O chefe de uma grande divisão de uma corporação multinacional estava conduzindo uma reunião dedicada à avaliação de desempenho. Cada gerente sênior se levantava, analisava os indivíduos de seu grupo e os avaliava para promoção. Embora houvesse mulheres em todos os grupos, nenhuma delas foi aprovada. Uma após a outra, cada gerente declarava, na prática, que nenhuma mulher de seu grupo tinha a autoconfiança necessária para ser promovida. O chefe da divisão começou a duvidar de seus ouvidos. Como poderia ser que todas as mulheres talentosas da divisão sofressem de falta de autoconfiança?
Muito provavelmente, elas não sofriam. Considere as muitas mulheres que deixaram grandes corporações para iniciar seus próprios negócios, evidenciando claramente confiança suficiente para ter sucesso por conta própria. Julgamentos sobre confiança só podem ser inferidos pela forma como as pessoas se apresentam, e grande parte dessa apresentação se dá por meio da fala.
O CEO de uma grande corporação me disse que frequentemente precisa tomar decisões em cinco minutos sobre assuntos nos quais outros podem ter trabalhado por cinco meses. Ele disse que segue esta regra: se a pessoa que faz a proposta parece confiante, o CEO aprova; caso contrário, ele diz não. Isso pode parecer uma abordagem razoável. Mas meu campo de pesquisa, a sociolinguística, sugere o contrário. O CEO obviamente acredita saber como soa uma pessoa confiante. Mas seu julgamento, que pode estar absolutamente correto para algumas pessoas, pode estar totalmente errado para outras.
A comunicação não é tão simples quanto dizer o que você quer dizer. A forma como você diz o que quer dizer é crucial, e difere de pessoa para pessoa, porque usar a linguagem é um comportamento social aprendido: como falamos e ouvimos é profundamente influenciado pela experiência cultural. Embora possamos pensar que nossas maneiras de dizer o que queremos são naturais, podemos ter problemas se interpretarmos e avaliarmos os outros como se eles necessariamente sentissem o mesmo que sentiríamos ao falar da maneira deles.
Desde 1974, pesquiso a influência do estilo linguístico em conversas e relacionamentos humanos. Nos últimos quatro anos, estendi essa pesquisa para o ambiente de trabalho, onde observei como as formas de falar aprendidas na infância afetam julgamentos sobre competência e confiança, bem como quem é ouvido, quem recebe crédito e o que é feito.
O chefe de divisão que ficou perplexo ao ouvir que todas as mulheres talentosas de sua organização careciam de confiança provavelmente estava certo em ser cético. Os gerentes seniores julgavam as mulheres de seus grupos com base em suas próprias normas linguísticas, mas mulheres — assim como pessoas que cresceram em uma cultura diferente — frequentemente aprenderam estilos de fala diferentes dos homens, o que pode fazê-las parecer menos competentes e seguras do que realmente são.
O que é estilo linguístico?
Tudo o que é dito deve ser dito de uma certa maneira — em um determinado tom de voz, em uma determinada velocidade e com um certo grau de volume. Embora frequentemente consideremos conscientemente o que dizer antes de falar, raramente pensamos em como dizer, a menos que a situação seja claramente carregada — por exemplo, uma entrevista de emprego ou uma avaliação de desempenho complicada. Estilo linguístico refere-se ao padrão de fala característico de uma pessoa. Inclui características como ser direto ou indireto, ritmo e pausas, escolha de palavras e o uso de elementos como piadas, figuras de linguagem, histórias, perguntas e desculpas.
Em outras palavras, estilo linguístico é um conjunto de sinais culturalmente aprendidos pelos quais não apenas comunicamos o que queremos dizer, mas também interpretamos o significado dos outros e avaliamos uns aos outros como pessoas.
Considere a alternância de turnos, um elemento do estilo linguístico. A conversação é um processo em que as pessoas se revezam: uma pessoa fala, depois a outra responde. No entanto, essa troca aparentemente simples requer uma negociação sutil de sinais para que você saiba quando a outra pessoa terminou e é sua vez de falar. Fatores culturais, como país ou região de origem e contexto étnico, influenciam o tempo de pausa que parece natural. Quando Bob, de Detroit, conversa com seu colega Joe, de Nova York, é difícil para ele interromper, porque espera uma pausa um pouco maior entre os turnos do que Joe espera. Essa pausa nunca ocorre porque, antes que possa acontecer, Joe percebe um silêncio desconfortável, que ele preenche com mais palavras próprias.
Ambos os homens não percebem que as diferenças no estilo de conversação estão atrapalhando sua comunicação. Bob acha que Joe é agressivo e desinteressado no que ele tem a dizer, e Joe acha que Bob não tem muito a contribuir. De forma semelhante, quando Sally se mudou do Texas para Washington, D.C., ela continuou procurando o momento certo para intervir nas reuniões da equipe – e nunca encontrou. Embora no Texas fosse considerada extrovertida e confiante, em Washington foi vista como tímida e reservada. Seu chefe chegou a sugerir que ela fizesse um curso de treinamento em assertividade. Assim, pequenas diferenças no estilo de conversação – nesses casos, alguns segundos de pausa – podem ter um impacto surpreendente sobre quem é ouvido e sobre os julgamentos, inclusive psicológicos, feitos a respeito das pessoas e de suas habilidades.
