As negociações corporativas em grandes organizações frequentemente falham não porque os negociadores careçam de habilidade, mas porque estão limitados por dois problemas estruturais: agência e alinhamento. Os negociadores da linha de frente normalmente são incentivados a fechar negócios (o problema de agência) e operam dentro de mandatos estreitos e termos previamente aprovados (o problema de alinhamento). O sucesso exige uma mudança fundamental na forma como esses negociadores são geridos: os responsáveis pelas negociações devem ser capacitados como solucionadores de problemas, sem autoridade para assumir compromissos finais, de modo que possam explorar soluções em vez de defender posições fixas. As organizações precisam decidir quais acordos e quais questões realmente valem a pena ser negociados, integrar o engajamento contínuo das partes interessadas em vez de depender de um consenso inicial e substituir os tradicionais comitês de aprovação de contratos por conselhos proativos de geração de valor em negociações. Quando bem implementada, essa abordagem resulta em ciclos de negociação mais curtos, maior poder de barganha em acordos complexos e resultados de maior valor.
Negociações complexas em grandes organizações muitas vezes fracassam — não porque os negociadores sejam inexperientes ou pouco qualificados, mas porque estão limitados por dois desafios estruturais, agência e alinhamento, e pela forma como as organizações lidam com esses desafios. Esses problemas consomem recursos escassos, drenam valor de acordos promissores e fazem com que até os negociadores mais habilidosos pareçam ineficazes.
O problema de agência surge porque os negociadores atuam em nome de suas organizações, mas seus incentivos e sua tolerância ao risco nem sempre estão perfeitamente alinhados aos da empresa como um todo. Negociadores de vendas podem preferir qualquer acordo a nenhum acordo, porque fechar a venda aumenta sua comissão ou bônus; responsáveis por compras, lidando simultaneamente com dezenas de fornecedores, podem aceitar rapidamente condições medianas em vez de pressionar por termos melhores, simplesmente por falta de tempo. Para se proteger contra resultados abaixo do ideal, muitas organizações restringem fortemente a autoridade dos negociadores, obrigando-os a retornar repetidas vezes aos níveis hierárquicos superiores para obter aprovação de novas concessões. Isso desacelera o processo, prejudica a credibilidade e retira dos negociadores a capacidade de resolver problemas de forma criativa à mesa. Os negociadores da linha de frente acabam, muitas vezes, sentindo-se mais como mensageiros do que como verdadeiros negociadores.
À medida que os acordos se tornam mais complexos, o problema de alinhamento agrava ainda mais o desafio. Em negociações que envolvem múltiplos produtos, múltiplas regiões ou várias áreas funcionais, as partes interessadas internas tendem a proteger suas próprias prioridades — preço, risco, cronograma ou outros fatores. Por exemplo, o diretor de vendas se preocupa principalmente com preço e receita; o vice-presidente de engenharia foca prazos; o departamento jurídico quer minimizar riscos. Construir um acordo que satisfaça todos esses stakeholders exige, primeiro, negociar internamente. Para chegar a um consenso antes da negociação externa, normalmente é necessário concordar com os limites mínimos mais conservadores aceitáveis para todos. Uma vez definidos esses limites, os negociadores ficam com pouca margem para explorar concessões cruzadas ou soluções criativas. Se a contraparte não aceitar os termos previamente aprovados, o negociador precisa reabrir os debates internos sobre quais áreas farão quais concessões, prolongando o processo e corroendo a confiança de ambos os lados.
Juntos, os desafios de agência e alinhamento deixam muitos negociadores de mãos atadas. Incapazes de explorar possibilidades que poderiam gerar valor, eles ficam presos a ofertas de menor denominador comum, trocadas com contrapartes igualmente limitadas. Os resultados são previsíveis: ciclos mais lentos, acordos mais fracos e oportunidades perdidas.
Esses desafios não são novos. O falecido Roger Fisher, professor da Harvard Law School e fundador do Harvard Negotiation Project, que ajudou a definir a teoria moderna da negociação, propôs maneiras de enfrentá-los décadas atrás, no contexto da diplomacia internacional. Seu conselho era integrar as negociações internas e externas, tratando o alinhamento interno como parte do próprio processo de negociação. Em teoria, isso permitiria que os negociadores revelassem opções criativas internamente e construíssem alinhamento em torno dessas alternativas.
