Desde que se tornou Managing Partner Global da McKinsey & Company em 2021, Bob Sternfels tem precisado lidar com uma série de desafios complexos. Ele tomou medidas para restaurar a reputação da consultoria após diversos escândalos de grande repercussão, sobretudo seu envolvimento na crise dos opioides nos Estados Unidos. Também busca endurecer as regras de seleção de clientes e de governança sem alienar os sócios da firma. Além disso, está conduzindo uma transformação organizacional para preparar a McKinsey para a era da IA. Nesta conversa abrangente com o editor-at-large da HBR, Sternfels reflete sobre os 100 anos de história da McKinsey e sobre como o papel dos consultores está mudando: “Estamos nos afastando de um modelo puramente consultivo. Hoje, cerca de um terço da nossa receita vem da garantia de resultados”. Ele fala sobre o impacto da IA, o que a McKinsey procura em novos contratados e quais temas estão no topo da agenda dos CEOs atualmente.
Desde que assumiu como managing partner global da McKinsey & Company em 2021, Bob Sternfels tem enfrentado uma série de desafios espinhosos. Ele tomou providências para restaurar a reputação da consultoria após vários escândalos, especialmente seu papel na crise dos opioides nos Estados Unidos. Está tentando tornar mais rigorosas as regras de seleção de clientes e de governança sem afastar os sócios da firma. E, para preparar a McKinsey para a era da IA, ele e seus parceiros estão promovendo uma transformação organizacional para reduzir o foco em serviços tradicionais de consultoria e ampliar a entrega de resultados concretos. Sternfels, que ingressou na McKinsey como associate há 32 anos, conversou com o editor-at-large da HBR, Adi Ignatius, sobre como esses desafios estão remodelando a McKinsey no momento em que a empresa celebra seu centenário. A seguir, trechos editados dessa conversa.
HBR: Bem-vindo ao clube dos centenários. Ao olhar para os 100 anos de atuação da McKinsey, como você resumiria o legado da empresa?
Sternfels: Este é um marco importante. A meia-vida das empresas está ficando mais curta à medida que o ritmo da mudança tecnológica se acelera. É uma oportunidade de olhar para a nossa história, entender como chegamos até aqui e, com o mundo mudando mais rápido do que qualquer um de nós previa, decidir o que queremos preservar e como precisamos nos adaptar.
Em que medida a McKinsey criou as ideias que moldaram o mundo dos negócios e em que medida identificou e recomendou boas práticas vindas de outros lugares?
Se eu tivesse que estimar, diria que metade do que fizemos envolve criação verdadeiramente nova. Investimos mais de um bilhão de dólares por ano em inovação: em propriedade intelectual própria, em novos pensamentos, em novas ideias. Mas, para responder de fato à pergunta, é preciso pensar em como fazemos nosso trabalho. Nós cocriamos com os clientes e estamos no nosso melhor quando descobrimos como ajudá-los a chegar a lugares onde eles não conseguiriam chegar sozinhos.
Uma das áreas de inovação é a IA. Como vocês têm conversado com os clientes sobre IA?
Nós não falamos de IA de forma alguma [risos].
Deveriam. É algo muito interessante.
Você pode me explicar melhor?… Estou brincando. Existe uma crença enorme, por parte dos nossos clientes, no potencial da IA, desde ganhos de produtividade no atendimento ao cliente até melhorias em processos administrativos e geração de crescimento. Mas os CEOs frequentemente me perguntam se devem ouvir o CFO ou o CIO. O CFO diz que a empresa está gastando muito com tecnologia, mas não vê valor em nível corporativo: “Precisamos estar na vanguarda ou podemos ser seguidores rápidos?”. O CIO diz: “Você está louco? Este é um daqueles momentos em que, se não estivermos na liderança, seremos disruptados”.
Isso resume bem a situação. O que você responde a eles?