Cada enunciado funciona em dois níveis. Todos estamos familiarizados com o primeiro: a linguagem comunica ideias. O segundo nível é em grande parte invisível para nós, mas desempenha um papel poderoso na comunicação. Como forma de comportamento social, a linguagem também negocia relacionamentos. Por meio das formas de falar, sinalizamos – e criamos – o status relativo dos falantes e o nível de afinidade entre eles. Se você diz “Sente-se!”, está sinalizando que tem um status mais alto que a pessoa a quem se dirige, que há proximidade suficiente entre vocês para dispensar formalidades, ou que está irritado. Se você diz “Ficarei honrado se você se sentar”, está sinalizando grande respeito – ou grande sarcasmo, dependendo do tom de voz, da situação e do que ambos sabem sobre o grau real de intimidade. Se você diz “Você deve estar cansado – por que não se senta?”, está comunicando proximidade e preocupação, ou condescendência. Cada uma dessas formas de dizer “a mesma coisa” – pedir para alguém se sentar – pode ter um significado completamente diferente.
Em todas as comunidades conhecidas pelos linguistas, os padrões que constituem o estilo linguístico são relativamente diferentes entre homens e mulheres. O que é “natural” para a maioria dos homens que falam um determinado idioma é, em alguns casos, diferente do que é “natural” para a maioria das mulheres. Isso ocorre porque aprendemos as formas de falar na infância, especialmente com os colegas, e as crianças tendem a brincar com outras do mesmo sexo.
As pesquisas de sociólogos, antropólogos e psicólogos que observam crianças americanas em brincadeiras mostraram que, embora tanto meninas quanto meninos encontrem formas de criar laços e negociar status, as meninas tendem a aprender rituais de conversação que se concentram na dimensão de afinidade dos relacionamentos, enquanto os meninos tendem a aprender rituais que se concentram na dimensão de status.
As meninas tendem a brincar com uma melhor amiga ou em pequenos grupos, e passam muito tempo conversando. Elas usam a linguagem para negociar o grau de proximidade; por exemplo, a menina a quem você conta seus segredos torna-se sua melhor amiga. As meninas aprendem a minimizar as formas pelas quais uma é melhor que as outras e a enfatizar as formas pelas quais todas são iguais. Desde pequenas, a maioria aprende que parecer muito segura de si as tornará impopulares entre as colegas – embora ninguém leve essa modéstia ao pé da letra. Um grupo de meninas pode ostracizar uma que chame atenção para sua própria superioridade e criticá-la dizendo: “Ela pensa que é alguma coisa”; e uma menina que dá ordens às outras é chamada de “mandona”. Assim, as meninas aprendem a falar de maneira a equilibrar suas próprias necessidades com as dos outros – a preservar a dignidade de todos no sentido mais amplo do termo.
Os meninos tendem a brincar de maneira muito diferente. Eles geralmente brincam em grupos maiores, nos quais mais meninos podem ser incluídos, mas nem todos são tratados como iguais. Os meninos com status mais alto no grupo são incentivados a enfatizar, e não a minimizar, esse status, e geralmente um ou vários meninos são vistos como líderes. Os meninos normalmente não acusam uns aos outros de serem mandões, porque o líder é quem deve dizer aos de status inferior o que fazer. Eles aprendem a usar a linguagem para negociar seu status no grupo, exibindo suas habilidades e conhecimentos, desafiando os outros e resistindo a desafios. Dar ordens é uma forma de conquistar e manter um papel de alto status. Outra é assumir o centro das atenções contando histórias ou piadas.
Isso não quer dizer que todos os meninos e meninas cresçam dessa forma ou se sintam confortáveis nesses grupos, ou que sejam igualmente bem-sucedidos em negociar dentro dessas normas. Mas, em grande parte, é nesses grupos de brincadeiras que meninos e meninas aprendem seus estilos de conversação. Nesse sentido, eles crescem em mundos diferentes. O resultado é que mulheres e homens tendem a ter maneiras habituais diferentes de dizer o que querem dizer, e as conversas entre eles podem ser comparadas à comunicação entre culturas: não se pode presumir que a outra pessoa queira dizer o mesmo que você quis dizer ao falar da mesma maneira.
Minha pesquisa em empresas dos Estados Unidos mostra que as lições aprendidas na infância se refletem no ambiente de trabalho. Considere o exemplo a seguir: um grupo de discussão foi organizado em uma grande empresa multinacional para avaliar uma política de horário flexível recentemente implementada. Os participantes se sentaram em círculo e discutiram o novo sistema. O grupo concluiu que ele era excelente, mas também concordou em algumas maneiras de melhorá-lo. A reunião correu bem e foi considerada um sucesso por todos, de acordo com minhas observações e com os comentários recebidos. Mas no dia seguinte tive uma surpresa.
Saí da reunião com a impressão de que Phil havia sido responsável pela maioria das sugestões adotadas pelo grupo. Mas, ao digitar minhas anotações, percebi que Cheryl havia feito quase todas essas sugestões. Achei que as principais ideias vieram de Phil porque ele havia retomado os pontos de Cheryl e os apoiado, falando por mais tempo do que ela ao apresentá-los.
Seria fácil considerar que Phil roubou as ideias de Cheryl – e seu mérito. Mas isso seria impreciso. Phil nunca reivindicou as ideias de Cheryl como suas. A própria Cheryl me disse depois que saiu da reunião confiante de que havia contribuído significativamente e que apreciou o apoio de Phil. Ela comentou, rindo: “Não foi uma daquelas vezes em que uma mulher diz algo e é ignorada, e depois um homem repete e é valorizado.” Em outras palavras, Cheryl e Phil trabalharam bem como uma equipe, o grupo cumpriu sua tarefa e a empresa obteve o que precisava. Então, qual era o problema?
Voltei e perguntei a todos os participantes quem eles achavam que havia sido o membro mais influente do grupo, aquele mais responsável pelas ideias que foram adotadas. O padrão das respostas foi revelador. As duas outras mulheres do grupo nomearam Cheryl. Dois dos três homens nomearam Phil. Dos homens, apenas Phil nomeou Cheryl. Em outras palavras, nesse caso, as mulheres avaliaram a contribuição de outra mulher de forma mais precisa do que os homens.
