Para promover discordâncias construtivas, as organizações devem incentivar os indivíduos a modificarem seus comportamentos observáveis durante conflitos. Mais especificamente, a pesquisa dos autores mostrou que os funcionários devem prestar mais atenção ao seu comportamento linguístico — escolher cuidadosamente as palavras que falam — porque, ao contrário dos pensamentos e sentimentos de uma pessoa, a linguagem é observável por colegas, treinadores e mentores.
Os indivíduos podem usar várias abordagens em conversas onde existem pontos de vista diferentes. Eles podem sinalizar o desejo de aprender dizendo que estão curiosos sobre a posição do outro. Podem reconhecer a posição de um colega reformulando o núcleo da declaração dessa pessoa. Podem encontrar pontos em comum e tornar explícitas as semelhanças que compartilham. Podem suavizar suas afirmações, deixando aberta a possibilidade de estarem errados. E podem construir confiança compartilhando suas histórias pessoais.
Por sua parte, as organizações podem treinar as pessoas para melhorar suas habilidades verbais. Podem usar tecnologia para monitorar essas habilidades e fornecer feedback direto aos funcionários sobre seu comportamento em conversas imediatamente após uma interação. Podem contratar e promover funcionários que discordem de forma construtiva. E, finalmente, os líderes podem servir de modelo para os comportamentos corretos.
Todos os dias, em todas as organizações ao redor do mundo, pessoas discordam sobre tudo, desde estratégias de preços até decisões de contratação e grandes aquisições. E devem discordar. Pesquisas em todas as ciências sociais mostram que a discordância oferece benefícios importantes: perspectivas divergentes estimulam a criatividade, previnem erros caros e levam a melhores decisões. Mas, é claro, também há riscos: discordâncias mal administradas podem ter custos interpessoais e financeiros enormes.
Ao longo das décadas, houve uma abundância de recomendações de acadêmicos e consultores sobre como as pessoas podem discordar de forma construtiva. Alguns instruem as pessoas a pensar e sentir de certas maneiras em relação aos colegas:
- Coloque-se no lugar deles;
- Tenha compaixão e empatia;
- Tente entendê-los em vez de julgá-los.
Outros dizem o que fazer e o que falar:
- Faça perguntas esclarecedoras.;
- Use declarações na primeira pessoa, não na segunda;
- Use linguagem corporal aberta para sinalizar receptividade, cordialidade e disposição para se engajar.
No entanto, apesar dessa riqueza de conselhos, o conflito persiste.
Nos últimos 10 anos, conduzimos dezenas de experimentos sobre como pessoas em diversos contextos podem discordar de forma mais construtiva. Nossa principal constatação: os processos mentais internos das pessoas (as técnicas de pensar e sentir) têm impacto limitado nos resultados por uma razão simples—não podemos ler a mente de outras pessoas. Isso significa que, para que outros notem, apreciem e reajam às nossas tentativas de gerenciar conflitos, nossos pensamentos e sentimentos devem se refletir nas coisas que fazemos e dizemos. Estados mentais devem ser traduzidos em comportamentos observáveis.
Testamos essa ideia em um estudo recente envolvendo 1.113 americanos recrutados em plataformas online onde pessoas ganham dinheiro participando de pesquisas. Três grupos escreveram mensagens para alguém que discordava fortemente deles sobre uma política de contratação. Um grupo não recebeu nenhuma orientação específica. Outro recebeu a orientação clássica sobre considerar a perspectiva do outro e ser empático com pessoas que têm pontos de vista diferentes. O grupo final recebeu instruções sobre palavras e frases específicas que deveriam usar para expressar receptividade a pontos de vista opostos.
As pessoas do lado oposto da discussão que leram as mensagens do terceiro grupo—onde os escritores foram instruídos sobre a linguagem específica a usar—consideraram essas mensagens as mais objetivas, inteligentes e confiáveis dos três grupos, e com as quais estavam mais dispostas a trabalhar no futuro.
A implicação: as organizações devem treinar as pessoas para modificar seu comportamento durante discordâncias da forma mais concreta possível. Mais especificamente, devem fazer com que as pessoas prestem mais atenção ao seu comportamento linguístico—escolhendo cuidadosamente as palavras que usam—porque, como explicamos abaixo, ao contrário dos pensamentos e sentimentos de uma pessoa, a linguagem é observável por colegas, treinadores, mentores ou qualquer outra pessoa interessada em melhorar a comunicação durante discordâncias. Também podemos medir a linguagem diretamente com tecnologia e treinar as pessoas de forma eficaz para melhorar a maneira como se comunicam em conversas desafiadoras.