Passamos muito tempo falando sobre tecnologia, mas o que estamos descobrindo é que metade, ou até mais, do segredo está na mudança organizacional. Como fica o trabalho depois que você implementa mudanças com IA? Como redesenhar processos? É possível ter uma organização muito mais horizontal, eliminando camadas intermediárias e tornando a empresa mais ágil? Quando tudo isso é resolvido, de repente o CFO e o CIO passam a estar alinhados. Mas isso está levando mais tempo do que as pessoas imaginavam.
Quais são as discussões internas na McKinsey sobre IA? Como a IA está mudando a economia do setor, em termos de número de pessoas, precificação, produtividade e margens de lucro?
Quando me perguntam quantas pessoas a McKinsey emprega, minha resposta é 60 mil: 40 mil humanos e 20 mil agentes. Um ano e meio atrás, tínhamos o mesmo número de humanos, mas apenas 3 mil agentes. Daqui a mais 18 meses, acredito que cada funcionário estará apoiado por um ou mais agentes. Teremos uma força de trabalho humana e agentiva, e precisaremos aprender a lidar com isso.
Como isso muda o nosso modelo? Estamos chegando à convicção de que estamos migrando para longe do trabalho puramente consultivo, afastando-nos do modelo de cobrança por hora ou por serviço. Estamos avançando para um modelo mais baseado em resultados, no qual identificamos um business case conjunto com os clientes e garantimos o resultado ao atrelar nossos honorários ao impacto que o nosso trabalho gera para eles. Isso alinha muito mais nossos interesses aos dos clientes. Acredito que esse seja o caminho do futuro, especialmente à medida que enfrentamos questões cada vez mais complexas sobre tecnologia e transformação empresarial.
A IA só tende a melhorar. Se a tecnologia pode comoditizar o tipo de análise e insight que a McKinsey tradicionalmente oferece, pelo que os clientes vão pagar quando puderem fazer grande parte disso sozinhos?
É uma ótima pergunta. Os tipos de problemas que enfrentamos com os clientes mudaram radicalmente ao longo do tempo. Hoje, não consideraríamos fazer algumas das coisas que eu fazia como associate há 32 anos. Por quê? Porque os clientes conseguem fazer esse trabalho sozinhos. Agora resolvemos questões muito mais complexas e interconectadas. Essa é a próxima evolução. Pelo que os clientes vão nos pagar? Eles vão nos pagar para encontrar maneiras de dobrar o valor de mercado de suas empresas. Portanto, até o dia em que os CEOs digam “não quero dobrar meu valor de mercado”, sempre haverá um conjunto mais complexo de perguntas e oportunidades para enfrentarmos.
Diante dessas mudanças, como está evoluindo o perfil de habilidades de um consultor de gestão? O que vocês procuram em novos contratados?
Recebemos cerca de um milhão de candidaturas por ano, vindas de algumas das mentes mais brilhantes do mundo. Mas, com a meia-vida das habilidades ficando cada vez mais curta, precisamos nos perguntar se estamos contratando com base nas credenciais certas. Para responder a isso, temos aplicado análises a nós mesmos para identificar quais habilidades e características, ao longo dos últimos 20 anos, foram mais associadas a alguém se tornar sócio. E o que descobrimos é que havia alguns vieses no nosso sistema.
Temos nos concentrado demais em saber se alguém tem notas perfeitas, em vez de avaliar se a pessoa é resiliente. Um candidato que passou por um revés e conseguiu se recuperar tem uma probabilidade maior de se tornar sócio. Por isso, mudamos o processo para buscar resiliência. Também não estávamos dando peso suficiente à forma como alguém trabalha com os outros, e isso passou a ser uma prioridade muito maior. Além disso, estamos observando se os candidatos têm aptidão para aprender coisas novas, em vez de apenas verificar se dominaram os temas que escolheram estudar. Meu filho usou isso contra mim quando mudou de curso pela terceira vez. Ele percebeu minha frustração e disse: “Mas, pai, você publicou um artigo dizendo que é preciso ter aptidão para aprender coisas novas”.
