À medida que as empresas investem trilhões em esforços de transformação, poucas veem resultados duradouros. Isso ocorre porque a maioria das organizações encara a mudança como máquinas — de forma rígida, previsível e de cima para baixo — argumentam Jana Werner e Phil Le-Brun, estrategistas corporativos da Amazon Web Services. Neste artigo, adaptado de seu próximo livro The Octopus Organization, os autores oferecem um paradigma radicalmente diferente: a Organização Polvo. Inspirada em uma das criaturas mais adaptáveis e inteligentes da natureza, a Organização Polvo distribui a tomada de decisão, percebe mudanças em tempo real e se adapta continuamente. Diferentemente das organizações “Homem de Lata”, que veem os negócios como algo complicado, mas controlável, as Organizações Polvo reconhecem a natureza verdadeiramente complexa do mundo atual, que é não linear, incerta e em constante evolução. A chave para prosperar nesse ambiente é mudar os antipadrões — hábitos profundamente enraizados que comprometem a clareza, a responsabilidade e a curiosidade. A transição para esse modelo não acontece em fases previsíveis e escalonáveis. Ela ocorre organicamente, à medida que equipes locais resolvem problemas significativos e compartilham o que funciona. O prêmio? Maior adaptabilidade, engajamento mais profundo, inovação mais forte e, em última instância, uma vantagem duradoura.
A metáfora das organizações empresariais há muito tempo tem sido a máquina. Como as máquinas, a maioria das empresas foi projetada para criar resultados eficientes e previsíveis, minimizar riscos e eliminar variações. Durante décadas, esse modelo — baseado em padronização, especialização e controle — ajudou as empresas a criar e entregar produtos com eficiência infalível. E, em alguns casos, ainda ajuda.
Mas o mundo mudou desde que esse modelo foi aperfeiçoado. Em conversas e trabalhos com CEOs e executivos seniores de centenas de empresas, percebemos que a corporação típica se assemelha ao Homem de Lata de O Mágico de Oz. Ele era uma figura rígida e desajeitada, lenta para se mover e reagir. Podia seguir instruções, mas demonstrava pouca iniciativa. Com frequência, encontramos organizações hoje no mesmo estado em que Dorothy o encontrou — enferrujadas, esperando por uma dose externa de óleo apenas para voltar a se mover.
Essas empresas, que chamamos de “Organizações Homem de Lata”, foram otimizadas para uma era de produção em massa, conformidade com processos e planejamento de cima para baixo. Elas lutam para lidar com um mundo complexo, no qual o sucesso depende de adaptação e descoberta — de construir relacionamentos genuínos e baseados em confiança com clientes, funcionários e o ambiente mais amplo. O trabalho hoje é menos transacional e mais relacional. Os clientes têm mais opções — e os funcionários também. As pessoas não querem ser gerenciadas; querem ser inspiradas. Não querem ser apenas informadas; querem ser ouvidas.
O que mais nos chama a atenção ao trabalhar com clientes e líderes de Organizações Homem de Lata é que muitos sabem que a forma como operam os está prejudicando. Em resposta, buscaram uma fuga por meio de transformações — iniciativas em larga escala destinadas a modernizar operações, adotar tecnologias digitais e cultivar agilidade. Mas, apesar dos trilhões investidos nessas iniciativas nas últimas duas décadas, os resultados são decepcionantes: apenas 12% das transformações geram ganhos sustentáveis de desempenho, mesmo após três anos.
Neste artigo, propomos um paradigma fundamentalmente diferente: a Organização Polvo, inspirada na criatura marinha notavelmente adaptável, curiosa e inteligente. Esse animal, cujos braços podem pensar e agir de forma independente, mas trabalham em perfeita harmonia, oferece um modelo para construir empresas capazes de prosperar na complexidade e abraçar a mudança contínua. As Organizações Polvo aproveitam a inteligência de suas pessoas, integrando uma variedade de esforços de maneira natural e harmoniosa. Elas percebem sinais sutis, aprendem e ajustam o rumo rapidamente para navegar na incerteza.
O que há de diferente nas Organizações Polvo?