Reuniões como essa acontecem diariamente em empresas de todo o país. A menos que os gestores sejam excepcionalmente bons em ouvir atentamente como as pessoas dizem o que querem dizer, os talentos de alguém como Cheryl podem ser subestimados e mal aproveitados.
Uma acima, uma abaixo
Os falantes variam em sua sensibilidade à dinâmica social da linguagem – em outras palavras, às sutis nuances do que os outros dizem. Os homens tendem a ser mais sensíveis à dinâmica de poder da interação, falando de forma a se posicionar como superiores e resistindo a serem colocados em uma posição inferior pelos outros. As mulheres tendem a reagir mais fortemente à dinâmica de afinidade, falando de maneira a preservar a imagem dos outros e suavizando declarações que poderiam ser vistas como rebaixadoras. Esses padrões linguísticos são generalizados; é possível ouvi-los em centenas de interações no ambiente de trabalho todos os dias. E, como no caso de Cheryl e Phil, eles afetam quem é ouvido e quem recebe crédito.
Recebendo crédito.
Até mesmo uma estratégia linguística tão simples quanto a escolha do pronome pode afetar quem recebe o crédito. Em minha pesquisa no ambiente de trabalho, ouvi homens dizerem “eu” em situações em que ouvi mulheres dizerem “nós”. Por exemplo, um executivo de uma editora disse: “Estou contratando um novo gerente. Vou colocá-lo no comando da minha divisão de marketing”, como se fosse dono da empresa. Em forte contraste, registrei mulheres dizendo “nós” ao se referirem a trabalhos que haviam feito sozinhas. Uma mulher explicou que pareceria autoelogiosa demais reivindicar o crédito de forma óbvia dizendo “eu fiz isso”. Mesmo assim, esperava – às vezes em vão – que os outros soubessem que o trabalho era seu e lhe dessem o crédito que ela não reivindicou.
Os gestores podem chegar à conclusão de que mulheres que não assumem o crédito pelo que fizeram deveriam ser ensinadas a fazê-lo. Mas essa solução é problemática, porque associamos modos de falar a qualidades morais: a forma como falamos é quem somos e quem queremos ser.
Veronica, uma pesquisadora sênior em uma empresa de alta tecnologia, tinha um chefe observador. Ele notou que muitas das ideias que surgiam no grupo eram dela, mas que frequentemente outra pessoa as divulgava no escritório e recebia o crédito. Ele a aconselhou a “assumir” suas ideias e garantir que recebesse o reconhecimento. Mas Veronica descobriu que simplesmente não gostava de seu trabalho se tivesse de abordá-lo como o que lhe parecia um desagradável e pouco atraente “jogo de disputa”. Foi justamente sua aversão a esse tipo de comportamento que a levou a evitá-lo desde o início.
Qualquer que seja a motivação, as mulheres têm menos probabilidade do que os homens de ter aprendido a se autopromover. E é mais provável que acreditem que, se o fizerem, não serão bem-vistas.
Muitos argumentam que a crescente tendência de atribuir tarefas a equipes pode ser especialmente adequada às mulheres, mas também pode criar complicações para a avaliação de desempenho. Quando ideias são geradas e o trabalho é realizado no contexto privado da equipe, o resultado do esforço coletivo pode acabar sendo associado à pessoa mais vocal na hora de relatar os resultados. Há muitas mulheres e homens – mas provavelmente mais mulheres – que relutam em se destacar dessa maneira e, consequentemente, correm o risco de não receber o devido reconhecimento por suas contribuições.
Confiança e autopromoção. O CEO que baseava suas decisões no nível de confiança dos palestrantes estava expressando um valor amplamente compartilhado nas empresas dos Estados Unidos: uma forma de julgar a confiança é pelo comportamento individual, especialmente o verbal. Mais uma vez, muitas mulheres estão em desvantagem. Estudos mostram que as mulheres têm mais probabilidade de minimizar sua certeza e os homens mais probabilidade de minimizar suas dúvidas.
A psicóloga Laurie Heatherington e seus colegas elaboraram um experimento engenhoso, relatado na revista Sex Roles (Volume 29, 1993). Eles pediram a centenas de estudantes universitários recém-chegados que previssem quais notas tirariam no primeiro ano. Alguns foram convidados a fazer suas previsões de forma privada, escrevendo-as e colocando-as em um envelope; outros foram convidados a fazê-las publicamente, na presença de um pesquisador. Os resultados mostraram que mais mulheres do que homens previram notas mais baixas para si mesmas quando fizeram as previsões publicamente. Quando as previsões eram feitas em particular, elas foram idênticas às dos homens – e às notas reais obtidas. Esse estudo fornece evidências de que o que parece falta de confiança – prever notas mais baixas – pode refletir não o nível real de confiança, mas o desejo de não parecer presunçoso.
Esses hábitos em relação a parecer humilde ou confiante resultam da socialização de meninos e meninas por seus colegas nas brincadeiras da infância. Quando adultos, tanto mulheres quanto homens veem esses comportamentos reforçados pelas respostas positivas que recebem de amigos e parentes que compartilham das mesmas normas. Mas as normas de comportamento no mundo empresarial dos Estados Unidos baseiam-se no estilo de interação mais comum entre os homens – pelo menos, entre os homens americanos.
Fazer perguntas.
Embora fazer as perguntas certas seja uma das marcas de um bom gestor, a forma e o momento em que as perguntas são feitas podem enviar sinais não intencionais sobre competência e poder. Em um grupo, se apenas uma pessoa faz perguntas, ela corre o risco de ser vista como a única ignorante. Além disso, julgamos os outros não apenas pela forma como falam, mas também pela forma como lhes falam. A pessoa que faz perguntas pode acabar sendo instruída e parecer um aprendiz diante de um mestre. A forma como os meninos são socializados os torna mais propensos a perceber a dinâmica de poder subjacente pela qual quem faz perguntas pode ser visto em posição inferior.
