Uma nova pesquisa da Gartner revela que, em muitas empresas, a equipe executiva não está agindo como tal. As pesquisas mostram que apenas 31% dos executivos de alto escalão consideram a equipe executiva como seu principal time. Quando os líderes seniores são questionados sobre sua equipe, eles têm mais probabilidade de pensar em suas unidades funcionais — marketing, finanças, tecnologia — e nas pessoas abaixo deles no organograma. Esse tipo de alinhamento contribui para comportamentos e dinâmicas que geram disfunção e baixo desempenho. O autor do estudo recomenda que os diretores de recursos humanos (CHROs) assumam a liderança para resolver esse problema e identifica três maneiras de melhorar a colaboração entre os principais executivos. Uma entrevista com o CHRO da Barracuda Networks explora as medidas que a empresa está tomando para garantir que sua equipe de liderança colabore de forma eficaz.
O melhor guitarrista, baterista, tecladista e cantor não formam necessariamente a melhor banda. Isso ocorre porque habilidades individuais não garantem um desempenho coletivo excepcional. Novas pesquisas sugerem que o mesmo vale para equipes executivas. As empresas estão contratando os melhores especialistas funcionais para cargos como diretor de marketing, diretor financeiro e assim por diante, mas, quando esses executivos se reúnem, nem sempre funcionam bem como um grupo. Eles não se identificam prioritariamente como membros da equipe executiva, seus objetivos muitas vezes não estão alinhados e nem sempre são avaliados com base em resultados coletivos. Isso precisa mudar.
Essa é a conclusão da Gartner, empresa global de pesquisa e consultoria, após investigar como os principais executivos trabalham em conjunto entre diferentes áreas. Os pesquisadores realizaram duas pesquisas — uma com 200 executivos nos Estados Unidos e outra com 303 CEOs globais e 153 outros executivos seniores entre 2023 e 2024. Os resultados foram surpreendentes: apenas 31% dos executivos consideraram seus colegas da equipe executiva como seu principal time. De acordo com a análise, a maioria dos diretores de marketing se identificava principalmente com a equipe de marketing, os diretores financeiros com o grupo de finanças e assim por diante. Embora isso possa parecer uma diferença sutil, o autor concluiu que tal comportamento contribui para dinâmicas que geram disfunção e baixo desempenho. Isso é preocupante, especialmente considerando que a mesma pesquisa revelou que apenas 34% dos CEOs acreditam que suas equipes executivas estão preparadas para lidar com os desafios que as empresas enfrentam.
“A maioria das equipes executivas atua como um grupo de líderes independentes, e não como uma equipe unificada”, escreve o autor.
Em parte, isso acontece porque as empresas baseiam promoções em habilidades e desempenhos individuais, sem considerar suficientemente o quão bem um executivo trabalha entre funções ou como membro da equipe de liderança. E elas frequentemente agravam a desconexão ao pedir que os executivos atinjam metas específicas de sua área. “O sucesso de uma unidade de negócios nem sempre equivale ao sucesso coletivo da equipe executiva”, afirma Rachel Juley, diretora da área de RH da Gartner e autora principal do estudo.
A Gartner argumenta que os diretores de recursos humanos (CHROs), que são os mais atentos e capacitados para lidar com dinâmicas de equipe, devem assumir a liderança para resolver esse problema. A pesquisa sugere que as interações entre os executivos frequentemente saem do rumo porque líderes individuais supervalorizam ou subestimam comportamentos essenciais de liderança, como colaboração, resolução de conflitos, tomada de decisão, aprendizado executivo e influência. Um diretor de marketing que supervaloriza a colaboração, por exemplo, pode tentar envolver muitos departamentos em uma decisão, trabalhando arduamente para construir consenso, mas demorando demais para decidir — o que pode causar atrasos em lançamentos de produtos ou campanhas publicitárias. O CHRO deve observar se os membros da alta liderança estão exagerando ou negligenciando esses comportamentos e comparar notas com o CEO para identificar padrões recorrentes.
Além de monitorar como os principais executivos interagem, a Gartner recomenda três ações para melhorar o funcionamento da equipe de liderança:
Criar um plano de mitigação quando necessário.
A Gartner identificou sete táticas de intervenção usadas por CHROs bem-sucedidos quando o comportamento de um executivo prejudica a colaboração. Elas variam de leves a intensas e incluem networking (a intervenção menos agressiva), mentoria entre pares, coaching executivo, remanejamento e demissão (a mais agressiva).
O networking, por exemplo, cria oportunidades para que membros da equipe executiva troquem informações com colegas de outras empresas; acredita-se que um executivo com uma rede mais ampla tende a ter relações mais colaborativas e mais recursos para trocar experiências ou buscar conselhos. Como incentivar o networking é algo pouco invasivo, é um bom primeiro passo para melhorar o comportamento das pessoas.
O coaching executivo — contratar um consultor externo para oferecer feedback objetivo, servir como ouvinte e elaborar um plano formal de desenvolvimento — situa-se no meio do espectro. Essa tática é moderadamente disruptiva (e cara), portanto deve ser usada apenas quando os comportamentos negativos forem graves ou recorrentes. A tática mais agressiva é a demissão, naturalmente usada como último recurso.
Avaliar continuamente a colaboração e as capacidades da equipe.
Construir uma equipe de liderança bem-sucedida exige mais do que contratar as pessoas certas, monitorar seu comportamento informalmente e realizar algumas intervenções pontuais. Exige uma avaliação contínua e profunda, com foco não apenas no desempenho individual, mas também em como os executivos apoiam o conjunto da equipe à medida que as estratégias da empresa evoluem.
