Em uma era em que adaptabilidade e inovação são essenciais, as organizações vêm reconhecendo o papel central dos projetos na geração de resultados. Na prática, já chegamos a um momento em que os projetos, e não as operações, se tornaram os principais motores da criação de valor. Essa mudança vem ocorrendo há anos, mas foi catalisada pela pandemia de Covid, que obrigou as empresas a implantar novas infraestruturas digitais, reconfigurar cadeias de suprimentos e oferecer novos serviços em um ritmo sem precedentes. Essa nova realidade centrada em projetos exigirá que os líderes mudem de forma fundamental a maneira como pensam liderança e desenho organizacional. Será necessário romper silos, patrocinar ativamente iniciativas estratégicas, empoderar equipes para tomar decisões e garantir que recursos e apoio estejam alinhados às prioridades dos projetos. Para isso, os líderes precisarão acionar oito alavancas-chave que, em conjunto, permitirão a transição de um modelo estático, centrado em operações, para um modelo dinâmico, impulsionado por projetos.
Em um ambiente de mudança constante, os projetos são a forma como as empresas evoluem, se adaptam e crescem. É por meio deles que as estratégias são executadas. É assim que a inovação é entregue.
Isso ficou absolutamente claro em 2020, quando a pandemia de Covid-19 desestruturou antigas formas de fazer negócios em todo o mundo. Organizações de todos os setores correram para implantar infraestruturas digitais, reconfigurar cadeias globais de suprimentos e lançar novos serviços em dias, não em anos. A transformação era urgente, e os projetos eram a única forma de realizá-la. Praticamente todos naquele período, do funcionário iniciante ao CEO, tornaram-se líderes de projetos, reconhecessem isso ou não.
Naquela época, argumentei no artigo “A economia dos projetos chegou” (HBR, novembro–dezembro de 2021) que estávamos diante de um ponto de inflexão na história dos negócios: enquanto tradicionalmente as empresas criavam valor por meio de suas operações, com foco em escala, eficiência e excelência em serviços, pela primeira vez os projetos haviam se tornado os principais motores da criação de valor. Essa ideia ressoou em diversos setores e, nos últimos quatro anos, muitas empresas tentaram se adaptar a essa nova realidade, com alguns resultados promissores. Elas treinaram mais gerentes de projetos, criaram centros de excelência e escritórios de gerenciamento de projetos, capacitaram gestores intermediários e introduziram melhores estruturas de governança. A execução tornou-se mais consistente, os frameworks são melhor compreendidos e os cronogramas estão mais claros.
Ainda assim, as taxas de fracasso continuam teimosamente altas, e a criação de valor segue difícil. Por quê? Porque muitas organizações ainda abordam os projetos com uma mentalidade operacional, que prioriza hierarquia, controle, estabilidade e eficiência. E continuam cometendo uma série de erros, entre eles:
- comprometer-se com iniciativas demais e diluir excessivamente os recursos
- confundir entrega com valor e medir o que é fácil, e não o que realmente importa
- não alocar equipes multifuncionais totalmente dedicadas
- depender de esforços de transformação longos e complexos em vez de iniciativas curtas e gerenciáveis
- não nomear patrocinadores executivos ativos que dediquem tempo suficiente aos projetos e assumam a responsabilidade pelos resultados
- terceirizar a transformação para consultorias em vez de desenvolver capacidades internas
- não encerrar rapidamente projetos com baixo desempenho, ou simplesmente
- não encerrá-los, por medo de responsabilização
Esses são, evidentemente, problemas de gestão de projetos. Mas também revelam algo mais profundo: para atender às exigências atuais de transformação contínua, não basta apenas gerenciar projetos melhor. É preciso pensar de forma diferente sobre desenho organizacional, liderança e criação de valor.
Neste artigo, apresento o conceito da organização orientada por projetos: um novo modelo empresarial que coloca os projetos no centro da forma como as empresas são estruturadas, lideradas e geram valor. Trata-se de um passo natural além da organização ágil, uma ideia com cerca de 20 anos que, embora revolucionária em seu tempo, já não é suficiente para lidar plenamente com a escala e a complexidade das transformações atuais.