Esse garoto é esperto. Mande o currículo dele.
Foi a única vez que ele me citou. Mas estamos mudando de forma profunda nossas técnicas de avaliação. Por exemplo, quando testamos candidatos, criamos um ambiente em que o reconhecimento de padrões não é possível; eles simplesmente precisam descobrir as coisas por conta própria.
À medida que a IA se torna uma parte maior do seu negócio, quais habilidades humanas os consultores da McKinsey precisarão ter para ter sucesso?
Ainda estamos explorando isso, mas uma coisa que os modelos de IA não fazem bem é aspirar; eles não são bons em definir o nível certo de ambição. Grandes líderes estabelecem uma aspiração e fazem as pessoas irem além. Estamos focando bastante em como desenvolver essa habilidade.
Um segundo ponto é o julgamento. Não existe verdade nos modelos de IA; não existe julgamento. Os humanos precisam impor esses parâmetros. Então, como desenvolver essa capacidade?
E, por fim, como chegar a um pensamento verdadeiramente novo? Os modelos de IA são ótimos em abordagens lineares de resolução de problemas, mas não em dar saltos descontínuos. Estamos começando a identificar quais formações tendem a gerar as soluções mais criativas, além do próximo passo lógico. Estamos olhando novamente para formações em humanidades, que havíamos deixado em segundo plano, como potenciais fontes de criatividade.
Publicamos um artigo do chief information officer do Goldman Sachs; ele queria que sua filha se concentrasse em programação, mas depois, com a ascensão da IA, concluiu que ela também deveria estudar filosofia.
Exatamente.
A McKinsey teve sua cota de publicidade negativa nos últimos anos, com seu envolvimento na crise do OxyContin, acusações de suborno na África do Sul e denúncias de conflito de interesses nos Estados Unidos e em outros lugares. Como você explica tudo isso? O que aconteceu e por quê?
Houve muita reflexão interna na McKinsey em torno de duas perguntas: em que pontos precisamos ser mais humildes? E como aprender com nossos erros? Em relação ao nosso trabalho com opioides e às parcerias na África do Sul, pedimos desculpas. Erramos nesses casos. Aprendemos que precisamos de mais diligência na seleção de clientes. Mas não queremos apenas remediar os problemas. Queremos estabelecer o padrão de profissionalismo no nosso setor. Queremos nos tornar melhores. Trouxemos o chefe de auditoria interna da Apple e o responsável por compliance do Walmart para nos ajudar a modernizar nossos processos.
De fora, parecia que a McKinsey estava comprometida em crescer o mais rápido possível em mercados do mundo todo, com relativamente pouca supervisão centralizada, o que seria uma receita para problemas. Essa avaliação é justa?
Não, não exatamente. Crescimento nunca foi nossa função objetivo. Internamente, o ethos é o de que somos uma profissão, não um negócio. Colocamos os interesses dos clientes à frente dos nossos. Mas, sem os controles certos, não conseguimos garantir que vamos cumprir nossos próprios ideais. À medida que ficamos maiores e o mundo se torna mais complexo, precisamos de padrões de compliance e accountability mais rigorosos, equivalentes aos de uma empresa de capital aberto. Aprendemos que, mesmo com nosso ethos, se não estabelecermos esses mecanismos, não conseguiremos fazer valer esses padrões. É doloroso para uma sociedade abrir mão de parte de sua autonomia, mas acho que há um consenso bastante amplo de que vale a pena abrir mão dessa autonomia para preservar a integridade da organização.
Vou trazer um clichê crítico. As pessoas costumam dizer que consultores prescrevem frameworks, mas não vivem as consequências. Como vocês garantem que o aconselhamento da McKinsey seja mais do que uma estratégia em PowerPoint e gere impacto real e duradouro?