A necessidade da Organização Polvo surge de uma incompatibilidade fundamental: a maioria das empresas foi construída para um mundo complicado, mas o mundo em que elas habitam agora é irrevogavelmente complexo. Compreender a distinção entre esses dois estados é essencial para entender por que os modelos organizacionais tradicionais estão falhando e por que a Organização Polvo oferece um caminho mais viável para o futuro.
Como nos ensina a teoria dos sistemas, um mundo complicado é um mundo de plantas e receitas. Pense em um motor a jato: ele tem milhares de peças e exige imenso conhecimento técnico para ser montado, mas seus processos são compreensíveis, repetíveis e produzem um resultado previsível. Se uma peça quebra, você encontra a causa raiz e a conserta. Esse é o mundo para o qual a Organização Homem de Lata foi projetada — um ambiente onde a estratégia de uma empresa pode ser otimizada por meio de análise, especialização e controle, sem incerteza inerente.
Um mundo complexo, no entanto, é mais como o oceano, o lar do polvo — onde uma pequena mudança na corrente pode gerar efeitos imprevisíveis a quilômetros de distância. Essas mudanças e imprevisibilidades tornam a navegação difícil; é possível apenas sentir, responder e aprender com o fluxo. Esse é o mundo para o qual a Organização Polvo é projetada — um ambiente onde o sucesso vem não do controle rígido, mas da inteligência distribuída, do aprendizado contínuo e da adaptação.
Para ter uma ideia de como isso se manifesta em um ambiente de negócios, pense em como a maioria das empresas estrutura suas reuniões estratégicas. O próprio design da sala típica — dominada por uma grande tela para apresentações, muitas vezes sem um quadro branco à vista — sinaliza que é um espaço para consumo de informações, não para criação de ideias. Os apresentadores seguem uma pauta definida, exibem slides cuidadosamente preparados e respeitam o tempo estipulado. As perguntas são deixadas para o final e geralmente são superficiais ou formais. O fluxo de informação é rigidamente controlado e consistentemente estruturado.
Na Organização Polvo, em contraste, as reuniões têm resultados claramente definidos, mas nem sempre uma pauta fixa. Os líderes encorajam as pessoas a trazer ideias rapidamente e a fazer perguntas provocativas. É comum encontrar um grupo diversificado de toda a empresa — trabalhadores da linha de frente e executivos, vozes novas e experientes — reunidos em torno de um quadro branco. Os participantes constroem e desafiam os argumentos uns dos outros. A conversa flui, tangentes são exploradas e conexões inesperadas emergem.
Também é possível perceber as diferenças ao visitar centrais de atendimento. Em um call center de uma Organização Homem de Lata, os atendentes seguem roteiros e árvores de decisão ditadas por um algoritmo. O agente é um executor de processos, avaliado por métricas que recompensam o volume de resoluções. Já em um call center de uma Organização Polvo, os agentes assumem a responsabilidade pelo problema do cliente. Eles ouvem ativamente, demonstram empatia e adaptam as soluções a cada indivíduo, com um orçamento discricionário para garantir um bom resultado. Há um senso de resolução de problemas centrado no ser humano, de conexão genuína. Essa sensação de responsabilidade desperta uma insatisfação com o status quo — um desejo intrínseco não apenas de resolver o problema imediato, mas de rastrear sua causa raiz. Os agentes Polvo tornam-se inovadores em nome dos clientes, eliminando atritos, automatizando problemas recorrentes e desenvolvendo agentes inteligentes para lidar com categorias inteiras de questões repetitivas — em outras palavras, aprimorando a própria organização.
E veja como as Organizações Homem de Lata tratam a inovação como um departamento, criando laboratórios de inovação que são física e culturalmente isolados. As equipes desenvolvem ideias de forma isolada e depois as repassam (junto com todos os desafios de integração e do mundo real que não consideraram) para “a empresa” implementar. As Organizações Polvo, em contraste, entendem que a inovação é uma capacidade distribuída, o trabalho diário e obsessivo de atender às necessidades dos clientes de maneiras cada vez melhores. Elas criam mecanismos de invenção em todos os lugares, confiando a pequenas equipes descentralizadas a responsabilidade total pelos problemas dos clientes. Isso garante que as pessoas mais próximas do cliente sejam aquelas que experimentam, aprendem e constroem o que vem a seguir.