Na prática, porém, o alinhamento entre silos organizacionais muitas vezes se transforma em um processo no qual os stakeholders inflacionam seus requisitos mínimos para proteger suas próprias prioridades, partindo do pressuposto de que precisarão fazer concessões adicionais mais adiante. Isso acaba deixando os negociadores corporativos encurralados por exigências irreais.
As organizações tentaram resolver esse problema, mas muitas das soluções adotadas acabaram piorando a situação. Uma grande empresa global de consultoria, por exemplo, implementou “trilhos de segurança” (guardrails) para dar aos negociadores autoridade para fechar acordos rapidamente. Esses trilhos incluíam concessões previamente aprovadas para termos específicos — como permitir o aumento de obrigações de proteção de dados se o cliente concordasse com determinadas medidas de segurança. No papel, isso significava que os negociadores poderiam avançar rapidamente sem ter de voltar aos stakeholders a cada mudança. Na prática, porém, a lista de condições tornou-se tão longa e restritiva que os trilhos quase nunca correspondiam à realidade de uma negociação em andamento. Como observou um negociador líder, vencer um acordo dentro desses limites rígidos “simplesmente nunca acontece”. Em mercados competitivos, os negociadores inevitavelmente retornam à mesa de negociação interna — muitas vezes diversas vezes. De fato, quase todos os negociadores corporativos com quem trabalhei reclamam que passam mais tempo negociando internamente do que externamente, o que prejudica sua credibilidade, tensiona relacionamentos e atrasa os resultados.
A mesma dinâmica se repete em escala. Para lidar com milhares de negociações menores, as empresas frequentemente reforçam ainda mais as restrições, entregando aos negociadores manuais rígidos (playbooks) e autorizando apenas concessões previamente aprovadas. Qualquer ponto fora do playbook exige escalonamento, o que frustra tanto os negociadores quanto as contrapartes (que muitas vezes também apresentam seus próprios modelos padrão). Já nas negociações de alto impacto, em vez de playbooks, algumas empresas recorrem a comitês de revisão de acordos (deal review boards – DRBs), que basicamente reproduzem o mesmo processo, porém com participantes mais seniores, que aprovam previamente alguns termos e depois liberam concessões incrementais.
A boa notícia é que tanto o problema de agência quanto o de alinhamento podem ser resolvidos — mas apenas se as empresas repensarem o que significa conduzir negociações corporativas. Primeiro, as organizações precisam decidir quais acordos e quais temas realmente valem a pena ser negociados e retirar o restante da mesa. Em seguida, devem trazer um novo tipo de negociador: não um “agente” com autoridade limitada, mas um solucionador de problemas encarregado de desenvolver um plano de negócios, e não de assumir compromissos. Por fim, em vez de depender de um consenso interno antecipado, as organizações devem incentivar a construção ativa e contínua do acordo por tomadores de decisão empoderados. As seções a seguir apresentam passos práticos que as empresas podem adotar para negociar de forma holística, criativa e tempestiva, substituindo mecanismos lentos, ineficazes e ultrapassados de delegação e revisão.
Não negocie todas as questões relevantes
A ortodoxia da negociação sustenta que quanto mais temas houver sobre a mesa, maior será o espaço para a criatividade dos negociadores. (Afinal, negociações de um único tema são inteiramente de soma zero, não oferecendo aos negociadores a possibilidade de identificar e realizar trocas de valor.) Esse princípio funciona em negociações simples, mas em grandes empresas que enfrentam problemas de agência e alinhamento, ele se rompe. Cada mudança dentro dos parâmetros de uma negociação consome tempo e energia. Negociar bem em escala — ao longo de centenas de acordos — exige seletividade na alocação desses recursos. Nem todo acordo merece um grande esforço de negociação, e nem toda cláusula de um acordo complexo vale a disputa.
O ponto central, portanto, é entender quais questões, em quais negociações, têm maior impacto. O que importa não é o tamanho do tema nem o volume potencial de valor ou risco envolvido, mas quanto desse valor ou risco está, de fato, em jogo na negociação. Os negociadores devem se perguntar: quanto o resultado realmente mudaria se negociássemos com intensidade, em vez de simplesmente aceitar um padrão razoável de mercado? Se a variação for pequena, o retorno de um processo completo de negociação é baixo.