Como uma mente afeta outra
Vamos considerar uma discordância entre Sarah e Lisa, duas pessoas fictícias que estão debatendo sua abordagem para uma tarefa de trabalho próxima. Sarah quer ser respeitosa, curiosa e atenta à perspectiva de Lisa. Este é seu estado mental pretendido—como ela deseja pensar e sentir durante a conversa. No entanto, a razão pela qual Sarah tenta adotar esse estado mental é a esperança de que Lisa a perceba como atenciosa, confiável e perspicaz.
Durante qualquer interação, porém, Lisa só pode observar os comportamentos de Sarah — principalmente as palavras, frases e sentenças que ela pronuncia. Os comportamentos de Sarah ajudam Lisa a aprender sobre o que está acontecendo na mente de Sarah. Mudar o comportamento verbal é a maneira mais eficaz de superar dois problemas principais que frequentemente fazem as discordâncias se transformarem em conflitos.
A lacuna entre intenção e comportamento
Se você já fez uma resolução de Ano Novo, pode estar familiarizado com a lacuna entre intenção e comportamento—a ideia de que as pessoas frequentemente falham em cumprir seus planos mais bem elaborados. Nossas intenções de gastar menos, exercitar mais, comer de forma mais saudável e aprender outro idioma muitas vezes desmoronam sob as pressões da vida real.
Esse tipo de falha também é comum em conflitos interpessoais. Manter a calma e comunicar-se de forma construtiva exige esforço e é difícil de fazer enquanto se tenta entender os outros e se sente raiva pela aparente falha deles em compreender você. É desafiador responder de forma eficaz com respeito e curiosidade quando alguém contradiz diretamente algumas de suas crenças e valores mais profundamente arraigados, mesmo que você esteja fazendo o possível para manter a mente aberta. Em outras palavras, mesmo que Sarah tenha a intenção de ser respeitosa e curiosa, isso não significa que ela será capaz de se impedir de interromper Lisa ou responder de forma crítica.
Em uma série de estudos conduzidos nos últimos anos, centenas de participantes concordaram esmagadoramente que expressar curiosidade em relação a pessoas que discordam deles era uma boa ideia. No entanto, quando pedimos que expressassem seu desejo de aprender sobre perspectivas opostas, eles frequentemente falharam; ficaram presos em apresentar seus próprios argumentos. Por exemplo, muitos participantes acreditavam que simplesmente formular um argumento na forma de pergunta, como Como você pode acreditar nisso? ou Você realmente acha que isso é uma boa ideia? resolveria a situação. Embora uma discordância com um estranho em um estudo de pesquisa seja muito menos carregada emocionalmente do que a maioria das discordâncias na vida real, as pessoas ainda não conseguiam agir conforme a estratégia que sabiam ser a correta.
A lacuna entre comportamento e percepção
Mesmo quando conseguimos executar os comportamentos que pretendemos, não há garantia de que eles serão percebidos como esperamos. Esta é a lacuna entre comportamento e percepção. As coisas que fazemos e dizemos com a intenção de comunicar um determinado estado mental nem sempre são percebidas dessa forma pelos outros. No fim das contas, os parceiros de conversa determinam como fomos percebidos. E, infelizmente, nosso comportamento muitas vezes afeta os outros de maneiras inesperadas. No nosso exemplo, Sarah pode acreditar que a pergunta Por que você pensaria isso? mostrará que ela está curiosa e quer entender a perspectiva de Lisa. No entanto, Lisa pode interpretá-la como uma provocação sarcástica.
Em nossa pesquisa, observamos esse padrão quando pedimos aos participantes que lessem mensagens expressando uma perspectiva com a qual discordavam e classificassem até que ponto o escritor demonstrava curiosidade ou receptividade em relação à visão oposta. Frequentemente, houve um desconexão entre o quanto os escritores se avaliaram como curiosos e receptivos e como os leitores os avaliaram. Muitas vezes, ao se esforçarem para demonstrar curiosidade e receptividade, as pessoas dependiam dos sinais errados.
Para discordar de forma construtiva, as organizações precisam pensar em como reduzir tanto a lacuna entre intenção e comportamento quanto a lacuna entre comportamento e percepção. Isso implica ajudar os funcionários a (1) aprender comportamentos que serão interpretados como pretendido; e (2) executar esses comportamentos com sucesso.