Espero que um dia saiamos completamente do PowerPoint (e digo isso com carinho em relação à Microsoft). Mas não é assim que entregamos valor único. Nossa aspiração é ser parceiros dos nossos clientes. Estamos em uma jornada de mudança e estamos nos afastando de um modelo puramente consultivo. Hoje, cerca de um terço da nossa receita vem da garantia de resultados. Não entregamos apenas um PowerPoint; assumimos o compromisso de alcançar um resultado junto com o cliente e permanecemos vinculados à jornada até entregá-lo. Minha esperança é que, quando eu deixar o cargo de managing partner global, a maior parte da nossa receita venha desse modelo.
Quais são um ou dois projetos dos quais você se orgulha e sobre os quais pode falar?
A grande maioria do nosso trabalho não é feita para nossa própria satisfação, mas para tornar nossos clientes mais bem-sucedidos. O interessante é que não falamos sobre isso; eles simplesmente vão bem, e nós temos esse impacto invisível. Embora, em geral, exista confidencialidade, posso mencionar alguns projetos. Um deles foi com a Campbell’s, quando ajudamos a empresa a sair de um planejamento sucessório tradicional para definir o perfil de liderança e as competências necessárias e, então, construir de forma sistemática um grupo de cerca de 1.200 líderes em toda a organização. Outro foi com o BCP, o maior banco do Peru. O objetivo era impulsionar a inclusão financeira, trazendo mais pessoas para o sistema bancário formal em uma sociedade em que muitos não têm acesso a ele. Ajudamos a implementar uma estratégia digital que incluiu o desenvolvimento de um aplicativo de pagamentos digitais que incorporou 16 milhões de peruanos ao sistema bancário.
Você conversa quase diariamente com CEOs do mundo todo. Com o que eles mais se preocupam?
Uma questão é como extrair valor da tecnologia. Como transformar a empresa por meio da revolução tecnológica que está se desenrolando diante dos nossos olhos? Outra é como construir resiliência institucional. Em um mundo de choques contínuos, a organização tem resiliência suficiente? Os líderes precisam jogar no ataque e na defesa ao mesmo tempo. Precisam ter colchão suficiente para suportar o próximo impacto inesperado e, ao mesmo tempo, alguma capacidade para fazer apostas ousadas, mesmo quando estão sendo atingidos por choques externos. Por fim, nunca encontrei um CEO que achasse que o modelo organizacional de sua empresa é perfeito. Quase todas as grandes organizações hoje têm alguma forma de estrutura matricial, e os CEOs falam dos gargalos que impedem a execução. “É lento demais. É burocrático demais. Não conseguimos realocar recursos.” Ouço muitas perguntas sobre qual deveria ser o modelo organizacional do futuro.
A HBR e a McKinsey existem há 100 anos, reunindo ideias importantes para executivos. Mas ninguém realmente decifrou o código da gestão. Administrar uma empresa é difícil. O que os líderes mais frequentemente fazem de errado?
Um erro é o excesso de confiança. Quando o líder fica confiante demais, coisas ruins acontecem. Além disso, na ânsia de buscar novas informações, muitos líderes deixam de perceber que as melhores ideias muitas vezes estão em níveis mais baixos da organização. As empresas também não são boas em colaboração; quando são, os ganhos são desproporcionais. Por fim, velocidade importa. Organizações mais rápidas superam as mais lentas, mesmo cometendo mais erros. Ainda assim, não estamos programados para agir assim; existe aversão excessiva ao risco.
Daqui a 10 anos, pelo que você gostaria que a McKinsey fosse conhecida e que hoje ainda não é?
Espero que continuemos a ser conhecidos como a maior fábrica de líderes do mundo. Produzimos mais CEOs do que qualquer outra instituição, e espero que isso continue sendo verdade daqui a 10 anos. Além disso, espero que completemos a jornada de deixar de ser apenas consultores para nos tornarmos parceiros de impacto. É aí que eu gostaria de chegar plenamente na próxima década.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2026 do periódico Harvard Business Review.
Sobre o autor:
Adi Ignatius é editor-at-large da Harvard Business Review e ex-editor-chefe da publicação.
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.