De fato, na maioria dos contratos, a maior parte das cláusulas pode ser resolvida pela adoção de padrões intermediários de mercado, sem perda de valor ou aumento de risco. Como costuma dizer um sócio de um escritório de advocacia global entre os 20 maiores do mundo com quem trabalho regularmente: “Sempre digo aos meus clientes que, se quiserem economizar em honorários jurídicos sem perda real de valor ou aumento da exposição a riscos, deixem que comecemos pelos ‘termos padrão de mercado’ para a maioria das questões.” Em mercados de transações maduras, como o mercado de eurobônus, essa abordagem já é a regra, e os acordos frequentemente avançam com termos amplamente padronizados, com apenas alguns ajustes — altamente negociados, mas relativamente poucos. No direito civil alemão, determinadas proteções contratuais aplicam-se automaticamente por força de lei — e, em alguns casos, essas proteções são até mais fortes quando o contrato não é intensamente negociado.
A maioria dos acordos trata essencialmente da administração de uma transação — alocação de responsabilidades, definição de prazos e distribuição de riscos padronizados. Se as soluções possíveis podem ser mapeadas previamente, a criatividade humana e a resolução de problemas não são necessárias. A tecnologia, inclusive, pode simplesmente facilitar o encaixe das prioridades de cada lado.
Cada vez mais, empresas como Walmart, Maersk e outras recorrem a agentes de IA generativa para estruturar trocas envolvendo múltiplos temas dentro de parâmetros predefinidos. Mesmo quando as questões são de soma zero, se as normas de mercado determinam em grande parte o resultado, há pouca necessidade de mobilizar negociadores altamente qualificados. O que esses acordos exigem é velocidade: decidir rapidamente se o acordo é viável, fechá-lo se for e seguir adiante.
Uma forma de tomar essas decisões de maneira mais disciplinada é as empresas analisarem seu histórico real de contratos. Ao examinar acordos anteriores, as organizações conseguem identificar o quanto os resultados de cada cláusula realmente variaram — e decidir antecipadamente quais merecem negociação intensa e quais devem ser resolvidas rapidamente com base em termos de mercado. Essa disciplina libera tempo e criatividade para os poucos pontos em que a negociação pode, de fato, mudar o resultado. Por exemplo, trabalhei com uma empresa global de tecnologia para comparar cláusulas-chave de seus contratos com clientes e relacioná-las à sua experiência real com disputas contratuais. A empresa chegou a duas conclusões: primeiro, sua postura era mais avessa ao risco do que os termos de mercado predominantes; segundo, negociar cláusulas “melhores que o mercado” tinha um custo excessivo em tempo, energia e capital relacional em relação ao valor obtido. Hoje, a empresa gerencia riscos no nível do portfólio e padronizou aspectos da entrega de projetos, o que lhe permite assumir contratos com termos mais exigentes sem aumentar sua exposição total.
Não conceda autoridade decisória aos negociadores
Pode parecer contraintuitivo, mas a melhor forma de capacitar negociadores a ter melhor desempenho à mesa não é dar-lhes mais autoridade, e sim não lhes dar nenhuma. Em vez de tentar negociar por meio de agentes com poderes limitados para fazer concessões, as empresas devem levar toda a organização à mesa por meio de representantes que desempenham um papel diferente.
Em organizações comerciais complexas, é mais útil que os negociadores compreendam o problema, explorem soluções possíveis e levem de volta aos tomadores de decisão da empresa uma proposta de plano de negócios. Na prática, isso não representa uma mudança tão radical: negociadores nunca decidem, de fato, quais acordos uma empresa aceitará ou recusará; o verdadeiro problema é que os executivos frequentemente definem quanta autoridade os negociadores terão sem antes compreender quais soluções criativas poderiam emergir do diálogo com a contraparte. Para minimizar o risco de agência, os decisores estabelecem limites aspiracionais antes da negociação e, em seguida, reduzem gradualmente essas aspirações ao longo de rodadas de propostas e contrapropostas.
Ao retirar dos negociadores a autoridade para assumir compromissos, elimina-se o risco de que façam concessões motivadas por interesses próprios apenas para fechar o acordo — enfrentando diretamente o problema de agência. E, como seu papel passa a ser explorar opções em vez de defender mínimos previamente aprovados, eles podem engajar a contraparte em uma resolução criativa de problemas sem acionar vetos internos, o que ajuda a contornar o problema de alinhamento. As decisões finais são tomadas apenas depois que todas as soluções viáveis são compreendidas, oferecendo aos decisores mais informação e flexibilidade do que teriam se estivessem presos a um consenso antecipado.
