Na Barton Creek Technologies, Anna Chen, diretora de recursos humanos, enfrenta um dilema em relação ao plano de melhoria de desempenho (PIP, do inglês Performance Improvement Plan) da empresa. Criado como uma ferramenta de apoio para reabilitar funcionários com dificuldades, o PIP passou a ser amplamente percebido como um mecanismo punitivo. Uma auditoria interna revelou que apenas 15% dos funcionários colocados em PIPs os completam, enquanto 60% são demitidos e 25% entram em licença médica relacionada ao estresse, muitas vezes sem retornar. Os gerentes admitem que não têm treinamento para implementar os PIPs de forma eficaz, e os funcionários descrevem os planos como estigmatizantes e desmoralizantes. Chen está dividida entre reformar o programa para um sistema baseado em mentoria — o que exigiria um investimento significativo e uma mudança cultural — ou deixá-lo como está para evitar sobrecarregar os recursos e o apoio da liderança, especialmente em meio a aquisições iminentes e orçamentos apertados.
Anna Chen recostou-se na cadeira, esfregando as têmporas enquanto revisava os relatórios mais recentes de RH. Tinham sido 18 meses difíceis como diretora de recursos humanos da Barton Creek Technologies. Ela supervisionara o emocionalmente exaustivo fechamento de dois escritórios da empresa — um em Portland e outro, menor, mas querido, em Charlotte — como parte de um ajuste pós-pandemia ao trabalho remoto e às exigências dos investidores por operações mais enxutas. Apesar de seus melhores esforços, o moral dos funcionários havia caído significativamente, e Anna sentia isso profundamente.
Uma batida suave na porta interrompeu sua concentração. Marina Sandoval, parceira sênior de RH, entrou segurando um tablet e com uma expressão que denunciava más notícias.
“Desculpe interromper, mas surgiu algo que acho que você vai querer saber imediatamente. É sobre o Ethan Lim.”
A menção ao nome de Ethan despertou uma lembrança vívida. Anna o havia recrutado pessoalmente quase dois anos antes, depois de uma impressionante apresentação que ele fez durante uma visita dela à Universidade de Gestão de Singapura, onde ambos haviam estudado. Ethan se destacou imediatamente — não apenas por compartilharem a mesma alma mater, mas também por sua criatividade marcante e habilidades analíticas excepcionais. Ele havia ingressado na Barton Creek com entusiasmo, trabalhando remotamente de Boston para acompanhar o programa de doutorado de sua esposa na Universidade Tufts. As primeiras avaliações de desempenho, durante o período probatório, haviam sido excelentes. Anna se orgulhava de ter trazido um talento tão promissor para a empresa.
“Ethan?” perguntou ela, confusa. “A última vez que ouvi falar, ele estava indo muito bem. Aconteceu alguma coisa?”
Marina assentiu, olhando para suas anotações. “O novo gerente dele, Tyler Nelson, o colocou em um plano de melhoria de desempenho na semana passada.”
“Um PIP?” Anna fez uma careta. Tyler era um engenheiro talentoso, baseado em Austin, que havia sido promovido a gerente alguns meses antes, com base em seu desempenho técnico. Era sua primeira posição de liderança, e essa decisão repentina soou como um alerta. “Isso é preocupante”, disse Anna. “Sabemos o que motivou isso?”
Marina balançou a cabeça. “Ainda não está totalmente claro, mas Tyler parece achar que o desempenho de Ethan caiu bastante. Prazos perdidos, problemas de qualidade, falta de resposta — pelo menos de acordo com a documentação dele.”
Os pensamentos de Anna começaram a correr. A empresa havia introduzido o PIP pouco mais de um ano antes. Todos os novos gerentes passaram por um treinamento sobre quando e como utilizá-lo, e ela mesma havia apresentado um webinar sobre o tema. No entanto, embora os PIPs fossem projetados para ajudar funcionários em dificuldades a se recuperarem, na prática eles podiam ser usados como instrumentos agressivos para forçar saídas — especialmente por chefes inexperientes ou sob pressão.
