes de explodir em conflitos destrutivos. Funcionários podem se desengajar, disseminar negatividade ou reter informações críticas muito antes de aderir a greves ou pedir demissão. Clientes podem reclamar a amigos e, gradualmente, migrar suas compras para concorrentes muito antes de organizar boicotes. Acionistas podem vender ações silenciosamente e pressionar os preços para baixo muito antes de iniciar disputas por procuração.
Transformações frequentemente são respostas desesperadas a stakeholders insatisfeitos. Sob forte pressão e prazos apertados, executivos recorrem a iniciativas rápidas de mudança que apenas transferem valor de stakeholders passivos para os mais vocais e agressivos. Embora isso possa comprar uma paz temporária, não resolve o problema de fundo. Em vez disso, perpetua um ciclo destrutivo. Stakeholders antes complacentes, agora se sentindo explorados, reagem com ainda mais força, intensificando conflitos e, no fim, corroendo o valor de longo prazo.
Aumentar continuamente o alinhamento, a sinergia e a criação de valor entre os membros do sistema é a única forma de evitar ou escapar dessa armadilha. A criação de valor no longo prazo não deve ser um jogo de soma zero. Ela prospera com colaboração, não com conflito. Isso é especialmente importante em momentos de crise, quando as pessoas tendem a reduzir seus círculos sociais, diminuindo a capacidade coletiva de resolver problemas. A habilidade de manter e explorar redes amplas sempre foi um fator determinante do desempenho humano. Nos negócios, a criação de valor em todo o sistema é a força unificadora que mantém uma empresa coesa. Sem ela, os lucros se deterioram e os talentos migram para organizações que oferecem maior valor. Uma empresa saudável se sustenta ao construir um sistema de negócios coeso que gere valor extraordinário tanto para a organização quanto para seus stakeholders.
Um CEO que entende bem esse princípio é Satya Nadella, da Microsoft. Quando assumiu o cargo, em 2014, a Microsoft enfrentava dificuldades e falhava justamente nos pontos descritos neste artigo. A empresa havia se agarrado à sua dominância da era do PC sem se adaptar às grandes mudanças tecnológicas, especialmente a ascensão do mobile, da computação em nuvem e dos serviços de internet. A Microsoft era prejudicada por silos internos e por uma cultura agressiva. Por muito tempo, operou com uma mentalidade de soma zero, na qual as divisões competiam entre si em vez de colaborar.
Nadella transformou a cultura da Microsoft ao mudar o foco para a colaboração, tanto interna quanto externa. Ele rompeu silos entre equipes e promoveu uma mentalidade de crescimento que incentivava aprendizado e experimentação. Ampliou o ecossistema da empresa ao adotar sistemas operacionais de código aberto, como o Linux, firmar parcerias estratégicas com concorrentes como a Salesforce e aprofundar relações com desenvolvedores. Essa mudança de mentalidade ajudou a Microsoft a impulsionar a adoção da nuvem por meio do Azure, transformando-o em um dos principais motores de crescimento da empresa. Ao tratar a criação de valor como um esforço cooperativo, e não como um campo de batalha, a Microsoft foi revitalizada, com sua capitalização de mercado crescendo de cerca de 315 bilhões de dólares em 2014 para 3,84 trilhões de dólares em setembro de 2025.
Ainda resta saber se a Microsoft conseguirá se adaptar a um novo conjunto de desafios. Atualmente, a empresa lida com a necessidade de reorientar seus negócios para a IA, as elevadas demandas de capital da unidade de nuvem Azure, questões regulatórias, disputas por talentos e divergências sobre propriedade intelectual com parceiros estratégicos.
Antecipar impactos em todo o sistema antes de implementar decisões relevantes é essencial. Ao considerar novos produtos, estruturas organizacionais ou programas de automação, os líderes devem conduzir avaliações de impacto em nível corporativo para determinar quem ganha, quem perde e se valor líquido está sendo criado.
Sistemas emergentes de IA prometem tornar essa tarefa muito mais fácil e valiosa. Nossa empresa, a Bain, está trabalhando com organizações de diversos setores, incluindo varejo, energia e farmacêutico, para criar agentes de IA que monitoram continuamente ações e sentimentos dos stakeholders, segmentam esses grupos de múltiplas formas, detectam sinais precoces de insatisfação e permitem que as empresas tratem as preocupações antes que se transformem em crises.
Mas o poder desses sistemas vai além de fornecer alertas antecipados. Com base em dados comportamentais do mundo real, modelos de simulação e stakeholders sintéticos — agentes de IA projetados para emular o comportamento daqueles que têm interesses relevantes no desempenho do sistema de negócios —, eles conseguem prever como diferentes segmentos de stakeholders reagirão a possíveis mudanças estratégicas e antecipar efeitos de segunda ordem. Por exemplo, a liderança pode perguntar a um agente de IA: “Cortar custos aqui vai reduzir a lealdade dos clientes ou provocar rotatividade de funcionários?”. Quando os interesses simulados entram em conflito — como funcionários querendo salários mais altos e investidores buscando expansão de margens —, os agentes de IA aplicam estruturas de negociação, além de modelos multiobjetivo e de teoria dos jogos, para explorar trade-offs e propor soluções que funcionaram em situações semelhantes. Eles podem executar simulações ponderadas por preferências para identificar cenários de “menor arrependimento”, otimizando equidade, confiança e valor de longo prazo. Ao antecipar como diferentes grupos provavelmente reagirão, esses agentes ajudam a evitar desastres potenciais, reviravoltas repetidas e reinvenções frequentes.
Transformações crônicas são um sinal de desalinhamento sistêmico profundo. Elas se proliferam quando a estratégia de um negócio não é ajustada para refletir mudanças no ambiente competitivo ou quando o sistema empresarial complexo perde alinhamento com a estratégia.
Líderes que dominam a gestão de sistemas transformam a mudança em uma força contínua e cumulativa, em vez de uma sucessão de abalos corporativos. Ao construir sensores de alerta precoce para identificar sinais fracos em meio ao ruído crescente, resolver rapidamente problemas emergentes para manter as crises pequenas e fundamentar cada decisão na geração de valor líquido para todos os stakeholders, esses líderes substituem ciclos dolorosos de mudança por desempenho positivo, criação extraordinária de valor e entusiasmo genuíno pelo futuro.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2026 do periódico Harvard Business Review.
Sobre os autores:
Darrell Rigby é sócio do escritório da Bain & Company em Boston, onde lidera a prática global de empresa ágil da consultoria. Ele é coautor do livro Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).
Zach First é sócio do escritório da Bain & Company em Los Angeles, onde lidera o Centro de Criação de Valor da empresa. Ele é ex-diretor executivo do Drucker Institute.
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.