Adicionar fluidez ao processo de consulta não precisa tornar as negociações mais lentas. Justamente por causa do problema de agência, as delegações iniciais de autoridade aos negociadores, mesmo em acordos comerciais de complexidade moderada, raramente são suficientes para chegar a um “sim”. Inevitavelmente, os negociadores precisam retornar para obter aprovações adicionais de concessões, o que só acontece após novas e demoradas barganhas internas. E, nesse ponto, eles já estão envolvidos em trocas de concessões com a contraparte, reduzindo o valor total do acordo. Em vez disso, os negociadores devem iniciar a negociação externa explorando formas de criar valor e retornar com ideias e recomendações, não com pedidos de concessões.
Nesse cenário, a preparação robusta dos negociadores torna-se ainda mais importante. Em vez de apenas conhecer os limites de sua autoridade, eles precisam estar preparados para discutir o problema ou a oportunidade em maior profundidade e explorar maneiras de enfrentá-los. Também precisam entender quais são suas alternativas reais caso não haja acordo, para reconhecer quais soluções dificilmente funcionarão. É claro que isso exige uma mudança de mentalidade. Muitos negociadores inicialmente resistem quando informados de que não têm autoridade para assumir compromissos. Mas, em comparação com as decisões práticas que hoje realmente podem tomar, a autoridade para explorar, criar e recomendar é muito mais valiosa e empoderadora.
Um exemplo de como essa abordagem funciona na prática vem de uma empresa de tecnologia de médio porte que assessorei, que estava renovando um acordo crítico de US$ 180 milhões com um parceiro muito maior — um contrato tão relevante que foi negociado diretamente pelo C-level, embora nenhum dos executivos tivesse autoridade para assumir compromissos vinculantes. A aprovação final cabia ao conselho de administração. Os negociadores perceberam que pedir ao conselho um mandato tradicional do tipo “qual é o mínimo que aceitaríamos?” os colocaria em uma corrida para o pior resultado possível. Em vez disso, solicitaram autorização para explorar diversas estruturas inovadoras com o parceiro atual e para abrir uma segunda frente de negociação — sem compromisso — com um parceiro alternativo pouco apreciado, que, na prática, era um concorrente da empresa. Os conselheiros inicialmente resistiram até mesmo à ideia de conversar com esse parceiro alternativo, mas, ao serem questionados sobre o que fariam se o parceiro preferencial se recusasse a oferecer receitas garantidas, concordaram que ao menos a alternativa deveria ser explorada, desde que nenhum compromisso fosse assumido sem aprovação explícita do conselho.
Nos meses seguintes, o parceiro alternativo revelou-se menos uma ameaça e mais uma opção viável — oferecendo estruturas flexíveis e colocando um valor substancial sobre a mesa. Esse parceiro estava disposto não apenas a discutir compromissos de receita, mas também a reconstruir relações e colaborar em outros produtos e tecnologias. À medida que a percepção do conselho mudou, a equipe de negociação percebeu que dispunha de uma alternativa real de saída, e sua confiança e credibilidade nas tratativas com o parceiro incumbente aumentaram. Fortalecida pela alavancagem de uma alternativa atraente, a empresa conseguiu negociar um acordo muito melhor com seu parceiro original, no valor de quase US$ 1 bilhão.
As empresas também podem usar essa abordagem para gerir um portfólio de negociações. Uma grande empresa global de petróleo e gás, que negocia acordos de alto impacto em todo o mundo, exige que seus negociadores comerciais — que não têm qualquer autoridade para assumir compromissos vinculantes — elaborem seus próprios mandatos usando um modelo padrão. Espera-se que cada negociador mapeie as prioridades da organização, identifique as alternativas de saída, desenvolva hipóteses a serem testadas com a contraparte e esboce opções que valham a pena explorar. Aqueles que adotam o processo consideram-no empoderador: entram nas negociações sabendo exatamente quais problemas estão tentando resolver, por que favorecem determinadas soluções e como os resultados propostos se comparam a alternativas realistas. Em vendas de ativos, por exemplo, já buscaram acordos com compradores que ofereciam um preço de aquisição mais baixo, mas maior certeza na transferência de riscos e fluxos de receita de longo prazo. Ao vincular os mandatos a um plano de negócios para a negociação, e não a um conjunto restrito de posições previamente aprovadas, a empresa viabiliza trocas mais rápidas e eficazes e acordos que criam mais valor.