“Marina, eu não quero microgerenciar nem mergulhar nesse caso, mas estou preocupada”, disse Anna. “Promovemos muitos colaboradores individuais para cargos de gerência recentemente, especialmente após a reorganização. E estou me perguntando…” Anna escolheu as palavras com cuidado. “Estou me perguntando se demos a eles o suporte necessário para ter sucesso. Pode fazer uma auditoria para mim sobre os resultados dos PIPs? Dado o quão frágil está o moral agora, não podemos nos dar ao luxo de causar mais danos.”
Quando Marina saiu, o estômago de Anna estava embrulhado. Será que ela havia fornecido aos gerentes um sistema que eles não entendiam e não sabiam usar de forma eficaz?
Uma ferramenta para o bem e para o mal
Uma semana depois, Anna estava de pé à frente da mesa de conferências da diretoria executiva, segurando um tablet que mostrava os resultados da auditoria. O CEO, James Callahan, e a conselheira jurídica, Sophia Greene, aguardavam seu resumo.
“Obrigada por terem reservado um tempo para isso”, começou Anna, clicando para iniciar a apresentação. O primeiro slide mostrava uma única métrica em vermelho: 15%. “Essa é a nossa taxa de sucesso dos PIPs”, continuou ela. “De todos os funcionários colocados em planos de melhoria de desempenho no último ano, apenas 15% os completaram e permanecem como membros produtivos da equipe hoje.”
James se remexeu na cadeira. “E os outros 85%?”
“É aí que fica interessante”, disse Anna, avançando para o próximo slide, que mostrava a divisão dos resultados. “Cerca de 60% são demitidos ao final do período do PIP. Mas aqui está o que chamou minha atenção: quase 25% entram em licença médica dentro de poucas semanas após o início do plano.”
“Licença médica?”, perguntou Sophia.
“Principalmente por estresse”, respondeu Anna. “E há um padrão: essas pessoas raramente retornam. Suspeitamos que algumas estejam manipulando o sistema. Descobrimos discussões inteiras no Reddit explicando como usar a licença médica protegida para procurar outro emprego. Parece que estamos basicamente pagando para que alguns encontrem trabalho em outro lugar.” Anna fez uma pausa para deixar a informação ser assimilada. “Mesmo entre os 15% que concluem o PIP, 40% acabam saindo da empresa dentro de um ano. Imagino que sobrevivem ao processo, mas perdem a confiança na organização.”
James levantou a mão em um gesto defensivo. “Bem, nós realmente aceleramos as contratações durante a pandemia”, disse ele. “Talvez tenhamos contratado pessoas que nunca seriam um bom encaixe a longo prazo. O PIP pode estar apenas fazendo o que deveria — filtrando os de baixo desempenho.”
“Talvez”, disse Anna. “Mas uma rotatividade nessa escala é extremamente cara.” Ela clicou em um slide com dados do setor. “Segundo o SHRM, os custos de substituição variam de 50% a 200% do salário de um funcionário, dependendo da função. Para um engenheiro de software que ganha 180 mil dólares, estamos falando de 90 mil a 360 mil dólares em custos de substituição — recrutamento, integração, perda de produtividade e transferência de conhecimento.” Ela olhou para James. “Estamos perdendo talentos e dinheiro toda vez que usamos mal um PIP.”
“Entendo o que você quer dizer”, interveio Sophia, “mas não podemos esquecer o fundamento jurídico dos PIPs. A média de acordos em ações de demissão indevida é de cerca de 130 mil dólares, e se o caso for a julgamento, os custos podem ultrapassar um quarto de milhão. Então há um benefício financeiro que não aparece nesses números. O PIP nos dá a documentação necessária para nos protegermos legalmente.”
“Concordo que isso é importante”, disse Anna. “Mas implementamos os PIPs como um programa de apoio — para reabilitar, treinar novamente e reter talentos. Os funcionários ainda estão abalados com o fechamento dos escritórios, e temo que vejam os PIPs apenas como um mecanismo de demissão. Acho que deveríamos considerar reformulá-los em algo genuinamente voltado ao desenvolvimento, talvez com melhor treinamento ou até incentivos para os gestores usarem o programa de forma positiva. Com sua permissão, gostaria de apresentar um plano para isso na próxima reunião.”
