As crenças ocultas que impedem o avanço dos líderes

Líderes de alto desempenho muitas vezes enfrentam crenças internas limitantes que prejudicam sua eficácia e o crescimento de suas carreiras. Identificar e reformular esses bloqueios ocultos pode liberar um potencial de liderança maior e melhorar os resultados das equipes e das organizações. Entre as crenças limitantes mais comuns estão:

• a necessidade de se envolver em cada detalhe;
• a urgência por resultados imediatos;
• a convicção de estar sempre certo;
• o medo de cometer erros;
• a expectativa de que os outros atuem como você;
• a incapacidade de dizer não e;
• a sensação de não pertencer ao grupo.

Superar esses bloqueios envolve reconhecer e nomear a crença limitante, compreender suas origens e impactos e reformulá-la em uma crença mais produtiva. Assim, os líderes podem ajudar suas equipes a identificar e superar suas próprias crenças limitantes, promovendo uma cultura de crescimento e melhor desempenho.

Todo líder enfrenta um obstáculo de vez em quando. Talvez você esteja tendo dificuldades para liderar em grande escala, motivar sua equipe ou convencer seus superiores a fornecer os recursos de que precisa. Nessas situações, pode ser tentador focar em bloqueios externos, como a burocracia organizacional, as atitudes dos funcionários ou as decisões da gestão. No entanto, nas duas décadas em que venho orientando centenas de executivos de diversos setores, descobri que os maiores fatores limitantes para a maioria deles estão dentro de si mesmos: suas próprias crenças improdutivas, que chamo de bloqueios ocultos.

Por que ocultos? Porque esses bloqueios são tão arraigados e habituais que a maioria de nós nem percebe que eles existem. Mas eles estão lá, moldando silenciosamente todos os aspectos da forma como pensamos, sentimos e agimos.

Como demonstrou o trabalho inovador da psicóloga Carol Dweck sobre mentalidades, o conjunto de crenças que temos sobre nós mesmos é fundamental para nossa capacidade de aprender, nos adaptar, crescer e para nossos resultados e desempenho. Em resumo: estejamos conscientes delas ou não, nossas crenças afetam nossos resultados.

Embora eu tenha visto clientes sofrendo com uma grande variedade de bloqueios ocultos, uma análise de mais de 300 líderes que orientei revelou os sete mais comuns:

1. Eu preciso estar envolvido. A crença de que você precisa participar de cada detalhe em todos os níveis, o que leva ao microgerenciamento, à centralização das decisões e à redução do aproveitamento da sua equipe.

2. Eu preciso disso agora. A crença de que você precisa de resultados imediatos, a qualquer custo, o que cria uma falsa sensação de urgência, execução apressada, aumento de erros e esgotamento.

3. Eu sei que estou certo. A crença de que você — e somente você — sabe as respostas para os problemas em questão, o que bloqueia a colaboração, faz com que você ignore contribuições e leva à perda de oportunidades e à redução da inovação.

4. Eu não posso cometer um erro. A crença de que seu desempenho deve ser impecável, o que incentiva um perfeccionismo prejudicial, indecisão e aversão ao risco.

5. Se eu consigo, você também consegue. A crença de que o desempenho dos outros deve ser igual ao seu para ser aceitável, o que o leva a estabelecer expectativas irrealistas ou desnecessárias, subestimar as habilidades dos outros e limitar o desenvolvimento da equipe.

6. Eu não posso dizer não. A crença de que você deve sempre aceitar tudo o que é solicitado, o que resulta em sobrecarga de trabalho, prioridades confusas e dificuldade em estabelecer limites.

7. Eu não pertenço a este lugar. A crença de que você não se encaixa onde está ou no nível em que atua, o que alimenta uma síndrome do impostor paralisante e a autossabotagem, além de reduzir sua capacidade de comunicação, visibilidade e influência.

Se você está tendo dificuldade em progredir na carreira ou em causar o impacto que deseja no trabalho, é provável que uma dessas crenças esteja te impedindo de avançar. A boa notícia é que desenvolvi uma estrutura em três etapas — baseada em princípios consolidados de mudança comportamental — que tenho usado com sucesso com diversos líderes. Qualquer pessoa pode aplicá-la para se destravar e seguir em frente.