Não busque limites de consenso antes da negociação
Um corolário de retirar dos negociadores a autoridade para assumir compromissos é deixar de exigir que eles obtenham, antes mesmo do início das negociações, a aprovação de todos os principais stakeholders para possíveis concessões. Ao enfrentar os problemas de agência, você também reduz o problema de alinhamento.
Como observado anteriormente, quando as pessoas são solicitadas a se comprometer previamente com seus termos mínimos aceitáveis, elas frequentemente os inflacionam para se proteger. Partem do pressuposto de que serão pressionadas a ceder mais adiante e, por isso, começam defendendo posições exageradas como se fossem indispensáveis. Com isso, as verdadeiras alternativas de saída da organização permanecem ocultas — até mesmo para seus próprios negociadores. As decisões finais acabam sendo tomadas com base em informações distorcidas, e acordos que poderiam ter funcionado às vezes são rejeitados — ou são fechados em condições piores do que o necessário.
As aprovações antecipadas também aprisionam os negociadores em posições rígidas. Se os termos previamente aprovados não forem compatíveis com o que é necessário para viabilizar um acordo promissor, o negociador precisa interromper o processo, voltar aos stakeholders e tentar obter novas autorizações. Mais uma vez, isso desacelera a negociação, frustra a contraparte e corrói a credibilidade do negociador. Em negociações comerciais privadas, isso normalmente ocorre nos bastidores e raramente vem a público. No entanto, o mundo inteiro acompanhou o Reino Unido lutar durante três anos e meio em negociações com a União Europeia, enquanto cada lado passava por rodada após rodada de tentativas de alcançar consenso interno (com 27 detentores de veto do lado da UE), descobrindo repetidamente — exceto na última rodada — que os termos alinhados internamente que podiam ser oferecidos à mesa eram insuficientes.
Uma abordagem melhor é tratar o engajamento dos stakeholders como uma conversa contínua e bidirecional, na qual os negociadores informam os stakeholders sobre o que estão aprendendo, ao mesmo tempo em que exploram suas necessidades e restrições. O objetivo é continuar resolvendo problemas, e não cristalizar instruções. Considere um acordo envolvendo entregas de produtos e suporte pós-venda. A abordagem convencional seria fixar faixas de preços por volume de forma independente dos termos mínimos de pagamento e separadamente dos compromissos de nível de serviço do suporte técnico. A abordagem mais eficaz dá aos negociadores espaço para explorar compensações entre temas, consultando os stakeholders desde cedo. Eles podem testar com líderes das unidades de negócio como diferentes volumes e cronogramas de entrega afetam o giro de estoques. Podem discutir com a área financeira se melhorias na eficiência dos ativos justificariam a aceitação de condições de pagamento menos atraentes. E podem trabalhar com operações de serviço para avaliar se um determinado cronograma de entrega exigiria a ampliação da capacidade de atendimento e a que custo. Tão importante quanto isso é definir expectativas:
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- Quais stakeholders são convidados a compartilhar preferências?
- Eles estão compartilhando dados?
- Oferecendo soluções potenciais?
- Ou esperam exercer poder de veto?
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Sem essa clareza, convidar pessoas para o processo apenas cria mais atrito. Quando bem conduzida, essa abordagem empodera os negociadores e talvez suavize o impacto de retirar deles a autoridade para assumir compromissos vinculantes. Eles ficam livres para explorar uma ampla gama de opções com as contrapartes, adaptar-se à medida que novas informações surgem e retornar com as soluções mais promissoras, sem ficarem presos a compromissos prematuros assumidos com informações incompletas sobre o que seria possível. Os stakeholders não tomam a decisão final de sim ou não até o fim, quando os negociadores podem apresentar todos os acordos viáveis.