James fez uma pausa antes de responder. “Entendo, Anna. Mas nosso orçamento está apertado. Entre inflação, tarifas e as exigências dos investidores, não temos muito espaço para novas iniciativas. Também estamos considerando adquirir uma empresa na Letônia até o final do quarto trimestre, como parte da nossa expansão internacional. As leis trabalhistas de lá são muito mais rígidas do que as nossas — demissões exigem extensa documentação e justificativas. Então, será que esse projeto pode esperar?”
Anna conteve um suspiro. Suspeitava que adiar a reforma dos PIPs os empurraria para o limbo das iniciativas de gestão.
James levantou-se, encerrando a reunião. “Traga-me provas, Anna — provas de que reformar o PIP realmente vai melhorar a retenção sem comprometer nossa posição legal.”
Percepções mais amplas e caminhos alternativos
Anna observava os rostos dos funcionários reunidos em uma das salas de reunião da Barton Creek. As pessoas diante dela haviam participado recentemente ou ainda estavam inscritas no programa de PIP da empresa. Anna havia pedido um feedback sincero e garantido que seria confidencial. Ainda assim, a tensão no ar era evidente.
Após a introdução de Anna, Alex, uma designer de experiência do usuário de vinte e poucos anos, levantou a mão timidamente. “Sinceramente, estar em um PIP é horrível”, disse ela. “As pessoas podem não dizer nada diretamente, mas é óbvio que elas sabem. Eu me sinto isolada, como se estivesse usando um crachá de vergonha.”
Vanessa, uma desenvolvedora de software conhecida por sua franqueza, foi a próxima a falar. “O PIP é claramente o jeito que meu chefe encontrou de se livrar de mim sem me demitir. As metas são impossíveis, e eu me sinto pressionada a pedir demissão. Há tanta cobrança para registrar e relatar minha produtividade diária que não me sobra espaço mental nenhum para o pensamento criativo que realmente poderia fazer a empresa avançar.”
David, um gerente de projetos que havia concluído recentemente o seu PIP, compartilhou sua experiência. “Para mim, o PIP ajudou a esclarecer as expectativas”, disse. “Eu achava que estava indo bem, então ser colocado nele foi um choque — talvez um choque necessário. O que me incomodou foi a constante vigilância e a burocracia, em vez de apoio real. Se eu tivesse recebido algum tipo de mentoria, isso poderia realmente ter me ajudado. Mas todo o processo pareceu que meu gerente apenas estava seguindo um manual.”
Vários outros assentiram em concordância. Anna agradeceu a todos pela sinceridade. Quando os funcionários começaram a sair, ela refletiu sobre as conversas que tivera com vários gerentes mais cedo naquela semana. As opiniões eram diversas, mas reveladoras. Alguns achavam que os PIPs eram uma boa ferramenta para incentivar melhorias de desempenho e, eventualmente, afastar quem não conseguisse acompanhar, mesmo com ajuda. Outros, porém, expressaram frustração com a falta de treinamento e diretrizes claras, admitindo que muitas vezes se sentiam inseguros ou confusos sobre como aplicar o sistema de forma eficaz.
Um comentário, em especial, ficou em sua mente. Veio de Emily, uma gerente experiente que havia levantado um ponto provocador, inspirado em um artigo sobre o “teste do guardião” da Netflix. Como explicou a Anna, o método envolve os chefes se perguntarem regularmente: “Se esse funcionário me dissesse amanhã que está saindo, eu lutaria para mantê-lo?” Se a resposta for não, o funcionário é desligado com um pacote de indenização generoso. Emily sugeriu que, considerando a reestruturação da Barton Creek, talvez valesse a pena dar aos gerentes poder para aplicar uma abordagem parecida. “Não podemos nos dar ao luxo de manter pessoas que não acompanham”, ela disse. “Atualmente, tendemos a manter funcionários por tempo demais, mesmo quando é óbvio que eles não se encaixam. Antes do PIP, eu inventava tarefas secundárias e esperava que eles quisessem se transferir ou sair por conta própria. Então o PIP já é um passo na direção certa. Mas ainda acho que poderíamos agir mais rápido e com mais firmeza.”