Infelizmente, as organizações concentram-se mais nas capacidades durante as contratações. E, uma vez a bordo, os executivos continuam sendo avaliados por seu desempenho individual, e não por sua colaboração com colegas ou pelo alinhamento de suas habilidades às novas necessidades. A Gartner recomenda que as empresas criem um processo formal, com frequência regular, para avaliar a colaboração e as capacidades da equipe executiva.
As avaliações devem ser realizadas imediatamente se surgirem sinais de problema, como aumento na rotatividade de funcionários, queda repentina de desempenho financeiro ou declínio acentuado da produtividade. “Esses gatilhos criam uma oportunidade ideal para que o CHRO pergunte ao CEO: ‘Temos o talento certo dentro da equipe executiva?’”, escreve o autor. Se houver lacunas entre as capacidades da equipe e o que é necessário para o sucesso, o CHRO e o CEO devem discutir se uma ou mais funções precisam ser substituídas.
Estabelecer metas mútuas.
Para eliminar os silos e fazer com que os líderes seniores trabalhem como uma verdadeira equipe, as empresas devem definir metas compartilhadas no início de cada ano fiscal — metas ambiciosas pelas quais todos os membros da equipe executiva sejam responsáveis juntos. Esse tipo de alinhamento ajuda os líderes a se concentrarem no que precisam alcançar como grupo. Segundo a autora, essas metas devem levar a uma lista concisa de prioridades estratégicas para toda a organização. “Estabelecer metas mútuas cria um senso compartilhado de propósito na equipe executiva”, afirma Juley. “Um propósito compartilhado leva a um desempenho coletivo e sustentado de alto nível pela equipe de liderança.”
E, embora o CHRO deva concentrar-se principalmente em construir uma boa dinâmica dentro da equipe executiva, a participação do CEO é crítica em todo o processo. Em muitas empresas, “o CEO não estabelece uma meta unificadora para o nível executivo, apenas metas individuais por unidade de negócio”, diz Juley. “É função do CEO garantir que existam mecanismos para que todos contribuam e atinjam esse objetivo.”
“Nós queremos o que é melhor para a equipe, não para o departamento.”
Kim Mota é diretora de recursos humanos da Barracuda Networks, uma empresa de cibersegurança que teve alta rotatividade de executivos nos últimos dois anos. Ela conversou com a HBR sobre as medidas exclusivas que a Barracuda está adotando para garantir que sua equipe de liderança colabore bem. Trechos editados da conversa seguem abaixo:
Qual é a abordagem da Barracuda para construir uma equipe executiva colaborativa?
Tudo começa no processo de contratação. Na Barracuda, todos os executivos de nível C entrevistam todos os candidatos finalistas para cargos executivos. Em outras empresas, quando eu contratava um executivo, os finalistas entrevistavam apenas um pequeno grupo da equipe executiva, e não levávamos em consideração se havia boa química com executivos de outros departamentos.
Na Barracuda, criamos uma ficha de avaliação para candidatos a cargos executivos, e muitas das categorias estão relacionadas à química interpessoal. Por exemplo: consigo me imaginar trabalhando com esse executivo, e ele conseguirá trabalhar comigo? Depois nos reunimos como equipe antes de decidir. Exceto por nosso CEO e CFO, o restante da equipe executiva está conosco há menos de dois anos, então grande parte do time foi contratada com base nesse processo.
Você pode dar um exemplo de alguém que teve uma pontuação baixa?
Tivemos dois candidatos finais para um cargo. Um demonstrou uma arrogância que não combinava com a química da nossa equipe. Ele era qualificado e inteligente, mas menos humilde que o restante. Nós enfatizamos que todos na equipe executiva — e na empresa — precisam uns dos outros para ter sucesso. Queremos o que é melhor para a equipe, não para o departamento. Não devemos tratar uma unidade de negócios como se fosse mais importante que as outras. Nem mesmo devemos ter a mentalidade de que dirigimos unidades separadas. Obviamente, contratamos o outro candidato, que demonstrou humildade e foco no trabalho em equipe.
A colaboração parece fácil quando as coisas vão bem. Mas e quando a empresa está enfrentando dificuldades?
Tivemos que fazer duas rodadas de demissões no ano passado. Nossos executivos se reuniram em uma sala para resolver o problema como uma única equipe. Em outras empresas, o CIO teria transferido a culpa para o departamento de TI, ou o CMO poderia ter culpado o departamento de vendas. Todos tentariam proteger suas equipes diretas enfatizando as falhas de outros departamentos. Nós não fizemos isso.
Com que frequência a equipe executiva da Barracuda se reúne?
Temos reuniões virtuais todas as semanas. Nos encontramos pessoalmente pelo menos uma vez por trimestre, geralmente antes das reuniões do conselho. Fazemos questão de perguntar sobre as famílias uns dos outros e compartilhar atualizações pessoais. Queremos que nossa equipe construa um bom relacionamento, e ficamos felizes em dedicar tempo a isso. Essa é uma prática comum para equipes menores e departamentos, mas raramente vista no nível executivo.
Como a Barracuda lida com tensões dentro da equipe executiva?
De forma direta e aberta. Quando há tensão, incentivo os executivos a conversarem diretamente com a outra pessoa, para que os problemas não cresçam. Se um líder sentir que não está progredindo, eu mesma tenho uma conversa muito direta com ele. Na maioria das vezes em que precisei ter esse tipo de conversa com um membro da equipe executiva — inclusive com o CEO —, a mensagem foi bem recebida, e a pessoa apreciou o feedback direto e honesto. Somos uma equipe na Barracuda, somos uma família, todos queremos que o outro tenha sucesso. Não temos tempo para tensões ou conflitos.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2025 do periódico Harvard Business Review. Este artigo é uma adaptação do livro The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation, de Jana Werner e Phil Le-Brun.
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.