Os mercados internos de talentos oferecem aos funcionários a oportunidade de escolher suas próximas atribuições, e as empresas frequentemente os lançam para aumentar o engajamento e a retenção. No entanto, equilibrar as preferências dos trabalhadores com a produtividade organizacional apresenta desafios. Os funcionários podem priorizar o desenvolvimento de habilidades em detrimento do que a empresa realmente precisa, por exemplo. Pesquisadores estudaram esse trade-off em uma grande empresa e descobriram que funções atribuídas pela empresa resultaram em uma produtividade 33% maior. Já os encaixes baseados nas preferências dos funcionários, que foram apenas 5% mais produtivos do que combinações aleatórias, foram 38% mais satisfatórios para os trabalhadores. Para enfrentar esse paradoxo, os pesquisadores sugerem a construção de um sistema híbrido de seleção que permita aos trabalhadores expressar preferências, ao mesmo tempo em que dá às empresas a possibilidade de influenciar ou até substituir as combinações. Para equilibrar a escolha dos trabalhadores com as necessidades da empresa, o mercado interno de talentos deve se concentrar em fornecer aos candidatos informações melhores sobre seus pontos fortes e os requisitos das tarefas; oferecer incentivos (e desincentivos) para estimular uma alocação adequada de tarefas; e coordenar as decisões de alocação para distribuir o talento pela organização.
Permitir que os funcionários decidam quais tarefas irão assumir parece uma forma óbvia de aumentar o engajamento e a retenção. Esse é um dos motivos pelos quais o Walmart, o Exército dos Estados Unidos e outras organizações utilizam mercados internos de talentos, que permitem aos funcionários explorar e se candidatar a diferentes funções, projetos e atribuições dentro da própria organização. Mas dar mais escolha aos trabalhadores melhora o desempenho? Ou as empresas sacrificam produtividade quando abrem mão do controle?
Um estudo recente conduzido por Bo Cowgill, da Columbia Business School, Jonathan Davis, da University of Oregon, Pablo Montagnes, da Emory University, e Patryk Perkowski, da Yeshiva University, comparou duas abordagens dentro de uma grande organização: atribuições determinadas pela empresa, nas quais os líderes colocavam as pessoas em funções de acordo com as prioridades corporativas, e um sistema baseado em mercado, no qual funcionários e gestores submetiam preferências ranqueadas e um algoritmo fazia a alocação dos trabalhadores às posições. Os pesquisadores analisaram quem acabou em cada função sob os dois sistemas e também alocaram funcionários a cargos de forma aleatória como grupo de controle. Em seguida, utilizaram um modelo estatisticamente validado, criado pela própria empresa, para prever a produtividade de cada funcionário com base no grau de correspondência entre suas habilidades e as exigidas pelo cargo. Eles também mediram o quanto a alocação agradou aos trabalhadores, de acordo com suas preferências originais. Com esses dados, avaliaram o trade-off entre produtividade prevista e satisfação no trabalho.
Os resultados revelaram uma divisão clara: alocações baseadas nas prioridades da empresa foram projetadas como 33% mais produtivas do que as atribuições aleatórias. Alocações que consideraram as preferências dos funcionários foram estimadas como apenas 5% mais produtivas do que as aleatórias, mas os funcionários as classificaram como 38% mais valiosas do ponto de vista pessoal. Em resumo: atribuições lideradas por gestores maximizam a produtividade imediata, enquanto atribuições baseadas em preferências maximizam a satisfação dos funcionários.