Em última análise, todos esses comportamentos das Organizações Polvo — desde a forma como realizam reuniões até a forma como administram centrais de atendimento — orbitam em torno de uma única pergunta inegociável: “Isso cria mais valor para nossos clientes?” Fazer essa pergunta incessantemente causa uma reação em cadeia. O foco obsessivo impulsiona o engajamento dos funcionários porque as pessoas conseguem ver um vínculo direto entre o que fazem e o impacto que têm nos clientes, o que, por sua vez, alimenta a inovação e a resiliência necessárias para prosperar. As recompensas são culturais, profundas e mensuráveis. Pesquisas mostram que empresas obcecadas pelo cliente não apenas têm mais de três vezes mais chances de liderar seus setores em crescimento de receita, mas também alcançam prêmios de lucratividade em torno de 23% em relação às suas pares do tipo Homem de Lata.
Coloque sua cabeça no lugar certo
Quando explicamos a Organização Polvo aos líderes, eles frequentemente pedem a estrutura, o manual, o plano passo a passo. Mas essas são perguntas de Homens de Lata. Uma organização não se torna um Polvo de forma linear e organizada. A mudança duradoura vem de alterar a forma como as pessoas veem o mundo e se comportam. Como construir um casamento ou uma família fortes, é um processo confuso e emergente, não algo que se realiza seguindo um modelo. Requer uma mudança fundamental de mentalidade, guiada por três princípios:
Faça mudanças com as pessoas, não para elas.
Aproveite a inteligência coletiva, a experiência e a motivação das pessoas mais próximas dos desafios centrais do negócio. Se suas pessoas não estão identificando o que as impede de avançar ou sugerindo soluções e experimentando maneiras de alcançá-las, então você não está evoluindo para uma Organização Polvo.
Entrelaçar aprendizado e impacto.
Incorpore experimentos no seu trabalho diário, em vez de executá-los separadamente. Mas observe que o objetivo não é apenas mudar; é melhorar descobrindo o que realmente funciona. Nem todo experimento produzirá o impacto esperado, mas sempre deve gerar aprendizado. Mudança que não está ligada a valor e aprendizado profundo não é útil. Por exemplo, se você tentar reformular as reuniões reduzindo sua duração, estará tomando decisões melhores e encontrando formas mais construtivas de lidar com conflitos? Ou está apenas criando reuniões mais curtas e menos eficazes?
Faça menos para alcançar mais.
Resista ao impulso de resolver problemas adicionando outro programa ou processo. Procure onde você pode retirar algo — um processo, uma função de controle, uma dependência, uma prática improdutiva. Comece pequeno, no nível da unidade de negócios ou da equipe. À medida que novas soluções se firmam, deixe que o sabor frequente do progresso envolva as pessoas e crie impulso para o longo prazo. Trabalhamos com uma organização que proibiu apresentações em PowerPoint em reuniões de estratégia por seis meses. Remover uma ferramenta que frequentemente obscurecia o significado forçou os líderes a falar com mais clareza. Focar em mudanças menores e em intervalos mais curtos cria mais oportunidades de impacto — e quanto mais frequentemente as pessoas experimentam progresso, mais provável é que estejam e permaneçam engajadas.
Esses tipos de mudanças não acontecerão todas de uma vez. Especialmente em grandes organizações, frequentemente coexistirão partes do tipo Polvo e partes do tipo Homem de Lata. Mas é possível encontrar coisas para melhorar quase em qualquer lugar da empresa. Veja como identificá-las.
Identifique e mude os antipadrões
A jornada para se tornar uma organização mais adaptável começa com a identificação do que está impedindo o avanço. Em nossas carreiras liderando mudanças em larga escala — trabalhando diretamente com executivos e equipes de linha de frente, conduzindo grandes iniciativas e reestruturando sistemas de trabalho — vimos que a maioria das empresas não está travada por problemas únicos. A maioria comete os mesmos erros previsíveis repetidamente.
Chamamos esses erros de antipadrões: respostas condicionadas e formulaicas a desafios complexos que, apesar das boas intenções e da aparência superficialmente atraente, consistentemente pioram as coisas. Embora existam inúmeros antipadrões, os mais prejudiciais que encontramos se enquadram em três categorias amplas:
Comportamentos que comprometem a clareza.