O caso de focar no comportamento
Uma abordagem de gestão de conflitos focada no comportamento tem várias vantagens para as organizações. A maioria de nós é bastante ruim em interpretar objetivamente o que acontece em nossas mentes. Nossas autoavaliações sobre o que estamos pensando e sentindo frequentemente são confundidas por vieses cognitivos, motivos egoístas e emoções fortes. Em contraste, o comportamento é observável e, portanto, mensurável. Quando indivíduos exibem comportamentos, aqueles ao seu redor—pessoas com quem estão discordando, bem como observadores como mentores e treinadores—podem julgar se fizeram a coisa “certa” e fornecer feedback. Eles expressaram curiosidade sobre o ponto de vista do outro ou simplesmente reiteraram seu próprio ponto? Reconheceram a perspectiva do colega ou a ignoraram completamente?
Além disso, comportamentos concretos podem ser testados por meio de pesquisas sistemáticas para determinar se são os corretos para a situação. Seguir orientações de pesquisa pode permitir superar a lacuna entre comportamento e percepção. Por exemplo, em nossa pesquisa, constatamos que os resultados de conflitos melhoram de forma bastante significativa quando as pessoas expressam sua disposição em aprender sobre a perspectiva oposta do colega. No entanto, estudantes em nossos cursos (graduação e executivos) frequentemente acreditam que já sabem como demonstrar tal desejo. Sem orientações específicas, eles muitas vezes fazem perguntas sarcásticas ou retóricas que transmitem uma mensagem muito diferente da pretendida. Pesquisas rigorosas podem identificar essas desconexões entre intenções e percepções e apontar abordagens comportamentais concretas que realmente produzem os efeitos pretendidos.
Por que focar na linguagem em vez de contato visual, postura ou inúmeros outros comportamentos não verbais? Primeiro, grande parte da comunicação profissional atual ocorre por escrito, via e-mail, mensagem de texto, Slack e outras plataformas semelhantes. Segundo, a linguagem é mais fácil de controlar do que expressões não verbais e menos propensa a mal-entendidos. Embora expressões não verbais possam às vezes influenciar o significado da linguagem, as próprias palavras ainda transmitem a maior parte da informação. E, embora outras pessoas possam interpretar mal nossas palavras, sinais não verbais são ainda mais propensos a serem mal interpretados.
Dito isso, ainda pode ser útil incentivar ou treinar as pessoas a adotar uma mentalidade aberta ou empática. Qualquer intervenção organizacional para mudar como as pessoas interagem deve começar com o engajamento delas. Se os indivíduos têm uma atitude negativa em relação aos colegas e simplesmente não querem mostrar empatia ou curiosidade, provavelmente resistirão a qualquer esforço para mudar seu comportamento. No entanto, qualquer orientação sobre como as pessoas devem pensar e sentir deve ser acompanhada de instruções sobre como devem expressar esses pensamentos e sentimentos.
A seguir, oferecemos orientações específicas para indivíduos e organizações melhorarem a linguagem usada em discordâncias.
Conselhos para Individuos
As sugestões abaixo vêm de anos de nossas próprias pesquisas e de outros pesquisadores sobre o efeito de diferentes técnicas linguísticas nos resultados de conflitos. Um tema comum que permeia essas técnicas é que todas usam a linguagem para escapar da espiral competitiva que frequentemente caracteriza discordâncias e exigem que o falante comunique um pouco de vulnerabilidade. Expressar vulnerabilidade em uma discordância não é divertido; as pessoas geralmente entram em desacordos prontas para batalhar, e a última coisa que querem é permitir que seu interlocutor assuma uma posição psicologicamente dominante na troca. Mas esta é mais uma razão pela qual confiar na linguagem é importante: apenas ao ouvir a si mesmo dizer as palavras corretas você pode ter certeza de que realmente agiu de acordo com suas intenções positivas e não apenas desviou do momento desafiador.
Sinalize o desejo de aprender
Em vários estudos, documentamos que pessoas em desacordo assumem que seus interlocutores não querem aprender sobre sua perspectiva ou entender seus pontos de vista. No entanto, quando recebem comunicações que deixam clara e explicitamente o interesse dos outros em compreender, avaliam essas pessoas mais positivamente e acham seus argumentos mais convincentes e razoáveis.