Enquanto dirigia para fora do estacionamento da empresa naquela noite, Anna tentava processar os diferentes pontos de vista. Por um lado, ela se perguntava se adotar um sistema de desligamentos imediatos não seria, de certa forma, mais humano. Mas sua intuição, moldada por experiências pessoais, a levava a acreditar na reforma do PIP — transformá-lo de um sistema punitivo, movido pelo medo, em um programa transparente e baseado em mentoria.
Anos antes, em seu segundo emprego após a faculdade, a própria Anna havia enfrentado dificuldades e quase desistido, dominada pela síndrome do impostor. Um gerente empático interveio, oferecendo orientação e incentivo, mudando completamente o rumo da carreira dela. Será que o PIP da Barton Creek poderia se tornar algo parecido, capaz de oferecer esse tipo de apoio?
Questões práticas a preocupavam. Reestruturar e relançar o PIP seria caro — exigiria recursos significativos e treinamento para gestores já sobrecarregados, além de possivelmente gerar ressentimento em uma equipe cansada das recentes mudanças. Anna sabia que já havia gasto boa parte de seu capital político e que mais resistência da liderança era inevitável. E, claro, as palavras do CEO ecoavam em sua mente: como provar que o sistema estava falho e merecia atenção, diante de tantas outras prioridades na mesa dele? Dado o custo organizacional e a resistência interna, seria realista transformar o sistema de PIP? Ou seria melhor deixá-lo como estava?
Ao estacionar em sua garagem, Anna sentiu que ainda não estava mais perto de uma resposta.
Os especialistas respondem a essa questão desse estudo de caso:
Anna Chen deve tentar reformar o PIP ou deixá-lo inalterado?
Opinião 1: Angela Geffre é chefe de RH na GrowthCurve Capital.
Anna deve reformular completamente o PIP — preservando sua intenção, mas reconstruindo sua estrutura — em vez de eliminá-lo ou deixá-lo continuar de forma ineficiente. Os números que ela apresentou são claros: uma taxa de sucesso de apenas 15% mostra que o PIP não está nem recuperando talentos nem protegendo o negócio.
Primeiro, Anna precisa demonstrar que o PIP, no formato atual, não está apenas servindo para eliminar funcionários com baixo desempenho. Para isso, ela pode implementar um programa em que novos contratados comecem com um período probatório de 90 dias, descrito nas cartas de oferta. Se as expectativas básicas não forem atendidas, a pessoa é desligada de forma rápida e clara. Já quando o desempenho de um funcionário mais antigo começar a cair, ele poderá entrar em um plano de recuperação de desempenho de 90 dias, elaborado em conjunto com o gestor. Caso não haja melhora nesse período, o funcionário é desligado. Se houver progresso, ele passa para um acompanhamento de seis meses e depois para um programa de 12 meses.
Em segundo lugar, como qualquer processo de PIP pode ser usado de forma indevida, Anna também deve monitorar os gestores — mas não de maneira invasiva. Cada líder deve receber um painel de controle que mostre as taxas de promoção e retenção de seus membros de equipe, além dos resultados de uma pesquisa semestral perguntando aos funcionários se o gestor os ajuda a melhorar. Uma taxa de aprovação inferior a 70% deve acionar um processo de orientação ou até uma possível transferência para um cargo de colaborador individual.
Anna deve lembrar aos gestores que o principal objetivo deles é ajudar os funcionários a terem sucesso, e não apenas cumprir requisitos de conformidade. Ela pode apresentar o programa de monitoramento como uma ferramenta de produtividade, mostrando que é do interesse deles participar ativamente.
Embora não deva microgerenciar, Anna precisa entender melhor a situação de Ethan, pois um caso concreto pode tornar seu argumento baseado em dados mais convincente. Ao conversar com o CEO, ela pode começar pelos números: se a reforma elevar a taxa de sucesso do PIP de 15% para, digamos, 40%, e melhorar a taxa de sucesso de novos contratados no primeiro ano de 50% para 85%, as economias resultantes superarão amplamente os custos de implementação. Em seguida, ela pode demonstrar o impacto humano do sistema atual, mostrando como um funcionário talentoso e promissor está sendo afastado — e explicando o valor que Ethan poderia agregar se fosse melhor gerenciado.