Uma médica aprendeu da maneira mais difícil que qualquer troca de informações pode se tornar base para julgamentos – ou equívocos – sobre competência. Durante seu treinamento, recebeu uma avaliação negativa que considerou injusta, então pediu explicações ao médico supervisor. Ele disse que ela sabia menos que seus colegas. Surpresa, ela perguntou como ele havia chegado a essa conclusão. Ele respondeu: “Você faz mais perguntas.”
Além das influências culturais e da personalidade individual, o gênero parece desempenhar um papel em se e quando as pessoas fazem perguntas. Por exemplo, entre todas as observações que fiz em palestras e livros, a que mais desperta reconhecimento é que os homens são menos propensos que as mulheres a parar e pedir direções quando estão perdidos. Explico que os homens frequentemente resistem a pedir direções porque sabem que isso os coloca em posição inferior e porque valorizam a independência de encontrar o caminho por conta própria.
Pedir direções ao dirigir é apenas um exemplo – entre muitos outros já estudados – em que os homens parecem menos propensos do que as mulheres a fazer perguntas. Acredito que isso ocorre porque eles estão mais atentos do que as mulheres ao potencial de perda de prestígio associado a fazer perguntas. E os homens que acreditam que pedir informações pode refletir negativamente sobre eles podem, por sua vez, formar uma opinião negativa sobre outras pessoas que fazem perguntas em situações em que eles próprios não fariam.
Rituais conversacionais
A conversação é fundamentalmente um ritual, no sentido de que falamos de maneiras que nossa cultura convencionou e esperamos certos tipos de respostas. Pegue os cumprimentos, por exemplo. Já ouvi visitantes aos Estados Unidos reclamarem que os americanos são hipócritas porque perguntam como você está, mas não estão interessados na resposta. Para os americanos, “How are you?” é obviamente uma forma ritualizada de iniciar uma conversa, e não um pedido literal de informação. Em outras partes do mundo, incluindo as Filipinas, as pessoas se perguntam “Para onde você vai?” quando se encontram. A pergunta parece invasiva para os americanos, que não percebem que também é uma pergunta ritual à qual a única resposta esperada é um vago “Ali adiante”.
É fácil e divertido observar diferentes rituais em países estrangeiros. Mas não esperamos diferenças, e é muito menos provável reconhecermos a natureza ritualizada de nossas conversas quando estamos com nossos compatriotas no trabalho. Nossos rituais diferentes podem ser ainda mais problemáticos quando pensamos que todos estamos falando a mesma língua.
Desculpas.
Considere a simples frase “I’m sorry”.
Catherine: Como foi aquela grande apresentação?
Bob: Ah, não muito bem. Recebi muitas críticas do vice-presidente de finanças e não tinha os números na ponta da língua.
Catherine: Ah, sinto muito. Sei o quanto você trabalhou nisso.
Nesse caso, “I’m sorry” provavelmente significa “Sinto muito que isso tenha acontecido”, e não “Peço desculpas”, a menos que fosse responsabilidade de Catherine fornecer os números para a apresentação. As mulheres tendem a dizer “I’m sorry” com mais frequência do que os homens e, muitas vezes, pretendem dizer exatamente isso — como um meio ritualizado de expressar preocupação. É um dos muitos elementos aprendidos do estilo conversacional que as meninas costumam usar para estabelecer empatia. Desculpas rituais — como outros rituais conversacionais — funcionam bem quando ambas as partes compartilham as mesmas suposições sobre seu uso. Mas pessoas que usam com frequência desculpas rituais podem acabar parecendo mais fracas, menos confiantes e, literalmente, mais culpadas do que aquelas que não o fazem.
As desculpas tendem a ser vistas de forma diferente pelos homens, que são mais propensos a focar nas implicações de status das interações. Muitos homens evitam se desculpar porque veem isso como algo que coloca o falante em uma posição inferior. Observei com certa surpresa um encontro entre vários advogados envolvidos em uma negociação por viva-voz. Em determinado momento, o advogado no escritório onde eu estava acidentalmente esbarrou no telefone e cortou a ligação. Quando sua secretária reconectou as partes, eu esperava que ele dissesse o que eu teria dito: “Desculpe, bati no telefone com o cotovelo.” Em vez disso, ele disse: “Ei, o que aconteceu? Um minuto vocês estavam aí; no outro, desapareceram!” Esse advogado parecia ter um impulso automático de não admitir culpa, a menos que fosse necessário. Para mim, foi um daqueles momentos decisivos em que se percebe que o mundo em que vivemos não é o mesmo para todos e que a forma como achamos que se deve falar é, na verdade, apenas uma entre muitas.
Aqueles que alertam os gerentes para não minarem sua autoridade ao se desculpar estão abordando a interação sob a perspectiva da dinâmica de poder. Em muitos casos, essa estratégia é eficaz. Por outro lado, quando perguntei às pessoas o que as frustrava em seus trabalhos, uma queixa frequentemente ouvida era trabalhar com ou para alguém que se recusa a se desculpar ou admitir erros. Em outras palavras, aceitar a responsabilidade por erros e admitir falhas pode ser uma estratégia igualmente eficaz — ou até superior — em certos contextos.
Feedback.
Estilos de fornecer feedback contêm um elemento ritual que frequentemente causa mal-entendidos. Considere o seguinte caso: uma gerente precisava dizer a seu diretor de marketing para reescrever um relatório. Ela iniciou essa tarefa potencialmente delicada citando os pontos fortes do relatório e depois passou ao ponto principal: as fraquezas que precisavam ser corrigidas. O diretor de marketing pareceu compreender e aceitar os comentários de sua supervisora, mas sua revisão continha apenas pequenas alterações e não abordava as falhas principais. Quando a gerente expressou sua insatisfação, ele a acusou de tê-lo enganado: “Você me disse que estava bom.”