Os líderes frequentemente superestimam o grau em que as pessoas compartilham um entendimento sobre o que a organização existe para fazer e como fazê-lo. Na maioria das empresas, as declarações de missão são vagas, genéricas e impostas de cima para baixo, enquanto estratégias e metas são abstratas, como “Aumentar o EBITDA em 50% até 202X.” As informações são ciumentamente guardadas em silos, e as mensagens se diluem à medida que passam por camadas de gestão. O resultado, inevitavelmente, é a falta de contexto sobre o que resolver e como tomar decisões.
Comportamentos que minam a responsabilidade.
Os líderes adoram dizer coisas como “As pessoas são nosso maior ativo”, mas nas Organizações Homem de Lata, os humanos são tratados (e até chamados) de recursos e capital, o que faz os funcionários se sentirem como pequenas engrenagens em grandes máquinas. Eles são proibidos ou desencorajados de fazer muito sem permissão; o risco é eliminado por meio da conformidade. Os gerentes microgerenciam, presumindo que as pessoas precisam ser pressionadas para serem produtivas. O fracasso cria mais medo de assumir responsabilidade. Inevitavelmente, as pessoas se desengajam. Mas ser engrenagens não é nosso estado natural. Um vasto corpo de pesquisa mostra que os seres humanos evoluem desde a infância para se engajar e assumir responsabilidade de forma proativa. É intuitivo — basta pensar no interesse e no desejo inato dos bebês em dominar seus mundos interno e externo. Eles exploram, manipulam e compreendem — para possuir (“Meu!”). A pesquisa estima o custo de suprimir esse impulso humano em impressionantes 8,9 trilhões de dólares anuais em produtividade perdida.
Comportamentos que sufocam a curiosidade.
Sem curiosidade, as organizações se calcificam, otimizando o que já sabem enquanto se tornam cegas a ameaças e oportunidades emergentes. Em uma Organização Polvo, a curiosidade é o motor essencial da adaptação, impulsionando a empatia profunda pelos clientes e a exploração do que é possível. Os executivos podem afirmar que procuram pensadores curiosos e criativos, mas claramente não procuram: um estudo descobriu que, embora 73% dos executivos reconhecessem a curiosidade e a imaginação como essenciais, apenas 9% dos funcionários sentiam que seus líderes apoiavam essas características, como encorajá-los a ser curiosos e explorar novas ideias. A lacuna entre o que as organizações pregam e o que fazem (ou seja, recompensar a previsibilidade) só tende a aumentar à medida que a inteligência artificial se prolifera, eliminando rotinas e exigindo dos humanos uma resolução de problemas mais sutil e criativa.
A boa notícia é que os antipadrões são fáceis de identificar se você souber onde procurar. Ouça o feedback não verbal nas reuniões — os ombros encolhidos e os revirar de olhos. Converse com os novos contratados que ainda questionam “a maneira como as coisas são feitas” e pergunte aos funcionários que estão saindo por que eles realmente estão indo embora. Essas conversas, juntamente com as frustrações recorrentes que aparecem em pesquisas e chamados de suporte, apontarão para os problemas que mais importam.
Depois de identificar alguns antipadrões, veja qual deles gera mais energia e para onde a responsabilidade tende a se direcionar naturalmente. Pode ser a pessoa mais apaixonada por resolver o problema. Ou considere dar poder a um cético respeitado para enfrentá-lo; como nos disse Jessica Hall, diretora de produtos da gigante global de entrega de alimentos Just Eat Takeaway, transformar um crítico de longa data em um defensor pode ser um catalisador poderoso para uma mudança real. Em seguida, adote um ciclo clássico de aprendizado, conforme segue:
Hipotetizar.
Defina uma hipótese e um experimento sobre um impacto ou aprendizado esperado. O fracasso não pode ser temido. Provar que uma hipótese está errada — e, ao fazer isso, aprender — é tão valioso quanto prová-la certa. A intenção aqui é permitir que as pessoas próximas ao trabalho e ao cliente descubram quais mudanças têm mais chances de sucesso, e continuem fazendo isso. Com base nos insights da renomada cientista ambiental e educadora Donella Meadows, agrupamos as possíveis intervenções em uma hierarquia:
Ajuste de parâmetros.