Além do ágil
Nas últimas décadas, a organização ágil tornou-se o modelo ideal para lidar com um mundo acelerado e impulsionado pela tecnologia. A abordagem ágil introduziu inovações fundamentais, como equipes menores, ciclos de feedback mais curtos, design centrado no cliente e desenvolvimento iterativo. Essas ferramentas ajudaram as empresas a se libertarem de modelos rígidos de planejamento e a se adaptarem com mais rapidez.
Mas hoje as organizações enfrentam desafios que os frameworks ágeis nunca foram concebidos para resolver. Setores inteiros estão sendo redefinidos da noite para o dia. A IA e as análises avançadas estão comprimindo os ciclos de decisão; clientes e colaboradores esperam experiências personalizadas e em tempo real. Nesse novo contexto, a organização orientada por projetos representa a próxima evolução lógica, pois, em vez de apenas otimizar equipes ou fluxos de trabalho, ela redesenha tudo em torno de equipes dinâmicas, empoderadas e multifuncionais.
Nesse modelo, os líderes patrocinam ativamente um número reduzido de iniciativas estratégicas, permitem que as pessoas mais próximas da execução tomem decisões e garantem que recursos, competências e apoio estejam alinhados às prioridades dos projetos. Velocidade e adaptabilidade passam a estar incorporadas em todas as camadas do negócio, do conselho à linha de frente. A estrutura, a liderança e a cultura da empresa são organizadas em torno de um único propósito: promover uma transformação contínua em toda a organização por meio de projetos.
Para se tornarem empresas orientadas por projetos, as organizações precisam acionar oito alavancas-chave. As três primeiras — mudança de cultura, mudança de estrutura e mudança de governança — dizem respeito ao desenho organizacional. As três seguintes — mudança nas abordagens usadas para definir prioridades estratégicas, alocar recursos humanos e gerenciar o desempenho — estão relacionadas à liderança. E as duas últimas — mudança nas operações e mudança na execução para viabilizar entregas rápidas e de alto impacto — dizem respeito à geração de valor.
Quadro:
Oito alavancas para criar uma organização orientada por projetos
Para atender às demandas atuais por mudanças constantes, as empresas não podem simplesmente se concentrar em gerenciar projetos de forma mais eficiente. Elas também precisam repensar suas abordagens de desenho organizacional, liderança e geração de valor, garantindo ao mesmo tempo que os líderes patrocinem ativamente os esforços de transformação.
Alavancas de desenho organizacional
Para criar as bases corretas, as empresas precisam migrar de uma cultura de aversão ao risco para uma que abrace a mudança; romper silos; e viabilizar cocriação, trabalho em equipe e tomada de decisão mais rápida e descentralizada.
Alavancas de liderança
Os líderes devem priorizar de forma implacável e favorecer a fluidez estratégica em vez de um planejamento rígido. Devem mover rapidamente as pessoas para onde elas geram mais valor e mudar o foco da gestão de desempenho da eficiência para o impacto.
Alavancas de geração de valor
As equipes operacionais devem deixar de atuar como guardiãs (gatekeepers) e passar a trabalhar como facilitadoras, ajudando a entregar mudanças exponenciais com mais rapidez. As empresas precisam deixar de pensar a execução de forma linear e adotar uma abordagem adaptativa e iterativa.
Agora, vamos examinar as alavancas em cada uma dessas categorias e considerar as formas como diferentes empresas as colocaram em prática.
Desenho organizacional
Essa categoria envolve a criação das bases corretas: mudar a cultura, romper silos e viabilizar uma tomada de decisão mais rápida e descentralizada. Projetos não prosperam em hierarquias rígidas nem em estruturas isoladas. Veja como reconfigurar as organizações para apoiá-los.
Migrar da aversão ao risco para a aceitação da mudança.
A cultura é o sistema operacional invisível de uma organização. Ela pode determinar a diferença entre uma transformação que empaca e uma transformação que ganha escala.