A maneira mais simples de sinalizar curiosidade é simplesmente dizer que você está curioso. Por exemplo, assim que perceber que seu interlocutor discorda de você, você poderia dizer: “Parece que estamos vendo isso de maneira diferente. Estou curioso para saber como você pensa sobre XYZ.” Demonstrar interesse em aprender não exige abandonar seu próprio argumento. Por exemplo, você poderia dizer: “Acredito que há diferentes maneiras de pensar sobre isso. Eu acredito em XYZ, mas gostaria de entender melhor de onde você está vindo.”
Reconheça o outro lado
Por definição, qualquer pessoa que fala quer ser compreendida. E em conflitos, as pessoas frequentemente se preocupam que o que dizem nem seja percebido. O reconhecimento é um presente fácil (mas subestimado) que você pode oferecer aos outros—even que você não concorde, pode mostrar que recebeu a mensagem. O melhor tipo de reconhecimento reitera o núcleo da declaração do seu interlocutor; prova que você estava realmente ouvindo: “Eu te ouvi—o time tem trabalhado muitas horas, e este é um cliente super exigente. Mas aqui está o motivo pelo qual não podemos permitir mais pessoal neste projeto…” Mesmo que sua posição permaneça inalterada, pelo menos agora seu interlocutor sabe que você recebeu a mensagem. Crucialmente, se você não entende a perspectiva do outro, não finja! Peça esclarecimentos genuínos.
Encontre um terreno comum
Não importa o quanto você discorde de alguém em um ponto específico, se ampliar um pouco a visão, sempre pode encontrar coisas em comum: crenças, valores, objetivos. Afinal, há uma razão pela qual você e essa pessoa estão trabalhando juntos. Embora a discordância específica possa capturar toda a sua atenção, tente tornar o terreno comum explícito usando frases como “Concordo com parte do que você está dizendo…” ou “Nós dois queremos…” ou “Quando fui a essa reunião, também notei…”
Modere suas afirmações
Em uma discordância sobre um fato (por exemplo, o custo de um projeto ou a causa de um problema técnico), a pessoa média está errada pelo menos 50% do tempo. Com isso em mente, em vez de afirmar com confiança que você tem certeza de que está certo, tente mostrar humildade moderando suas afirmações e deixando aberta a possibilidade de estar errado. Uma série de estudos de Leslie John e colegas demonstrou que uma pessoa que reconhece que uma questão complexa tem múltiplos lados é mais propensa a ser vista como reflexiva e conhecedora do que alguém que faz declarações dogmáticas que depois se revelam falsas. Você pode fazer isso precedendo sua afirmação com algo como “Na minha visão…” ou “Às vezes é o caso…” Você também pode ir além, moderando e empregando as estratégias discutidas acima. Por exemplo, Lisa poderia dizer: “Entendo que você está muito preocupada com a equipe, e concordo que, por um lado, este cliente é chave para nossa nova estratégia. Por outro lado, pode ser importante não comprometer demais nossos recursos. O que você acha?”
Compartilhe sua história
Nossas crenças mais fortes (e a força emocional por trás delas) geralmente vêm de algo que nos aconteceu no passado, e não de dados ou apresentações. De acordo com pesquisas conduzidas por uma de nós (Julia) e outros times de pesquisa, compartilhar histórias e os sentimentos que elas evocam é frequentemente uma maneira mais eficaz de construir confiança do que tentar impressionar com domínio de fatos e dados. Por exemplo, em um estudo conduzido por Julia e colegas, os participantes pediram a equipes que lhes confiassem a divisão de um bônus compartilhado após expressar suas opiniões sobre um tópico polêmico. Aqueles que compartilharam uma experiência vulnerável que moldou suas crenças foram mais confiáveis do que aqueles que usaram apenas resultados de pesquisa para apoiar sua opinião. Mesmo quando o tema da discordância parece se basear em fatos frios e concretos, geralmente suas convicções estão baseadas em um conjunto específico de eventos. Compartilhar essas experiências pode aumentar a confiança e fomentar a colaboração, quebrando o ciclo de confrontar fatos com mais fatos.