1. A primeira etapa é identificar o bloqueio: reconhecer o problema e nomear a crença que o está criando.
2. Na segunda etapa, você deve analisar essa crença, refletindo sobre sua origem, sobre como ela pode ter sido útil no passado e de que forma agora está te limitando.
3. A terceira etapa é se libertar dela, reformulando a crença em algo mais produtivo e incorporando essa nova perspectiva em mudanças comportamentais e ações concretas.

Vamos ver como dois executivos usaram essa estrutura para tomar consciência das crenças que os estavam limitando, compreendê-las melhor e, finalmente, superá-las para se tornarem líderes mais eficazes. (Todos os detalhes que poderiam identificá-los foram alterados para preservar sua confidencialidade.)

Identificar

Às vezes, os sinais de que você está bloqueado são óbvios: estagnação na carreira, metas não atingidas ou queda no desempenho e na moral da equipe. Outras vezes, os indícios são mais sutis: uma sensação incômoda de que algo está errado, uma atitude negativa incomum em relação ao trabalho ou um crescente descompasso entre suas intenções e o impacto que gera. Para alguns líderes, o primeiro sinal de bloqueio vem quando percebem que os resultados ou os feedbacks que recebem não correspondem à imagem que têm de si mesmos.

Foi o que aconteceu com minha cliente Kristin, recentemente promovida a vice-presidente sênior, responsável por liderar uma divisão após uma reestruturação organizacional. Kristin havia se esforçado para apoiar sua equipe e, após um ano, seu grupo estava engajado e apresentava bons resultados. No entanto, o feedback de seus subordinados diretos, colegas e chefe revelou algo importante: embora todos valorizassem sua abordagem colaborativa e empática, além de sua capacidade estratégica, muitos a consideravam indecisa. Embora ela tomasse boas decisões no fim, o processo era complicado e demorado, e, por às vezes delegar decisões a outros, acabava gerando confusão sobre responsabilidades e atrasando o andamento dos projetos.

Kristin ficou surpresa com essas críticas e, a princípio, ressentida. Ela havia investido muito tempo reunindo opiniões, buscando consenso e fortalecendo a confiança e o senso de responsabilidade compartilhada. Mas a organização exigia mais objetividade e rapidez de sua líder, e ela precisou reconhecer que estava falhando nesse ponto. Ao analisar mais profundamente por que adotava uma postura tão cuidadosa e excessivamente consultiva, percebeu que o principal motivo era o medo de tomar decisões erradas. Seu bloqueio oculto era “eu não posso cometer um erro”. Isso fazia sentido: após um período de turbulência corporativa, ela queria evitar causar mais prejuízos à equipe ou a si mesma. Por isso, adiava decisões até ter dados e opiniões suficientes para se sentir segura de que estava chegando à conclusão certa. Essa crença, porém, a impedia de ser a líder decisiva e orientada para a ação que a empresa precisava.

Outro cliente meu, Philip, um brilhante executivo de tecnologia admirado por sua expertise, viu sua carreira estagnar no meio do caminho devido a seu comportamento impaciente e insensível — algo mencionado repetidas vezes em avaliações de 360 graus. Seus colegas não o viam como um bom parceiro de equipe, e seu chefe estava preocupado com sua capacidade de colaborar em projetos cruciais para o crescimento da empresa. No início, Philip defendeu seu comportamento, dizendo que apenas pressionava os colegas a debater e desenvolver soluções mais rapidamente. No entanto, depois de assistir a uma gravação de uma reunião no Zoom — na qual apareciam interrupções, desdém e arrogância —, ele percebeu que não apenas estava prejudicando seus relacionamentos profissionais, mas também comprometendo os resultados de sua equipe e de si mesmo. Finalmente, admitiu que estava bloqueado e que a crença por trás de seu comportamento problemático era “eu sei que estou certo”.

Analisar

Embora possa ser tentador tentar “consertar” sua crença limitante assim que você a reconhece, uma mudança duradoura exige que, primeiro, você aceite plenamente — sem se defender ou culpar ninguém — como essa crença está afetando negativamente você, seus colegas e sua organização, e então busque compreendê-la melhor. Para isso, é preciso examinar suas origens, seu propósito e o papel que ainda desempenha em sua vida e carreira. A maioria de nós se apega a crenças que, em algum momento, nos ajudaram a ter sucesso ou nos protegeram de dor e desconforto mental, emocional ou até físico.