São pequenas alterações rápidas e baratas em configurações e limites dentro dos processos existentes que não mudam o sistema subjacente. Em uma empresa de supermercados, por exemplo, o número de aprovadores para despesas foi reduzido de 11 para dois. Esses ajustes geralmente têm um impacto imediato e visível, embora limitado, no desempenho da empresa.
Ajuste do motor do sistema.
Essas mudanças exigem mais tempo e esforço, mas têm uma recompensa maior. Elas podem remodelar o comportamento do sistema ajustando seus ciclos de feedback. As mudanças podem incluir o fortalecimento de ciclos de equilíbrio que corrigem problemas automaticamente (como fazer com que reclamações de clientes gerem análises de causa raiz) ou a ampliação de ciclos de reforço, em que o sucesso gera mais sucesso (como criar um programa de reconhecimento que inspire melhor desempenho). Elas também podem ajustar a forma como as informações circulam. Por exemplo, uma empresa de software criou um feed ao vivo e sem filtros de chamados de suporte e reclamações em redes sociais, exibindo-o em um grande monitor na área principal de engenharia. Antes, essas informações eram resumidas em relatórios mensais. Tornar o feed visível teve um efeito poderoso: os engenheiros, agora visceralmente conectados à dor do cliente, começaram a abordar proativamente questões que haviam sido deixadas de lado.
Reescrita do DNA da organização.
Essas são as intervenções mais transformadoras. Incluem mudar as regras do sistema (por exemplo, passar de aprovações burocráticas para decisões baseadas em princípios); redefinir metas (por exemplo, otimizar o valor vitalício do cliente em vez do lucro trimestral); e o fator mais poderoso de todos: mudar o modelo mental do qual o sistema surge (por exemplo, passar de uma crença central em comando e controle para uma de autonomia e confiança). Essas mudanças são baratas de introduzir, mas podem levar tempo para serem internalizadas pelas pessoas, exigindo comunicação intensa e reforço por meio de novos incentivos.
Experimentar.
Tendo formulado uma hipótese e selecionado seus mecanismos, o próximo passo é testar o novo método por meio de um experimento. Em nossa experiência, os experimentos assumem uma de três formas básicas:
Parar de fazer algo.
Fiel aos nossos princípios, um experimento do tipo Polvo muitas vezes trata de deixar de fazer algo. Por exemplo, quando era CEO da Netflix, Reed Hastings eliminou a política formal de férias e o sistema de controle da empresa. O experimento consistia em substituir um obstáculo burocrático por um simples princípio de comportamento adulto: “Aja no melhor interesse da Netflix.” Essa abordagem removeu uma fonte de atrito administrativo e demonstrou um profundo nível de confiança na capacidade dos funcionários de gerenciar seu tempo e responsabilidades.
Desviar de um processo existente.
No Google, o processo de entrevistas de emprego havia se expandido, com o número de entrevistadores crescendo ao longo do tempo. A empresa alterou o processo exigindo aprovação executiva para que qualquer candidato passasse por mais de quatro entrevistas, inserindo uma fricção produtiva que forçou as equipes a serem mais decisivas. Na Starbucks, Howard Behar, ex-presidente da divisão da América do Norte, afastou a empresa da criação de manuais prescritivos para baristas. Em vez disso, os gerentes começaram a explicar às pessoas o que era esperado delas e por quê, dando-lhes autonomia e responsabilidade para decidir a melhor forma de atender aos clientes.
Testar uma nova prática, processo ou ferramenta.
Um bom exemplo vem da Coca-Cola. Para cumprir prazos fixos de lançamento em eventos como as Olimpíadas e a Copa do Mundo, a ex-diretora de informação Miriam McLemore teve que reinventar os processos tradicionais de aprovação da empresa, nos quais os guardiões céticos costumavam responder “não” a novas ideias. Ela transformou o sistema de governança em uma mentalidade de “guardrails” (barreiras de segurança), na qual os antigos guardiões passaram a fornecer limites seguros dentro dos quais as equipes podiam inovar para alcançar resultados. Isso transformou a dinâmica de algo adversarial para algo colaborativo, mudando a pergunta fundamental de um hesitante “Podemos conseguir aprovação para isso?” para um poderoso “Como vamos fazer isso juntos?”.