A função da diretora de recursos humanos é identificar padrões, definir padrões de desempenho, projetar e implementar programas. Anna pode até acabar perdendo Ethan, mas se a nova estrutura impedir que outros dez funcionários como ele escapem pelas brechas do sistema, a organização sairá fortalecida.
Opinião 2: Chris Yeh é autor e investidor de risco na Blitzscaling Ventures.
Chris Yeh também é coautor, junto com Reid Hoffman, do livro Blitzscaling, e coautor, com Reid Hoffman e Ben Casnocha, do best-seller do New York Times The Alliance. Esse livro foi traduzido para o português e se chama A Aliança: Gerenciando talentos na era das Redes
O PIP da Barton Creek Technologies está fundamentalmente quebrado. Em vez de desperdiçar tempo, esforço e o escasso capital político tentando reformar ou rebatizar o programa, Anna deveria reduzir seu escopo para que fosse reservado apenas aos funcionários que os gestores têm quase certeza de que acabarão sendo demitidos. Assim, ela poderia concentrar-se em desenvolver um programa separado de aprimoramento e mentoria para ajudar outros membros da equipe a melhorar seu desempenho e seu valor para a empresa.
O problema enfrentado pelo PIP da Barton Creek é, infelizmente, típico: devido a objetivos conflitantes e contraditórios, esses programas frequentemente falham na prática. Para Anna, o objetivo do PIP é o desenvolvimento — “reabilitar, treinar e reter” funcionários. Mas não está claro se outros na empresa compartilham essa visão. Sophia, a assessora jurídica geral, afirma que a Barton Creek adotou o sistema para proteger a empresa contra processos por demissão injusta. Para ela, trata-se de uma medida defensiva e de economia de custos. Enquanto isso, James, o CEO, acredita que o programa serve para filtrar “verdadeiros funcionários de baixo desempenho”.
Esses três altos executivos são os que têm maior supervisão e controle sobre o pessoal, e nem sequer conseguem concordar sobre o propósito principal dos PIPs. Ao esperar que o programa retenha funcionários, proteja a empresa de responsabilidades legais e ainda elimine os que não têm bom desempenho, essa equipe de gestão está condenando o programa — e todos os gestores e funcionários envolvidos — ao fracasso.
Anna tem motivos pessoais e filosóficos para querer reformar os PIPs, mas não há evidências de que as mudanças funcionariam como ela espera. Mesmo que conseguisse consertar partes isoladas do sistema, já é tarde demais para mudar a percepção dos funcionários — que, aliás, é bastante precisa — de que o programa é um caminho para a demissão.
Em vez disso, Anna deveria tornar essas percepções implícitas em algo explícito. Os funcionários só deveriam ser colocados em um PIP se os gestores estiverem 90% ou mais certos de que eles não se encaixam na empresa. O sistema não deve ser um programa geral de retenção ou mentoria, mas sim uma última chance para funcionários com baixo desempenho que realmente queiram se tornar colaboradores valiosos.
Dessa forma, Anna pode redirecionar sua energia para programas de aprimoramento e requalificação, em vez de reabilitação. As melhores empresas não esperam que as pessoas comecem a ter dificuldades para oferecer apoio. Elas o fornecem de forma proativa a todos — especialmente aos que têm bom desempenho. Isso não apenas melhora a produtividade e a retenção, como também as torna empregadoras preferidas pelos melhores talentos do mercado.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Os estudos de caso ficcionalizados da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este artigo é baseado no estudo de caso da Singapore Management University “When a Dream Job Turns Sour” (caso nº SMU-25-0008), de Devasheesh P. Bhave e Cheah Sin Mei.
Sobre os autores:
Devasheesh P. Bhave é professor na Lee Kong Chian School of Business da Singapore Management University.
Cheah Sin Mei é diretora assistente do Centre for Case Learning Excellence da Singapore Management University.