Então, como mudar a cultura, afastando-se da aversão ao risco e adotando uma visão positiva da mudança?
Considere o caso da Haier, gigante chinesa de eletrodomésticos.
A empresa conduziu essa mudança desmontando sua hierarquia tradicional e substituindo-a por mais de 4.000 microempresas autogeridas, cada uma responsável por seu próprio resultado financeiro e pelos resultados entregues aos clientes. Os funcionários dessas microempresas não são mais avaliados por quão bem seguem processos internos, mas pelo valor que entregam ao usuário final.
Nesse contexto, assumir riscos e pensar de forma exponencial — buscando melhorias dez vezes maiores — é esperado. As equipes têm autonomia para iniciar e encerrar projetos com base em resultados em tempo real. Projetos inviáveis são rapidamente encerrados, liberando recursos para iniciativas de maior impacto. Isso cria uma cultura em que pequenos fracassos e projetos descontinuados são vistos como fonte de aprendizado e vantagem estratégica, e não como passivos. O resultado é uma força de trabalho que se move mais rápido, colabora de forma mais aberta e permanece profundamente conectada ao cliente. A mudança passa a ser a norma.
Migrar de silos funcionais para equipes orientadas por projetos.
A estrutura determina a rapidez com que uma organização consegue transformar estratégia em ação. Em uma organização tradicional, o trabalho flui da matriz para as unidades de negócio locais e de departamento em departamento, frequentemente perdendo impulso a cada etapa. Em uma organização orientada por projetos, o trabalho não é forçado a atravessar estruturas estáticas. As equipes são formadas em torno de projetos, o que permite reunir os talentos certos para aproveitar oportunidades emergentes por meio da cocriação desde o início.
A Shimizu Corporation, uma empresa japonesa de arquitetura, engenharia e construção com 220 anos de história, mostra como esse modelo fluido pode funcionar, mesmo em setores extremamente tradicionais. Em vez de aprisionar a inovação em departamentos permanentes, a empresa monta dinamicamente equipes de projeto que combinam funcionários em tempo integral e colaboradores em tempo parcial de diferentes áreas. “Campeões voluntários” — profissionais com profundo conhecimento técnico, entendimento do cliente ou relações com a comunidade — podem se apresentar para liderar projetos sem passar por múltiplas camadas de realocação formal ou aprovação burocrática. Essa abordagem ajuda os colaboradores a compreender e apoiar as iniciativas, em vez de resistir a elas. E, como as equipes são formadas de acordo com as necessidades específicas de cada iniciativa, frequentemente reúnem pessoas e perspectivas que normalmente não se encontrariam.
Migrar de comitês de direção para tomada de decisão em tempo real.
A governança em uma organização orientada por projetos tem como objetivo gerar impulso, não adicionar burocracia. A Bayer, empresa alemã de produtos farmacêuticos e ciências da vida, oferece um exemplo marcante desse modelo. A companhia migrou de comitês centrais de direção e aprovações em múltiplas camadas para um modelo de propriedade compartilhada e dinâmica. Com isso, eliminou 95% das camadas de gestão intermediária, reduzindo drasticamente os caminhos de decisão. As equipes não esperam mais semanas por uma autorização; elas ajustam direção e recursos conforme necessário, em tempo real. Mais de 5.000 equipes autônomas operam em ciclos contínuos de 90 dias, com poder para tomar a maioria das decisões sobre financiamento, escopo e priorização.
Nesse modelo, os líderes atuam menos como generais e mais como coaches, oferecendo clareza estratégica, removendo obstáculos e garantindo alinhamento sem desacelerar as equipes. Longas revisões mensais são substituídas por acompanhamentos leves e frequentes e por painéis de projetos em tempo real que monitoram riscos e progresso. O resultado é uma abordagem de governança que mantém os projetos alinhados à estratégia, ao mesmo tempo em que permite adaptação rápida.
Liderança
Os líderes em uma organização orientada por projetos não podem apenas aprovar iniciativas. Eles precisam patrociná-las, priorizá-las e impulsioná-las. Isso exige que os executivos mudem a forma como gerenciam recursos, talentos e desempenho. Especificamente, precisam fazer o seguinte:
Migrar de ciclos rígidos de planejamento para fluidez estratégica.