O impasse resultou de diferentes estilos linguísticos. Para a gerente, era natural suavizar a crítica começando com elogios. Dizer a seu subordinado que o relatório estava inadequado e precisava ser reescrito o colocava em uma posição inferior. Elogiá-lo pelas partes boas era uma forma ritualizada de preservar sua imagem. Mas o diretor de marketing não compartilhava da mesma suposição sobre como o feedback deve ser dado. Ele assumiu que o que ela mencionou primeiro era o ponto principal e que o que veio depois era um detalhe secundário.
Aqueles que esperam receber feedback da forma como a gerente apresentou apreciariam sua delicadeza e considerariam uma abordagem mais direta como desnecessariamente rude. Mas aqueles que compartilham as suposições do diretor de marketing considerariam a abordagem direta como honesta e objetiva, e a da gerente como confusa. Como as suposições de cada um pareciam evidentes para si mesmos, ambos culparam o outro: a gerente achou que o subordinado não estava ouvindo, e ele pensou que ela não havia se comunicado claramente ou mudado de ideia. Isso é significativo porque mostra que incidentes vagamente rotulados como “problemas de comunicação” podem resultar de diferentes estilos linguísticos.
Elogios.
Trocar elogios é um ritual comum, especialmente entre mulheres. Um desencontro de expectativas sobre esse ritual deixou Susan, uma gerente de recursos humanos, em uma posição inferior. Ela e seu colega Bill haviam feito apresentações em uma conferência nacional. No avião de volta, Susan disse a Bill: “Foi uma ótima palestra!” “Obrigado”, respondeu ele. Em seguida, ela perguntou: “O que achou da minha?” Ele respondeu com uma crítica longa e detalhada, enquanto ela ouvia desconfortável. Um sentimento desagradável de ter sido rebaixada tomou conta dela. De alguma forma, ela havia sido colocada na posição de novata que precisa dos conselhos do especialista. Pior ainda, ela mesma havia se colocado nessa posição, afinal, havia perguntado o que ele achava de sua palestra.
Mas Susan realmente pediu o tipo de resposta que recebeu? Quando perguntou a Bill o que ele achava de sua palestra, ela esperava ouvir não uma crítica, mas um elogio. Na verdade, sua pergunta foi uma tentativa de reparar um ritual que havia dado errado. O elogio inicial de Susan a Bill era o tipo de reconhecimento automático que ela sentia ser mais ou menos obrigatório depois que um colega faz uma apresentação, e ela esperava que Bill respondesse com um elogio correspondente. Ela estava apenas sendo cortês, mas ele ou não entendeu o ritual ou simplesmente aproveitou a oportunidade de assumir a posição de crítico superior. Seja qual for sua motivação, foi a tentativa de Susan de iniciar uma troca de elogios que lhe deu essa abertura.
Embora essa troca pudesse ter ocorrido entre dois homens, não parece coincidência que tenha ocorrido entre um homem e uma mulher. A linguista Janet Holmes descobriu que as mulheres fazem mais elogios do que os homens (Anthropological Linguistics, Volume 28, 1986). E, como observei, menos homens estão inclinados a perguntar: “O que achou da minha palestra?”, precisamente porque a pergunta pode convidar a uma crítica indesejada.
Na estrutura social dos grupos de pares em que crescem, os meninos estão de fato procurando oportunidades de diminuir os outros e assumir a posição superior. Em contraste, um dos rituais que as meninas aprendem é assumir a posição inferior, presumindo que a outra pessoa reconhecerá a natureza ritual dessa autodepreciação e as elevará novamente.
A troca entre Susan e Bill também sugere como os estilos característicos de mulheres e homens podem colocar as mulheres em desvantagem no local de trabalho. Se uma pessoa tenta minimizar as diferenças de status, manter a aparência de que todos são iguais e preservar a imagem do outro, enquanto outra pessoa tenta manter a posição superior e evitar ser colocada como inferior, a pessoa que busca a posição superior provavelmente a obterá. Ao mesmo tempo, aquela que não se esforça para evitar a posição inferior provavelmente acabará nela. Como as mulheres são mais propensas a assumir (ou aceitar) o papel de quem busca conselhos, os homens são mais inclinados a interpretar uma pergunta ritual feita por uma mulher como um pedido real de aconselhamento.
Oposição ritual.
Pedir desculpas, suavizar críticas com elogios e trocar cumprimentos são rituais comuns entre mulheres, que os homens frequentemente interpretam de forma literal. Um ritual comum entre homens, que as mulheres muitas vezes interpretam literalmente, é a oposição ritual.
Uma mulher que trabalhava na área de comunicações me contou que observou, com repulsa e desconforto, seu colega de escritório discutir acaloradamente com outro colega sobre qual divisão deveria sofrer cortes orçamentários. Ela ficou ainda mais surpresa, no entanto, ao perceber que pouco tempo depois eles estavam tão amigáveis quanto antes. “Como você consegue fingir que aquela briga nunca aconteceu?”, ela perguntou. “Quem está fingindo que nunca aconteceu?”, ele respondeu, tão confuso com a pergunta quanto ela havia ficado com o comportamento dele. “Aconteceu”, disse ele, “e acabou.” O que ela interpretou como uma briga literal, para ele era uma parte rotineira das negociações diárias: uma briga ritual.
Muitos americanos esperam que a discussão de ideias seja uma luta ritual — isto é, uma exploração por meio da oposição verbal. Eles apresentam suas próprias ideias da forma mais assertiva e absoluta possível e esperam ver se serão desafiados. Ser forçado a defender uma ideia é uma oportunidade de testá-la. Com o mesmo espírito, podem assumir o papel de advogado do diabo ao desafiar as ideias de colegas — tentando encontrar falhas e fraquezas — como forma de ajudá-los a explorar e testar seus pensamentos.