Os prazos dos experimentos variam. Reduzir a duração de uma reunião diária de 30 para 25 minutos ou colocar um “pote de jargão” (como um pote de palavrões, mas para jargões corporativos) na área de trabalho de uma equipe pode ser testado ao longo de uma semana. Passar de um orçamento anual para um orçamento dinâmico, por outro lado, exigirá tempo para ser implementado. Mudanças fundamentais podem precisar de mais de um ano para produzir efeitos visíveis na cultura e no desempenho. Novas práticas muitas vezes parecem estranhas no início, mas podem evoluir com o tempo e se tornar rotinas valorizadas. Um colega nosso, por exemplo, introduziu os momentos de “acender uma luz” em nossas reuniões de equipe para compartilhar boas notícias. O que começou com alguma hesitação floresceu em um costume pelo qual o grupo agora aguarda com entusiasmo.
Em geral, seus primeiros experimentos devem ser o menor possível, fazendo com que o risco potencial pareça menos assustador. E, como em um bom experimento de laboratório, tenha um extintor de incêndio à mão caso as coisas saiam do controle. Isso pode significar ter um orçamento para lidar com custos inesperados, uma equipe reserva pronta para ajudar sem julgamento ou até mesmo um memorando pré-escrito dizendo “estamos tentando algo novo aqui” para enviar se algo der errado.
Refletir e reformular.
Após um experimento, pode ser tentador tirar uma de duas conclusões: “Funcionou! Vamos fazer todas as reuniões durarem 25 minutos!” ou “Falhou! Nunca mais vamos tentar isso!” Organizações Polvo resistem a esse impulso. O fato de reuniões mais curtas ajudarem a equipe financeira não significa que não atrapalharão o grupo de produto.
É por isso que as Organizações Polvo praticam o aprendizado de duplo ciclo — um método que analisa não apenas o resultado, mas também as suposições e os modelos mentais que moldaram o experimento em primeiro lugar. O que não aconteceu como você esperava? Quais efeitos colaterais inesperados você observou? O que isso ensina sobre como a organização realmente funciona? Ao investigar além dos resultados superficiais, as equipes descobrem os problemas sistêmicos, as suposições e os modelos mentais que muitas vezes são as verdadeiras barreiras ao progresso.
A revisão pós-ação (AAR) do Exército dos Estados Unidos é uma aula magistral sobre como institucionalizar o aprendizado de duplo ciclo. Se uma missão de treinamento falha — por exemplo, se um pelotão é emboscado na estrada principal de uma vila — a conclusão fácil e de ciclo único é culpar o tenente por ter escolhido uma rota óbvia. O processo sem culpa do AAR, porém, força uma investigação mais profunda. Em vez de perguntar apenas o que aconteceu, o facilitador vai além: “Tenente, o senhor sabia que aquela estrada era arriscada. Por que ela parecia a melhor opção na hora?” A resposta pode revelar que a inteligência do drone estava incorreta ou que as ordens enfatizavam demais a velocidade. A equipe, então, vai além de corrigir um erro tático e passa a questionar suas suposições centrais sobre inteligência e estratégia, aprimorando o próprio sistema que orienta suas ações.
Depois que você encontrar e testar sua solução para um antipadrão, estará pronto para o próximo desafio.
Ajudar o comportamento a se espalhar.
Após alguns experimentos bem-sucedidos, o impulso imediato da liderança é perguntar: “Como podemos escalar isso?” A pergunta, embora bem-intencionada, revela uma visão de Homem de Lata. Escalar normalmente é um eufemismo para uma imposição de cima para baixo, implementando um processo uniforme em toda a organização. Mas isso elimina a autonomia local e separa o aprendizado original da execução futura, tratando aqueles que não participaram do experimento como meros executores. Escalar parte da suposição de que o que funciona aqui funcionará em qualquer lugar.
Organizações Polvo não partem do pressuposto de escalar. Elas adotam uma mentalidade que o empreendedor Aaron Dignan chama de “espalhar”: criar as condições para que ideias e práticas fluam organicamente, sendo puxadas de uma equipe para outra conforme a necessidade e o contexto local. Uma prática bem-sucedida (ou a remoção de uma) desperta curiosidade em outro grupo, que então adapta a ideia aos seus próprios desafios.