Isso cria um paradoxo interessante: se trabalhadores mais satisfeitos supostamente são mais produtivos, por que essa satisfação não se traduziria em mais valor para a organização? Os pesquisadores descobriram que a lacuna é causada por combinações abaixo do ideal entre as exigências do trabalho e as habilidades dos funcionários. Esse desalinhamento pode ocorrer por diversos motivos. Em muitos casos, segundo os pesquisadores, as descrições de projetos ou atribuições não fornecem detalhes suficientes para que os funcionários compreendam plenamente o quanto suas habilidades se encaixam. Em outros casos, os funcionários podem escolher funções desafiadoras que lhes ensinam novas habilidades úteis para papéis futuros, mesmo que essas atribuições não gerem produtividade imediata para a empresa. Para os trabalhadores, essa estratégia pode fazer sentido do ponto de vista de carreira. Aproximadamente 90% das habilidades que os trabalhadores buscavam desenvolver no mercado interno não eram específicas da empresa, e adquirir esse tipo de experiência provavelmente aumentaria a capacidade de o funcionário migrar para outra organização. Para os gestores, permitir que os funcionários assumissem essas funções desafiadoras ajudava a preencher vagas necessárias para concluir projetos, mas era potencialmente arriscado, pois tornava seus funcionários mais atraentes para outras empresas.
Em muitos casos, os funcionários não percebiam que estavam escolhendo uma tarefa que não se encaixava bem em suas habilidades. “A produtividade projetada caiu nos encaixes definidos pelos próprios trabalhadores porque os funcionários frequentemente não tinham informações claras sobre seus pontos fortes e sobre as prioridades da empresa”, afirma Cowgill.
Construir um sistema híbrido de seleção
Como as empresas podem aumentar a satisfação dos funcionários ao dar a eles voz nas atribuições sem aceitar uma grande perda de produtividade? Os pesquisadores sugerem o uso de um modelo híbrido, que permite aos trabalhadores expressar preferências enquanto dá às empresas o poder de influenciar ou até substituir as combinações entre funcionários e tarefas. Eles recomendam as seguintes boas práticas para construir um mercado interno de talentos que equilibre a escolha dos trabalhadores e as necessidades da empresa:
Fornecer informações melhores aos candidatos.
As empresas devem dar feedback claro aos funcionários sobre seus pontos fortes e sobre o que a empresa precisa em cada atribuição. Por exemplo, as pessoas podem se candidatar a uma função porque sua localização permite um deslocamento mais curto ou porque o regime híbrido oferece mais flexibilidade, mesmo que suas habilidades não se encaixem perfeitamente no cargo. Nesses casos, podem ocorrer alocações subótimas se os objetivos e prioridades do gestor não forem claramente comunicados, o que, segundo os pesquisadores, acontece com frequência. Com informações adequadas, os trabalhadores fazem escolhas mais bem informadas, melhorando a qualidade das alocações e, consequentemente, a produtividade.
Oferecer incentivos.
Mesmo com informações perfeitas, os trabalhadores podem optar por se candidatar a funções que não estejam alinhadas às necessidades da empresa. Para contornar isso, os pesquisadores sugerem que as empresas considerem incentivar os funcionários a se candidatarem a funções e projetos que sejam bem compatíveis com suas habilidades. Softwares como Gloat, Fuel50 e a plataforma Talent Optimization da Workday utilizam critérios predefinidos e algoritmos para ajudar as empresas a incentivar automaticamente candidatos desejáveis a se candidatar a determinadas funções. Quando um funcionário de alto desempenho acessa o mercado interno de talentos, ele vê uma notificação informando que é um dos principais candidatos para uma tarefa. Ele também vê que, se se candidatar à função, aceitar a alocação e concluir o projeto, ganhará dias extras de férias. Esses dias adicionais não são concedidos caso ele não seja alocado ao projeto. Trata-se de um incentivo disponível apenas para ele e outros candidatos igualmente desejáveis, e que não aparece nas demais vagas divulgadas.
Coordenar as decisões de alocação.
Mesmo quando informações e incentivos estão perfeitamente alinhados, as alocações ainda podem gerar ineficiências. Considere o seguinte caso: cinco profissionais de alto desempenho se candidatam a cinco atribuições abertas em uma única equipe. O gestor quer contratar todos eles. No entanto, a empresa preferiria distribuir o talento de alto nível por toda a organização. Nesse caso, a empresa deve implementar mecanismos para distribuir o talento entre as equipes, em vez de concentrá-lo. Isso pode envolver limitar o número de profissionais de alto desempenho que podem se candidatar a uma função em uma única equipe, limitar quantos desses profissionais um gestor pode contratar ou implementar outros processos direcionados que orientem os funcionários para outras alocações.