Esse estilo pode funcionar bem se todos o compartilharem, mas aqueles que não estão acostumados a ele tendem a não perceber sua natureza ritual. Eles podem abandonar uma ideia desafiada, interpretando as objeções como sinal de que ela era ruim. Pior, podem tomar a oposição como um ataque pessoal e achar impossível dar o melhor de si em um ambiente conflituoso. Pessoas não acostumadas a esse estilo podem hesitar ao apresentar suas ideias, para evitar possíveis ataques. Ironicamente, essa postura torna seus argumentos mais fracos e mais propensos a atrair ataques de colegas combativos do que a evitá-los.
A oposição ritual pode até influenciar quem é contratado. Algumas empresas de consultoria que recrutam graduados das melhores escolas de negócios usam uma técnica de entrevista confrontacional. Elas desafiam o candidato a “resolver um caso” em tempo real. Um sócio de uma dessas firmas me disse: “As mulheres tendem a se sair pior nesse tipo de interação, e isso certamente afeta quem é contratado. Mas, na verdade, muitas mulheres que não ‘se saem bem no teste’ acabam sendo excelentes consultoras. Muitas vezes, elas são mais inteligentes do que alguns dos homens que pareciam gênios analíticos sob pressão.”
O nível de oposição verbal varia conforme a cultura de cada empresa, mas vi exemplos disso em todas as organizações que estudei. Qualquer pessoa que não se sinta confortável com esse estilo linguístico — e isso inclui alguns homens, bem como muitas mulheres — corre o risco de parecer insegura em relação às próprias ideias.
Negociando autoridade
Nas organizações, a autoridade formal vem da posição que alguém ocupa. Mas a autoridade real precisa ser negociada dia após dia. A eficácia dos gerentes individuais depende, em parte, de sua habilidade em negociar autoridade e de o quanto outros reforçam ou enfraquecem seus esforços. A maneira como o estilo linguístico reflete o status desempenha um papel sutil ao posicionar os indivíduos dentro de uma hierarquia.
Gerenciando para cima e para baixo.
Em todas as empresas que pesquisei, ouvi mulheres que sabiam que estavam fazendo um trabalho superior e sabiam que seus colegas (e às vezes seus chefes diretos) também sabiam disso, mas acreditavam que os superiores não sabiam. Elas frequentemente me diziam que algo fora delas mesmas as estava impedindo e achavam isso frustrante porque acreditavam que tudo o que deveria ser necessário para o sucesso era fazer um ótimo trabalho — que o desempenho superior deveria ser reconhecido e recompensado. Em contraste, homens frequentemente me diziam que, se as mulheres não eram promovidas, era porque simplesmente não estavam à altura. No entanto, observando ao redor, vi evidências de que os homens, mais frequentemente do que as mulheres, se comportavam de maneiras que provavelmente lhes garantiriam reconhecimento por parte daqueles com o poder de determinar seu avanço.
Em todas as empresas que visitei, observei o que acontecia na hora do almoço. Vi jovens homens que comiam regularmente com seu chefe, e homens mais velhos que comiam com o grande chefe. Notei bem menos mulheres que procuravam a pessoa de nível mais alto com quem poderiam almoçar. Mas é mais provável que se obtenha reconhecimento pelo trabalho realizado se ele for comentado com os superiores — e isso é mais fácil de fazer se as linhas de comunicação já estiverem abertas. Além disso, dada a oportunidade de conversar com superiores, homens e mulheres provavelmente falarão de maneiras diferentes sobre suas realizações, por causa das diferentes formas como foram socializados na infância. Meninos são recompensados por seus colegas quando falam de suas conquistas, enquanto meninas são recompensadas quando as minimizam. Estilos linguísticos comuns entre homens podem, portanto, lhes dar algumas vantagens quando se trata de lidar com superiores.
Todos os falantes estão cientes do status da pessoa com quem falam e ajustam sua fala de acordo. Todos falam de forma diferente com um chefe do que com um subordinado. Mas, surpreendentemente, as maneiras como ajustam sua fala podem ser diferentes e, assim, projetar diferentes imagens de si mesmos.
As pesquisadoras de comunicação Karen Tracy e Eric Eisenberg estudaram como o status relativo afeta a forma como as pessoas fazem críticas. Elas elaboraram uma carta comercial que continha alguns erros e pediram a 13 homens e 11 mulheres universitários que representassem situações de crítica sob dois cenários. No primeiro, o falante era um chefe falando com um subordinado; no segundo, o falante era um subordinado falando com seu chefe. Os pesquisadores mediram o quanto os falantes tentavam evitar ferir os sentimentos da pessoa que estavam criticando.
Pode-se esperar que as pessoas tenham mais cuidado com a forma como fazem críticas quando estão em uma posição subordinada. Tracy e Eisenberg descobriram que essa hipótese era verdadeira para os homens do estudo, mas não para as mulheres. Conforme relataram na revista Research on Language and Social Interaction (Volume 24, 1990/1991), as mulheres demonstraram mais preocupação com os sentimentos da outra pessoa quando estavam desempenhando o papel de superior. Em outras palavras, as mulheres foram mais cuidadosas em preservar a face da outra pessoa quando estavam gerenciando para baixo do que quando estavam gerenciando para cima. Esse padrão lembra o modo como as meninas são socializadas: aquelas que são de alguma forma superiores são incentivadas a minimizar, e não exibir, sua superioridade.