Em uma organização orientada por projetos, a priorização estratégica é uma disciplina central da liderança. Menos é mais. Em vez de gerenciar dezenas ou centenas de esforços desconectados, a organização se concentra em um pequeno número de iniciativas de alto valor que todos conseguem nomear e compreender. Um conjunto claro das três principais prioridades estratégicas, comunicado em toda a empresa, alinha a tomada de decisão em todos os níveis e garante que os recursos sejam direcionados ao que realmente importa.
Esse tipo de priorização exige que os líderes revisem e reavaliem continuamente as iniciativas e realoquem recursos em resposta a mudanças de mercado, oportunidades emergentes e dados de desempenho em tempo real. Isso não pode ser feito apenas uma vez por ano. O objetivo é simples, mas poderoso: iniciar menos projetos, concluir mais e fazer com que tudo conte.
A Repsol, multinacional espanhola do setor de energia, oferece um exemplo robusto de como essa abordagem gera resultados. Durante sua transformação digital, a empresa coletou mais de 450 ideias de iniciativas potenciais, mas concentrou-se em poucas prioridades estratégicas com maior potencial de impacto, como a hiperautomação de ativos, uma orientação radical ao cliente e a digitalização impulsionada pela sustentabilidade. Isso permitiu aos líderes realocar recursos rapidamente, criar engajamento multifuncional e atingir metas com mais velocidade. Um caso de destaque foi o Waylet, um aplicativo de pagamento e fidelidade usado para compras em postos de combustível, estações de recarga, lava-jatos, estacionamentos e outros serviços. Depois de identificar o Waylet como prioridade máxima, a empresa mobilizou talentos de TI, marketing e operações para trabalhar como uma única equipe integrada. O resultado foi uma plataforma que rapidamente conquistou mais de 9 milhões de usuários, entregando valor significativo ao cliente e ao negócio em tempo recorde.
Migrar recursos humanos de funções fixas para papéis fluidos.
Os modelos tradicionais de RH são projetados para estabilidade. Eles se baseiam em descrições de cargos padronizadas, hierarquias estáticas e trajetórias de carreira previsíveis. Mas, em uma organização orientada por projetos, os profissionais precisam se mover com facilidade para onde podem gerar mais impacto. Isso exige uma reformulação profunda da forma como as pessoas são alocadas, desenvolvidas e recompensadas.
Um dos maiores desafios em muitas organizações é a alocação de recursos. Mesmo empresas com dezenas de milhares de funcionários têm dificuldade para montar equipes completas para projetos críticos de transformação. Como resultado, a maioria das iniciativas avança lentamente, com pessoas contribuindo em tempo parcial e conciliando múltiplas responsabilidades operacionais, o que leva a progresso mais lento, foco diluído e participantes desengajados. Na prática, a maioria dos projetos estratégicos é conduzida por grupos de indivíduos que dedicam apenas uma fração de seu tempo a eles.
Em uma organização orientada por projetos, as iniciativas de alta prioridade recebem equipes totalmente dedicadas, formadas por profissionais cuja principal responsabilidade é entregá-las; elas não precisam ser encaixadas em torno de seus “trabalhos de verdade”. Isso cria responsabilidade clara, acelera a tomada de decisão e gera impulso, sem a constante troca de contexto. Essas equipes são formadas no início do projeto, antes mesmo de um grande esforço para definir as características do novo produto ou solução.
O desenvolvimento e a progressão de carreira dos colaboradores também se tornam menos regimentados. As equipes investem na aquisição das competências necessárias no momento em que elas são exigidas. A capacitação ocorre continuamente durante o trabalho nos projetos e não fica restrita a cursos formais. O papel do RH é viabilizar o trabalho das equipes de projeto, oferecendo treinamento, mentoria e ferramentas para ajudá-las a se adaptar e prosperar. A evolução na carreira passa a estar ligada à contribuição do profissional para os projetos. Isso cria uma cultura em que a mobilidade é a regra, o talento é fluido e as pessoas crescem ao assumir desafios relevantes para o futuro da organização.