Veja o caso de Stephen Brozovich, que era desenvolvedor web trabalhando na página inicial da Amazon há 20 anos, quando a tecnologia web era muito menos simplificada do que é hoje. Editores enviavam semanalmente imagens de produtos e promoções para ele postar. Na época, Stephen só podia carregá-las usando uma interface de linha de comando complexa que exigia memorizar nomes de arquivos, caminhos de diretórios e outras informações. Não havia como pesquisar as imagens visualmente. Ele se cansou de perder tempo recarregando imagens que já estavam no servidor, então aprendeu o suficiente de programação para criar um programa que permitia a pesquisa visual.
O programa funcionou tão bem que logo todos os desenvolvedores e designers da Amazon, além de vários outros grupos, começaram a usá-lo também. Eventualmente, alguém criou uma versão internacional. Não houve nenhuma ordem ou campanha de divulgação do uso da ferramenta. Ela se espalhou pela organização porque funcionava. Isso é o espalhamento em ação.
Revisar seu modelo de liderança.
Para os líderes, adotar a abordagem da Organização Polvo é menos sobre aprender um novo conjunto de habilidades e mais sobre desaprender hábitos cultivados ao longo da carreira. No modelo Polvo, o principal trabalho de um líder é atuar sobre o sistema, não dentro dele. Eles se tornam arquitetos de sistemas, obcecados em melhorar o ambiente que permite que outros prosperem. Em vez de direcionar cada tarefa, eles confiam nas pessoas para executar e concentram-se em eliminar atritos burocráticos, esclarecer propósitos, cultivar segurança psicológica e garantir que a responsabilidade pelos resultados esteja clara. Essa mentalidade é fundamentada na humildade — na compreensão de que eles são guardiões temporários de algo valioso que os ultrapassará, e é isso que lhes permite liberar o potencial dos outros.
Essa mudança se manifesta de forma mais clara na maneira como os líderes se comunicam. Eles substituem o comando por questionamento, tornando o aprendizado seu principal papel. Isso se reflete na forma como escutam — desviando sua energia mental de formular uma resposta e direcionando-a para compreender totalmente o que o outro está dizendo. Eles dedicam uma quantidade desproporcional de tempo para refinar e repetir o “porquê” do tema em questão, sabendo que fornecer esse contexto estratégico é o ato supremo de capacitação. Eles entendem que criar as condições para o sucesso — e promover mudanças de mentalidade e de comportamento — é uma forma muito mais eficaz e sustentável de liderar do que tentar ser a fonte desse sucesso.
Se você vir um polvo real na natureza, uma das primeiras coisas que notará são seus grandes e curiosos olhos, muitas vezes olhando para a distância. Ao mesmo tempo, seus tentáculos estão experimentando, explorando e manipulando o ambiente ao redor. Se necessário, o polvo mudará sua cor ou textura, ou remodelará seu corpo com base no que aprende sobre o ambiente imediato e sobre o que está no horizonte. A inteligência e a fluidez desse animal são belas e inspiradoras.
Tornar-se uma Organização Polvo permitirá que você observe todo o cenário de negócios enquanto se adapta — de forma ágil e fluida — ao que está acontecendo agora em sua empresa e em seu ambiente. Ao apoiarmos organizações em suas jornadas Polvo, descobrimos repetidamente que os desafios que elas enfrentam são conhecidos e que as respostas estão ao alcance — basta criar clareza, oferecer autonomia e fomentar curiosidade. Com um pouco de prática, sua empresa também pode alcançar a mesma existência bela do nosso amigo de oito braços.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2025 do periódico Harvard Business Review. Este artigo é uma adaptação do livro The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation, de Jana Werner e Phil Le-Brun.
Sobre os autores:
Jana Werner é executiva residente de estratégia corporativa na Amazon Web Services, em Londres, onde assessora equipes executivas de empresas da Fortune 500 no desenvolvimento de organizações adaptáveis e centradas no cliente.
Phil Le-Brun é executivo residente de estratégia corporativa na Amazon Web Services, em Londres, onde assessora equipes executivas de empresas da Fortune 500 no desenvolvimento de organizações adaptáveis e centradas no cliente.