Em minhas próprias gravações de comunicação no local de trabalho, observei mulheres falando de maneiras semelhantes. Por exemplo, quando uma gerente precisou corrigir um erro cometido por sua secretária, ela o fez reconhecendo que havia circunstâncias atenuantes. Ela disse, rindo: “Sabe, é difícil fazer as coisas por aqui, não é, com toda essa gente entrando!” A gerente estava poupando a face de sua subordinada, exatamente como as estudantes do estudo de Tracy e Eisenberg.
Essa é uma forma eficaz de se comunicar? É preciso perguntar: eficaz para quê? A gerente em questão criou um ambiente positivo em seu grupo, e o trabalho foi feito de forma eficiente. Por outro lado, inúmeras mulheres em diversos campos me disseram que seus chefes afirmam que elas não projetam a devida autoridade.
Indireção.
Outro sinal linguístico que varia com poder e status é a indireção — a tendência de dizer o que queremos sem explicitar em tantas palavras. Apesar da crença generalizada nos Estados Unidos de que sempre é melhor dizer exatamente o que se quer, a indireção é um elemento fundamental e abrangente na comunicação humana. É também um dos elementos que mais variam de uma cultura para outra, podendo causar enormes mal-entendidos quando os falantes têm hábitos e expectativas diferentes sobre seu uso.
Diz-se frequentemente que as mulheres americanas são mais indiretas que os homens americanos, mas, na verdade, todos tendem a ser indiretos em certas situações e de maneiras diferentes. Considerando as diferenças culturais, étnicas, regionais e individuais, as mulheres são especialmente propensas a serem indiretas quando se trata de dizer aos outros o que fazer — o que não é surpreendente, considerando a tendência das meninas de rotularem outras meninas como mandonas. Por outro lado, os homens são especialmente propensos a serem indiretos quando se trata de admitir falhas ou fraquezas — o que também não surpreende, considerando a tendência dos meninos de zombarem daqueles que assumem uma posição inferior.
À primeira vista, pode parecer que apenas os poderosos podem se permitir comandos diretos como “Quero esse relatório na minha mesa ao meio-dia.” Mas o poder em uma organização também pode levar a pedidos tão indiretos que nem soam como pedidos. Um chefe que diz: “Temos os dados de vendas por linha de produto para cada região?” ficaria surpreso e frustrado se um subordinado respondesse: “Provavelmente temos” em vez de “Vou providenciar para você.”
Apesar desses exemplos, muitos pesquisadores afirmam que aqueles em posições subordinadas são mais propensos a falar de forma indireta, e isso certamente é verdadeiro em algumas situações. Por exemplo, a linguista Charlotte Linde, em um estudo publicado na revista Language in Society (Volume 17, 1988), examinou as conversas registradas nas caixas-pretas de aviões antes de acidentes aéreos. Em um caso particularmente trágico, um avião da Air Florida caiu no rio Potomac logo após tentar decolar do Aeroporto Nacional de Washington, D.C., matando todos, exceto 5 das 74 pessoas a bordo. Descobriu-se que o piloto tinha pouca experiência em voar em condições de gelo. O copiloto tinha um pouco mais, e ficou dolorosamente claro, após a análise, que ele tentou alertar o piloto, mas o fez de forma indireta.
O copiloto chamou repetidamente a atenção para o mau tempo e para o acúmulo de gelo em outros aviões:
- Copiloto: Olha como o gelo está grudado na parte de trás dele, viu? Viu todos aqueles pingentes de gelo atrás e tudo mais?
- Piloto: Sim.
- Copiloto: Cara, isso aqui é uma batalha perdida para tentar descongelar essas coisas; isso te dá uma falsa sensação de segurança, só isso.
Mais tarde, pouco antes da decolagem, o copiloto expressou outra preocupação — sobre leituras anormais dos instrumentos —, mas novamente não insistiu quando o piloto não deu atenção.
- Copiloto: Isso não parece certo, parece? [pausa de 3 segundos] Ah, isso não está certo. Bem…
- Piloto: Está sim, está marcando 80.
- Copiloto: Não, acho que não está certo. [pausa de 7 segundos] Ah, talvez esteja.
Pouco depois, o avião decolou, com resultados trágicos.
Em outros casos, Linde observou que os copilotos, que são segundos no comando, tendem a se expressar de forma indireta ou a suavizar suas comunicações ao sugerirem ações aos pilotos. Para evitar desastres semelhantes, algumas companhias aéreas passaram a oferecer treinamento para que copilotos se expressem de maneira mais assertiva.
Essa solução parece apropriada à maioria dos americanos. Mas, quando atribuí o artigo de Linde em um seminário de pós-graduação, um estudante japonês observou que seria igualmente eficaz treinar os pilotos para perceberem as dicas. Essa abordagem reflete pressupostos típicos da cultura japonesa, que valoriza a capacidade das pessoas de se entenderem sem precisar colocar tudo em palavras. Tanto a comunicação direta quanto a indireta podem ser bem-sucedidas, desde que o estilo linguístico seja compreendido pelos participantes.
No mundo do trabalho, porém, há mais em jogo do que simplesmente a compreensão da comunicação. Pessoas em posições de poder tendem a recompensar estilos semelhantes aos seus, porque todos nós tendemos a considerar a lógica de nosso próprio estilo como óbvia. Assim, há evidências de que, no ambiente de trabalho americano, onde se espera que as instruções de um superior sejam expressas de forma relativamente direta, aqueles que tendem a ser indiretos ao dizer aos subordinados o que fazer podem ser percebidos como inseguros.
Considere o caso de uma gerente de uma revista nacional responsável por atribuir tarefas a repórteres. Ela costumava formular suas atribuições em forma de perguntas. Por exemplo, ela dizia: “O que você acha de fazer o projeto X com o Y?” ou “Eu estava pensando em te colocar no projeto X. Tudo bem?” Isso funcionava muito bem com sua equipe; eles gostavam de trabalhar com ela, e o trabalho era feito de maneira eficiente e ordenada. Mas, em sua avaliação de meio de ano, seu chefe a criticou por não assumir a postura adequada com sua equipe.