Migrar o foco da gestão de desempenho da eficiência para o impacto.
Muitas organizações ainda definem o sucesso de um projeto como “no prazo e dentro do orçamento” e nunca perguntam se, de fato, o valor pretendido foi criado. Essa ênfase na eficiência em detrimento do impacto é uma das principais razões pelas quais programas de transformação frequentemente falham em cumprir suas promessas. Quando se mede o que é errado, incentivam-se comportamentos errados.
Em uma organização orientada por projetos, os líderes devem ser capazes de responder, a qualquer momento, às seguintes perguntas:
- Quantos projetos estão em andamento agora?
- Que valor eles vão entregar neste trimestre, neste ano e no longo prazo?
- Quais pessoas estão alocadas a eles e quanto do tempo de cada uma está dedicado aos projetos?
- Qual é o status de cada projeto em tempo real?
- Temos os insights e a flexibilidade necessários para acelerar a criação de valor dos projetos?
Nesse modelo, as métricas não se concentram na atividade, mas em resultados, como benefícios ao cliente, avanço estratégico e aprendizado organizacional. Elas são revisadas continuamente, e não apenas ao final das iniciativas, para garantir que os projetos possam ser ajustados durante a execução e maximizem seu impacto. As recompensas são vinculadas ao sucesso dos projetos e das equipes, incentivando colaboração e responsabilidade compartilhada, em vez de conquistas isoladas.
A lição é clara: em uma organização orientada por projetos, a gestão de desempenho funciona como um ciclo contínuo de feedback que mantém a transformação alinhada, adaptável e implacavelmente focada em valor.
O governo da Arábia Saudita utilizou essa alavanca na implementação do plano Visão 2030, cujo objetivo é reduzir a dependência do país do petróleo, diversificar a economia e modernizar a sociedade. Autoridades do Fundo de Investimento Público criaram um escritório dedicado de gestão de projetos que apoia centenas de iniciativas nas áreas de turismo, infraestrutura, energia e tecnologia. Ele utiliza relatórios em tempo real para realocar recursos rapidamente, manter os projetos alinhados aos objetivos da Visão 2030 e garantir que gerem resultados concretos e mensuráveis.
Geração de valor
Organizações orientadas por projetos reconfiguram a forma como o valor é entregue. Funções de suporte passam a atuar como facilitadoras, não como guardiãs de processos. A execução torna-se colaborativa, e não mais vertical, linear e de cima para baixo. As equipes recebem os recursos e o apoio necessários para produzir resultados relevantes com rapidez, em toda a organização. Veja como tornar isso realidade:
Migrar as funções operacionais de guardiãs para facilitadoras.
Por mais de um século, as operações estiveram no centro da gravidade organizacional, mas a equação de valor mudou. Os maiores ganhos já não vêm de extrair mais uma fração de eficiência dos custos de produção. Eles vêm da capacidade de entregar mudança — mais rápido, de forma mais inteligente e em escala.
Duas forças tornam essa mudança urgente.
Primeiro, a automação e a IA estão transformando rapidamente a natureza do trabalho operacional. Em todos os setores, tarefas rotineiras e repetitivas estão cada vez mais sendo executadas por sistemas inteligentes, liberando o talento humano para funções mais estratégicas. Por exemplo, quando a IBM automatizou recentemente 90% das tarefas rotineiras de RH, incluindo recomendações de promoções e avaliações de desempenho, a empresa reduziu sua equipe de RH de 700 para apenas 50 pessoas — ao mesmo tempo em que aprimorou os serviços aos funcionários. A empresa não precisou recorrer a demissões em massa para alcançar esse resultado; utilizou a rotatividade natural e o remanejamento interno, direcionando talentos para iniciativas estratégicas de maior valor. A eficiência operacional aumentou, assim como a capacidade de transformação da organização.