Uma equipe de cadeia de suprimentos do varejo com a qual trabalhei utilizou essa abordagem para atender a uma diretriz do conselho de diversificar fornecedores e reduzir a dependência de um único atacadista poderoso, sem prejudicar preços ou níveis de serviço. Inicialmente, os membros da equipe tentaram alinhar todos antecipadamente, mas acabaram com mais de uma dúzia de páginas de exigências conflitantes de “obrigatório” e “proibido”. Eles mudaram de estratégia, explicando aos stakeholders que explorariam diversos arranjos colaborativos com o fornecedor, mas não fariam promessas até a revisão final do conselho. Definiram um cronograma regular de atualizações, o que lhes permitiu testar ideias, obter feedback e ajustar o rumo ao longo do processo. À mesa de negociação, consideraram movimentos criativos — como firmar parcerias com o fornecedor em linhas de produtos mais lucrativas para compensar perdas decorrentes do redirecionamento de pedidos para outros parceiros — e concentraram mudanças em regiões nas quais o fornecedor tinha menos interesse.
Nos bastidores, os membros da equipe também se prepararam para a possibilidade de sair da negociação, garantindo aprovação para acelerar significativamente investimentos em TI que viabilizariam um modelo com múltiplos atacadistas. Essa combinação de criatividade durante as negociações e preparação fora delas lhes deu alavancagem para garantir um acordo melhor e diversificar com sucesso a base de suprimentos da empresa — uma estratégia que continuou a ser desenvolvida nos anos seguintes.
Não confie em revisões reativas de acordos
As Forças Armadas dos Estados Unidos têm um orçamento anual de aquisições em torno de 170 bilhões de dólares. Esse montante financia acordos de grande porte em todos os ramos das forças armadas e, mesmo dentro de um único ramo, diferentes diretorias frequentemente negociam com muitos dos mesmos fornecedores poderosos. Ainda assim, as sinergias nem sempre são capturadas. As unidades costumam trabalhar de forma isolada, perdendo oportunidades de combinar poder de compra, coordenar termos ou estabelecer precedentes que poderiam aumentar a alavancagem em negociações futuras.
Reconhecendo isso, pelo menos um dos ramos com os quais trabalhei começou a experimentar formas de conectar compras entre diretorias — e até entre ramos irmãos — ao longo do tempo. O objetivo é aumentar a capacidade de influenciar fornecedores de fonte única que dominam mercados-chave. Quando um ramo dialoga com outro sobre a aquisição de sistemas de armamentos semelhantes do mesmo fabricante, surgem maneiras de melhorar o acordo para o governo como um todo. Uma lição inicial foi clara: a verdadeira alavancagem só surge quando há cooperação sustentada entre unidades, apoiada por um fórum adequado para compartilhamento de informações e por dados e análises que ofereçam aos negociadores uma visão genuinamente integrada de toda a organização.
A iniciativa privada também dispõe de um fórum para viabilizar negociações em nível corporativo — o comitê de revisão de acordos (DRB). O DRB funciona como um espaço no qual a equipe de negociação cumpre suas obrigações de alinhamento prévio e busca aprovações incrementais, mas ele pode ser muito mais do que isso se for repensado como um comitê de valor de acordos (deal value board – DVB): um órgão proativo, transversal aos silos e focado na criação de valor. O papel de um DVB não é apenas aprovar acordos, mas ajudar os negociadores a superar duas desvantagens estruturais comuns.
Falta de visibilidade.
Em grandes organizações, os negociadores podem não saber que outras áreas da empresa estão negociando com o mesmo cliente ou fornecedor, ou que existem oportunidades futuras que poderiam ser conectadas às conversas atuais para gerar maior alavancagem.
Escopo inadequado.
Sem apoio, os negociadores podem ser empurrados para acordos de “mínimo denominador comum”, que atendem às exigências mínimas de cada stakeholder, mas desperdiçam oportunidades de realizar compensações criativas ou de avaliar o risco de um acordo no contexto de um portfólio mais amplo de negócios semelhantes.
Um DVB bem estruturado pode ajudar em ambos os pontos. Ao oferecer uma visão corporativa do contexto do acordo, garante que os negociadores enxerguem conexões — atuais e futuras — que podem fortalecer sua posição. E, ao facilitar acordos internos paralelos que compensam áreas da organização que, de outra forma, poderiam bloquear uma proposta, amplia o conjunto de soluções viáveis. Esse é o mesmo princípio que sustenta negociações de tratados internacionais: compensar internamente os “perdedores” (ou seja, neutralizar impactos negativos para membros da coalizão cujas prioridades não podem ser facilmente atendidas por um acordo capaz de obter aprovação geral) pode liberar os negociadores para fechar um acordo melhor.