O perfeccionismo de Kristin, sem dúvida, foi uma vantagem enquanto ela subia na hierarquia da empresa, assim como a confiança e a ação rápida de Philip lhe renderam elogios nos primeiros anos de sua carreira. Quando você analisa uma crença, pode perceber que ela já não cumpre mais o papel que teve um dia e entender por que é hora de mudar sua forma de pensar.

Ao refletir mais profundamente, Kristin percebeu que, além de querer evitar erros que pudessem prejudicar a recuperação de sua divisão após a reestruturação, ela também tinha um medo enraizado de decepcionar os outros — um medo que vinha de experiências passadas em que seus erros haviam frustrado pessoas importantes para ela. Essa lembrança ainda doía. Reconhecer isso a ajudou a distinguir entre uma aversão irracional ao risco, movida pela emoção, e uma cautela estratégica. Ela também percebeu como seu desejo de obter consenso em todas as decisões, em vez de fazer uma avaliação clara e objetiva sobre o melhor caminho, estava comprometendo sua eficácia.

Kristin passou a observar quando sua crença “eu não posso cometer um erro” surgia ao longo do dia e descobriu que ela a levava a pensar demais, não apenas em decisões importantes, mas também em escolhas menores e de baixo risco, além de gastar tempo excessivo tentando aperfeiçoar cada tarefa. O resultado disso, tanto para ela quanto para sua divisão, era inação, ineficiência e oportunidades perdidas.

Para Philip, o processo de aceitação demorou mais, já que ele tinha o hábito de criticar os outros por não acompanharem seu ritmo. O ponto de virada veio quando ele assistiu novamente à gravação da reunião no Zoom, dessa vez prestando atenção em como os outros reagiam a ele. Viu expressões claras de frustração nos rostos dos colegas e do chefe e percebeu que toda a credibilidade que havia construído ao longo dos anos estava sendo ofuscada por seu comportamento autoritário — e que, na prática, ele estava minando sua própria influência e eficácia. Philip identificou a origem de seu bloqueio em algo familiar a muitos profissionais de alto desempenho: os elogios e reconhecimentos recebidos de familiares, professores e gestores por sempre apresentar as respostas certas.

É claro que é positivo compartilhar conhecimento, soluções e excelência de forma consistente. No entanto, a crença “eu sei que estou certo” pode cegar uma pessoa para ideias alternativas, sufocar a colaboração e prejudicar a moral e a produtividade da equipe. Quando Philip finalmente reconheceu o quanto associava estar certo a ser valorizado — não apenas como líder, mas como ser humano —, conseguiu começar a se libertar dessa crença e a encontrar outros atributos sobre os quais construir sua identidade e autoestima. O autoconhecimento enfraquece o poder de um bloqueio oculto.

Superar

Agora chegamos à etapa que a maioria dos líderes mais aprecia: a ação. Para realmente superar um bloqueio oculto, é preciso substituir a crença limitante por uma crença positiva que incentive comportamentos mais produtivos e eficazes. Muitas vezes, a melhor forma de fazer isso é partir do resultado desejado. Se você é do tipo “preciso estar envolvido em tudo”, mas sua verdadeira prioridade é garantir que não deixará de contribuir em trabalhos críticos, reformule seu pensamento para algo como “vou participar das questões essenciais, mas entendo que não posso supervisionar cada tarefa”.

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De bloqueadores ocultos para crenças produtivas

Kristin ainda queria ser uma líder colaborativa e guiada pelo consenso, mas também precisava tomar decisões com mais rapidez e confiança em seu novo cargo. Para apoiar essa intenção, ela mudou seu modo de pensar de “eu não posso cometer um erro” para “farei o melhor possível com as informações que tenho”, transformando a busca pela perfeição em busca pela excelência. Para se manter responsável, criou uma lista de verificação que a ajudava a definir quanto tempo deveria dedicar a cada decisão e quanto envolvimento dos outros seria necessário antes de agir. Sua equipe se beneficiou disso, pois passou a ter direções mais claras para agir, e seus colegas e líderes seniores ganharam mais confiança em sua capacidade de alcançar metas importantes. Além disso, Kristin passou a confiar mais em seu próprio julgamento.