Em qualquer ambiente de trabalho, a pessoa de cargo mais alto tem o poder de impor sua visão sobre o comportamento apropriado — uma visão moldada, em parte, pelo estilo linguístico. Na maioria dos contextos americanos, essa visão presume que a pessoa em autoridade tem o direito de ser relativamente direta, em vez de atenuar ordens.
Há, no entanto, casos em que a pessoa de nível mais alto adota um estilo mais indireto. A proprietária de uma operação de varejo disse a seu subordinado, um gerente de loja, para fazer algo. Ele disse que faria, mas uma semana depois ainda não havia feito. Eles conseguiram rastrear o problema até a seguinte conversa: ela havia dito, “A contadora precisa de ajuda com a contabilidade. O que você acha de ajudá-la?” Ele respondeu, “Tudo bem.” Essa conversa parecia clara e perfeita na hora, mas depois se descobriu que eles haviam interpretado o diálogo de maneiras muito diferentes. Ela achou que ele quis dizer “Tudo bem, eu vou ajudar a contadora.” Ele achou que quis dizer “Tudo bem, eu vou pensar em como me sentiria ajudando a contadora.” Ele realmente pensou sobre isso e concluiu que tinha coisas mais importantes a fazer e não podia dedicar tempo a isso.
Para a proprietária, “O que você acha de ajudar a contadora?” era uma maneira obviamente apropriada de dizer “Ajude a contadora com a contabilidade.” Aqueles que esperam ordens dadas de forma direta podem achar tais expressões irritantes ou até enganosas. Mas, para quem esse estilo é natural, não há nada de indireto — trata-se apenas de uma maneira educada ou respeitosa de se expressar.
O que é atípico nesse exemplo é que a pessoa com o estilo mais indireto era a chefe, então o gerente da loja estava motivado a se adaptar ao estilo dela. Ela ainda dá ordens da mesma maneira, mas o gerente agora entende o que ela quer dizer. É mais comum, nos contextos empresariais americanos, que as pessoas de cargo mais alto adotem um estilo mais direto, o que faz com que muitas mulheres em posição de autoridade corram o risco de serem julgadas por seus superiores como não tendo o comportamento adequado — e, consequentemente, como faltando confiança.
O que fazer?
Muitas vezes me perguntam: Qual é a melhor maneira de fazer uma crítica? ou Qual é a melhor maneira de dar ordens? – em outras palavras, Qual é a melhor maneira de se comunicar? A resposta é que não existe uma melhor maneira. Os resultados de uma determinada forma de falar variam dependendo da situação, da cultura da empresa, da posição relativa dos interlocutores, de seus estilos linguísticos e de como esses estilos interagem entre si. Por causa de todas essas influências, qualquer maneira de falar pode ser perfeita para se comunicar com uma pessoa em uma situação e desastrosa com outra em uma situação diferente. A habilidade essencial para os gerentes é se tornarem conscientes do funcionamento e do poder do estilo linguístico, para garantir que as pessoas que têm algo valioso a contribuir sejam ouvidas.
Pode parecer, por exemplo, que conduzir uma reunião de maneira não estruturada oferece igualdade de oportunidades a todos. Mas a consciência das diferenças de estilo conversacional torna fácil ver o potencial de acesso desigual. Aqueles que se sentem à vontade para falar em grupo, que precisam de pouco ou nenhum silêncio antes de levantar a mão, ou que falam com facilidade sem esperar serem reconhecidos, têm muito mais chances de serem ouvidos nas reuniões. Aqueles que evitam falar até que fique claro que o orador anterior terminou, que esperam ser reconhecidos e que tendem a vincular seus comentários aos dos outros, se sairão bem em uma reunião onde todos seguem as mesmas regras, mas terão dificuldade em serem ouvidos em uma reunião com pessoas cujo estilo se assemelha mais ao primeiro padrão. Dada a socialização típica de meninos e meninas, os homens têm mais probabilidade de ter aprendido o primeiro estilo e as mulheres o segundo, tornando as reuniões mais favoráveis aos homens do que às mulheres. É comum observar mulheres que participam ativamente de discussões individuais ou em grupos compostos apenas por mulheres, mas que raramente são ouvidas em reuniões com grande proporção de homens. Por outro lado, há mulheres que compartilham o estilo mais comum entre os homens, e elas enfrentam outro tipo de risco – o de serem vistas como agressivas demais.
Um gerente ciente dessas dinâmicas pode elaborar várias maneiras de garantir que as ideias de todos sejam ouvidas e reconhecidas. Embora nenhuma solução única sirva para todos os contextos, os gerentes que compreendem as dinâmicas do estilo linguístico podem desenvolver abordagens mais adaptáveis e flexíveis para conduzir ou participar de reuniões, orientar ou promover a carreira de outras pessoas, avaliar desempenho e assim por diante. A conversa é o sangue vital do trabalho gerencial, e entender que pessoas diferentes têm maneiras diferentes de dizer o que querem dizer tornará possível aproveitar os talentos de pessoas com uma ampla variedade de estilos linguísticos. À medida que o ambiente de trabalho se torna mais culturalmente diverso e os negócios mais globais, os gerentes precisarão ser ainda melhores em interpretar as interações e mais flexíveis para ajustar seus próprios estilos às pessoas com quem interagem.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de setembro-outubro de 1995 do periódico Harvard Business Review.
Sobre a autora:
Deborah Tannen é professora universitária e professora de linguística na Universidade Georgetown, em Washington, D.C. Ela é autora de 15 livros, incluindo You just don’t understand: women and men in conversation, que apresentou ao público em geral a ideia de estilos de comunicação femininos e masculinos.