O que as Organizações Podem Fazer
As organizações têm muito a ganhar ao criar ambientes onde ideias divergentes fluam livremente. Aqui estão ações que podem tomar para criar esse ambiente:
Ensine habilidades verbais
Ao treinar pessoas sobre como lidar com discordâncias, considere como instruções para fazer alguém pensar ou sentir de determinada maneira (mais empático, mais humilde, mais vulnerável) podem ser traduzidas em sinais verbais claros. Assim, em vez de apenas dizer para as pessoas serem curiosas, devemos ensiná-las a expressar curiosidade verbalmente. Em vez de apenas dizer para serem abertas, treine-as em receptividade conversacional. Em vez de apenas dizer para respeitar as diversas experiências de vida dos colegas, ensine habilidades eficazes de contar histórias.
Modele os comportamentos corretos
Os líderes podem incluir essas habilidades nos processos organizacionais regulares. Por exemplo, em reuniões semanais de equipe, os gestores podem demonstrar os comportamentos concretos que desejam ver nos funcionários. De forma similar, reuniões individuais, avaliações de desempenho e encontros gerais são todos cenários que frequentemente apresentam opiniões divergentes, permitindo que as pessoas aprimorem suas próprias habilidades e sirvam de modelo para outros. Habilidades de discordância podem se tornar uma característica consistente da cultura organizacional, reforçada regularmente em múltiplos cenários. Nossa pesquisa sugere que a receptividade conversacional é contagiosa, já que pessoas tratadas com respeito durante discordâncias geralmente respondem da mesma forma.
Use tecnologia para reforçar a mudança
É importante notar que muitas conversas hoje ocorrem digitalmente—via Zoom, Slack, e-mail, entre outros. Isso permite que organizações monitorem habilidades de gestão de conflitos em tempo real e em escala. Muitas já usam algoritmos de processamento de linguagem natural para medir toxicidade na linguagem e identificar onde é necessária intervenção. Mas uma boa gestão de conflitos trata de incentivar os comportamentos corretos muito antes de a discussão se tornar tóxica, como usar aplicativos de mensagem que incluem lembretes prévios de palavras e frases úteis. Organizações também podem criar dashboards que forneçam feedback direto aos funcionários sobre seu comportamento conversacional imediatamente após uma interação.
As pessoas podem ser incentivadas a conversar via voz ou vídeo, onde pesquisas conduzidas por um de nós (Michael) mostraram que é mais provável que usem linguagem receptiva do que via texto. Chatbots personalizados que empregam IA generativa podem ser projetados para dar aos usuários prática e feedback específico sobre sua capacidade de usar a linguagem para discordar de forma eficaz. Com os custos dessa tecnologia diminuindo, essa abordagem de treinamento pode permitir que organizações desenvolvam rapidamente as habilidades de um grande número de funcionários. Usar IA para praticar discordância tem uma vantagem adicional: os funcionários geralmente estão mais dispostos a discordar da IA do que de colegas e líderes, pois tal discordância não carrega o mesmo potencial de prejudicar relacionamentos.
Contrate e promova funcionários que discordem de forma construtiva
Nossa recomendação final é considerar as habilidades de discordância construtiva nas decisões de contratação e promoção da mesma forma que os empregadores consideram outras habilidades interpessoais, como trabalho em equipe ou capacidade de liderança. A Universidade de Harvard, assim como várias outras universidades de ponta, adotou recentemente essa abordagem ao adicionar um ensaio obrigatório às inscrições, no qual os candidatos devem descrever uma discordância significativa em que participaram e como lidaram com a situação. Em decisões de contratação e avaliação, discutir a abordagem de um candidato para lidar com discordâncias pode complementar a “entrevista de estudo de caso”, na qual os candidatos recebem um problema de negócios real, são convidados a analisá-lo, desenvolver soluções potenciais e apresentar suas recomendações. Soluções técnicas, como as que descrevemos acima, também podem ser usadas para avaliar as habilidades de gerenciamento de conflitos dos candidatos.
Embora a discordância seja inevitável, a escalada da discordância para o conflito muitas vezes pode ser evitada. Treinar pessoas para empregar comportamentos observáveis — especialmente escolher as palavras certas — ao interagir com outros que têm pontos de vista diferentes pode ser altamente eficaz em transformar discordâncias em melhores ideias e decisões.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Sobre os autores:
Julia A. Minson é cientista comportamental, professora de políticas públicas na Harvard Kennedy School of Government e autora de How to Disagree Better.
Hanne K. Collins é professora assistente na UCLA Anderson School of Management.
Michael Yeomans é professor assistente no Imperial College London.
Traduzido pelo ChatGPT 5.