Segundo, o trabalho de maior impacto hoje ocorre em iniciativas com prazo definido que atravessam os silos tradicionais. A Haier adotou plenamente essa realidade. Suas plataformas de serviços compartilhados — como TI, jurídico e RH — operam como provedores voltados ao mercado dentro da própria empresa. As equipes de projeto escolhem quais serviços utilizar com base em desempenho e aderência às suas necessidades, criando uma cultura de responsabilidade e capacidade de resposta. Em vez de atuarem como guardiãs, as funções passam a ser parceiras na entrega da transformação. Esse modelo de serviços alinhado a projetos garante que as operações não fiquem à margem das iniciativas estratégicas — elas passam a fazer parte integral delas.
Migrar da execução linear para a execução iterativa.
Em uma organização orientada por projetos, a execução não é uma corrida até a linha de chegada. Ela é um processo contínuo e disciplinado, impulsionado por tecnologia e guiado por clareza estratégica. Os processos de execução são adaptativos e concebidos para entregar valor cedo e com frequência. Eles são apoiados por ferramentas que mantêm visíveis, para todos, o propósito da iniciativa, as partes interessadas, as entregas e os critérios de sucesso.
Iniciativas de grande transformação são divididas em projetos de três a seis meses (nunca mais longos), com objetivos claros, benefícios mensuráveis e equipes totalmente dedicadas. Cada projeto gera resultados tangíveis enquanto testa premissas, integra feedback e ajusta os planos em tempo real. Trabalhos com baixo desempenho são reformulados ou interrompidos antes de consumir recursos de forma desnecessária, e iniciativas de alto impacto são rapidamente ampliadas, garantindo que investimentos e atenção sejam direcionados para onde gerarão os maiores retornos. Os métodos de entrega são escolhidos pela sua capacidade de gerar valor rapidamente, seja por meio de sprints ágeis, fases estruturadas ou uma abordagem híbrida, adaptada às necessidades de cada projeto.
A inteligência artificial agora potencializa essa abordagem. A Octant AI, por exemplo, acompanha dinamicamente os dados dos projetos e atualiza as previsões à medida que as condições evoluem, sinalizando possíveis estouros de orçamento e atrasos de cronograma antes que eles ocorram. Isso ajuda a garantir que os recursos sejam alocados de forma eficiente e que o valor seja capturado mais cedo. Além de aprimorar orçamento e cronogramas, a previsão assistida por IA melhora o planejamento de recursos materiais, de pessoas e das interdependências entre projetos — capacidades especialmente críticas para iniciativas complexas e com múltiplos fluxos de trabalho.
E isso é apenas o começo. Uma renascença tecnológica está em curso, com inovações como gêmeos digitais, metaverso, avatares e implantes de interface neural prontas para redefinir a forma como as iniciativas são planejadas e gerenciadas. Essas tecnologias prometem não apenas maior eficiência, mas ciclos de criação de valor fundamentalmente mais rápidos, remodelando o papel dos líderes de transformação e os processos que eles supervisionam.
Tornar-se uma organização orientada por projetos envolve muito mais do que simplesmente adotar novas ferramentas, frameworks e métodos para gerir melhor o negócio. Exige mudanças culturais e estruturais profundas: líderes e organizações precisam passar a enxergar os projetos não como um acréscimo às suas atividades normais, mas como o próprio mecanismo pelo qual a estratégia se concretiza. Uma mentalidade project-first permite que os líderes priorizem com mais eficácia, mobilizem talentos de forma mais fluida e tomem decisões com maior rapidez, mesmo em ambientes complexos e incertos. No mundo dos negócios atual, isso é crucial, porque a capacidade de executar mudanças é o ativo mais valioso de uma organização.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2026 do periódico Harvard Business Review.
Este artigo é adaptado do livro Powered by Projects (Harvard Business Review Press, 2026), de Antonio Nieto-Rodriguez.
Sobre o autor:
Antonio Nieto-Rodriguez é CEO da Projects & Company, uma consultoria boutique que assessora empresas na construção de capacidades de transformação, e autor do Harvard Business Review Project Management Handbook (2021), bem como de Powered by Projects (2026).
Traduzido pelo ChatGPT 5.