De forma semelhante, Philip — que queria ser visto como menos confrontador e mais influente — reformulou sua crença “eu sei que estou certo” para “eu guio os outros para encontrar as melhores soluções”. Ele reforçou essa mudança de mentalidade com ações concretas: antes das reuniões, fazia o exercício de se visualizar como um colaborador igual aos demais, sentado do mesmo lado da mesa que seus colegas. Isso o ajudava a alinhar sua atitude, tom de voz e palavras ao impacto que desejava causar. Também passou a ajustar o nível de pressão que exercia sobre os outros de acordo com a urgência e o risco de cada situação e os objetivos em jogo. Com a prática, aprendeu a distinguir quando deveria dar respostas imediatas, quando guiar e quando apenas ouvir.

Como resultado, tornou-se um líder mais respeitado. Sua relação com os colegas melhorou, aumentando a colaboração dentro e fora das reuniões e acelerando a execução dos projetos de forma mais consistente. Os membros da equipe se sentiram mais à vontade para fazer perguntas e levantar preocupações sem medo de prejudicar sua credibilidade, o que aumentou a transparência e a qualidade dos resultados. A influência de Philip cresceu não porque ele impunha suas ideias, mas porque os outros passaram a escolher segui-lo.

Ajudando os outros

Depois que você aprende a se orientar e a superar seus próprios bloqueios, pode desempenhar um papel fundamental em ajudar aqueles que você gerencia a fazer o mesmo. Isso pode ser algo simples, como demonstrar disposição para se autoavaliar, mudar sua mentalidade e ajustar seu comportamento. Mas você também pode trabalhar de forma mais intencional com outras pessoas que estão sendo prejudicadas por crenças limitantes.

Imagine que você tenha uma integrante altamente competente em sua equipe que constantemente perde oportunidades de mostrar suas conquistas. Antes, você talvez visse isso apenas como resultado de habilidades de comunicação deficientes, mas agora pode reconhecer que isso pode ter origem no bloqueio “Eu não pertenço a este lugar” e começar a abordar as conversas de feedback de forma diferente. Em vez de dar conselhos sobre o comportamento (“Você deveria se manifestar e destacar suas vitórias com mais frequência”), você pode incentivá-la a explorar primeiro a crença subjacente que está atrapalhando (“Quando você pensa em mencionar todo o trabalho que realizou para colegas e líderes seniores, que pensamentos e sentimentos surgem?”). Não estou sugerindo que você atue como terapeuta ou forneça respostas, apenas que adote uma postura de coach para ajudar os outros a refletirem e promoverem mudanças produtivas.

Em uma escala mais ampla, líderes “desbloqueados” que trabalham juntos estão em uma posição única para identificar e superar crenças limitantes coletivas que se enraizaram na cultura organizacional. Elas podem incluir “É assim que sempre fizemos”, “Fracassar não é uma opção”, “Isso não é nossa função” ou “Mantemos o rumo, aconteça o que acontecer” — cada uma dessas crenças pode levar a ações que reduzem, em vez de ampliar, a produtividade e o desempenho.

Quando equipes inteiras, unidades de negócios ou empresas ficam estagnadas, é inútil partir diretamente para iniciativas de mudança sem antes examinar se as crenças do grupo estão alinhadas e realmente a serviço de seus objetivos. Como observa o especialista em liderança Bob Anderson, a transformação organizacional não pode ocorrer até que haja uma mudança na consciência da liderança.

Quando todos começamos a trabalhar para identificar, compreender e reformular nossos próprios bloqueios, assim como os enfrentados por nossos colegas, equipes e organizações, o ambiente de trabalho se torna um lugar onde podemos alcançar todo o nosso potencial e colaborar para gerar os melhores resultados. O que começa como um crescimento profissional individual se transforma em uma mudança coletiva positiva, que leva a conquistas extraordinárias.

Fonte:

Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2025 do periódico Harvard Business Review.

Este artigo é uma adaptação do livro Leadership Unblocked: Break Through the Beliefs That Limit Your Potential (Harvard Business Review Press, 2025), de Muriel M. Wilkins.

Sobre a autora:

Muriel M. Wilkins é fundadora e CEO da Paravis Partners, coautora de livros como Own the Room (Harvard Business Review Press, 2013) e autora de Leadership Unblocked (Harvard Business Review Press, 2025).