Algumas estruturas já oferecem esse tipo de visibilidade e escopo, ainda que de forma seletiva. Por exemplo, muitas grandes empresas utilizam programas estratégicos de gestão de relacionamento com fornecedores, atribuindo a responsabilidade final por um fornecedor crítico e transversal à organização a uma pequena equipe ou até a um único executivo. Essa equipe consegue equilibrar prioridades entre programas, investimentos e iniciativas conjuntas. Como resultado, os negociadores recebem apoio para estruturar acordos com esse fornecedor que vão além dos detalhes táticos de uma compra específica e exploram compensações entre prioridades mais restritas de stakeholders individuais, como engenharia, finanças e gestão de estoques.
Uma organização com a qual trabalhei utiliza um DVB para negociações estratégicas com clientes de alto perfil. Como é comum em contratos globais de terceirização, algumas linhas de serviço ou regiões podem ter participação limitada em uma implantação global, mas ainda assim serem obrigadas a realizar investimentos iniciais significativos em conformidade ou capacidade de serviço. Sem compensação interna, essas áreas podem se recusar a participar, mesmo que o acordo faça sentido para a empresa como um todo. O DVB da organização intervém para resolver esse problema, encontrando formas de cobrir esses custos iniciais a partir dos resultados globais do acordo, permitindo que a empresa avance com uma solução integrada. Cada vez mais, empresas de serviços profissionais também utilizam alguma versão de DVB para distribuir, em nível de portfólio, o risco inerente a contratos baseados em resultados.
O papel de um DVB também deve evoluir ao longo do ciclo de vida de um acordo. No início, ele ajuda os negociadores a gerenciar as expectativas dos stakeholders e a desenhar um “funil de consulta”: ampla coleta de contribuições no começo, que vai se estreitando à medida que o acordo ganha forma. Durante as negociações, o DVB incentiva os negociadores a explorar múltiplas formas de criar valor, testar ideias tanto com as contrapartes quanto com os stakeholders internos e fortalecer a melhor alternativa da empresa a um acordo negociado (BATNA), caso a negociação fracasse.
À medida que as conversas avançam, o DVB se torna um parceiro ativo de resolução de problemas, buscando maneiras de melhorar o acordo: identificando pontos de alavancagem entre silos, viabilizando compensações estratégicas e promovendo ajustes internos que destravem valor. Por fim, quando o acordo está próximo da conclusão, o papel do DVB é ajudar a organização a decidir: devemos aceitar este acordo ou partir para nossa BATNA? Nesse estágio, o grupo de decisores finais pode ser bastante reduzido, pois os demais stakeholders já tiveram a oportunidade de influenciar o acordo e tratar de suas preocupações ao longo do processo.
Tenho visto organizações adotarem caminhos diferentes para implementar alguma versão de um DVB. Criar uma camada adicional de revisão de acordos acima dos níveis existentes de aprovação pode aumentar a burocracia e gerar atrasos, sem de fato proporcionar uma atuação proativa e prática na estruturação de valor dos acordos. Um caminho mais eficaz é permitir que um DRB existente amplie seu mandato e desenvolva as capacidades necessárias. Outra alternativa é substituir completamente o DRB ou criar um DVB específico para as negociações que mais demandam apoio transversal entre silos, posicionando-o próximo da linha de frente e dos stakeholders relevantes.
Afastar-se do modelo de “negociador-agente” — no qual a autoridade é limitada por consensos prévios — exige uma nova abordagem. Em negociações complexas que atravessam silos organizacionais, isso significa redefinir o papel do negociador, repensar quando e como os decisores aprovam termos e manter o engajamento no processo interno de resolução de problemas que sustenta o sucesso externo.
Algumas organizações já adotam essa abordagem em seus acordos mais críticos. Escalá-la exige saber quais acordos e temas não devem ser negociados, reestruturar os processos de preparação e revisão e capacitar os negociadores para um mandato voltado à resolução de problemas. Não é simples, mas o retorno é significativo: ciclos mais rápidos para questões rotineiras e resultados melhores e mais valiosos nos acordos que realmente importam.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2026 do periódico Harvard Business Review.
Sobre o autor:
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.