Em última análise, as preferências da força de trabalho e as necessidades do negócio evoluem. Um sistema de alocação de talentos liderado pelos funcionários fez sentido durante a Grande Demissão de 2021 a 2023, quando as empresas queriam maximizar a satisfação dos funcionários para retê-los. Mas hoje, com um mercado de trabalho mais fraco e um foco maior em eficiência, as empresas devem considerar dar mais voz aos gestores nas atribuições para otimizar a produtividade.
Entrevista:
“Se não oferecermos essas oportunidades internamente, corremos o risco de perder talentos”
Michael Fraccaro é fellow da Mastercard. Por quase nove anos, ele atuou como chief people officer da empresa. Recentemente, conversou com a HBR sobre como o mercado interno de talentos da Mastercard equilibra os interesses dos funcionários e da gestão. A seguir, trechos editados dessa conversa.
Como funciona o mercado interno de talentos da Mastercard?
Nosso mercado de talentos se chama Unlocked. É uma plataforma liderada pelos funcionários, na qual as pessoas são conectadas a diferentes tipos de oportunidades, como projetos, mentorias, voluntariado e vagas abertas, com base nas habilidades que já possuem e naquelas que desejam adquirir ou desenvolver. A Mastercard criou o Unlocked durante a pandemia como um chamado à ação para apoiar necessidades críticas de clientes e parceiros. Naquele momento, nosso CEO pediu voluntários para cinco projetos de alta prioridade voltados às demandas mais urgentes de nossos clientes. A resposta foi avassaladora. Centenas de funcionários de todo o mundo se voluntariaram para ajudar. Foi nesse momento que percebemos que os funcionários tinham capacidade e disposição para contribuir além de suas funções regulares, e também as habilidades necessárias para isso.
Como vocês medem o sucesso do programa?
Recentemente, alcançamos um milhão de horas de trabalho em projetos do Unlocked. São horas que, de outra forma, teríamos gasto recrutando novos funcionários em tempo integral ou contratando consultores para tarefas de curto prazo. Estamos operando acima dos padrões de referência, com mais de 90% dos funcionários registrados e mais de 40% engajados mensalmente na plataforma. Cinquenta e sete por cento das atribuições de projetos são multifuncionais, o que nos ajuda a construir pontes entre as áreas do negócio.
Como vocês conseguem equilibrar autonomia e produtividade?
Os funcionários continuam responsáveis por suas atribuições principais; a participação no Unlocked é voluntária e depende da capacidade de cada um de assumir trabalho adicional. O engajamento tende a atingir picos no início e no meio do ano, quando o planejamento de carreira e desenvolvimento está mais intenso. Funcionários e gestores são incentivados a discutir regularmente prioridades e objetivos de desenvolvimento, incluindo se há disponibilidade para participar de projetos do Unlocked e como essas experiências podem apoiar o crescimento profissional.
Quem é responsável por garantir que o sistema equilibre as prioridades de todos?
Quando os funcionários propõem um projeto, eles precisam demonstrar como ele apoia as prioridades estratégicas da Mastercard. Essa abordagem nos ajuda a direcionar os esforços dos funcionários para iniciativas que impulsionam nossos objetivos de negócio. Em toda a Mastercard, um responsável pelo produto Unlocked supervisiona o desempenho da plataforma e nos fornece insights sobre como maximizar seus benefícios para os funcionários e para a empresa.
Os funcionários gostam do sistema. Mas como os gestores reagiram?
No início, os gestores estavam preocupados com a possibilidade de os funcionários dedicarem tempo demais a projetos não relacionados aos objetivos de suas próprias equipes. No entanto, logo reconheceram que também se beneficiavam de duas formas. Primeiro, podem acessar talentos e habilidades de toda a Mastercard para avançar seus objetivos de negócio. Segundo, os membros de suas equipes desenvolvem novas e emergentes competências ao trabalhar com outras áreas, o que, em última instância, apoia as prioridades do próprio grupo.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2026 do periódico Harvard Business Review.
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.