Estudo de Caso: Uma rede de fast-food considera preços dinâmicos

Para responder a uma crise inflacionária volátil, o CEO da Burger & Bites, uma rede fictícia de fast-food, deve introduzir preços dinâmicos em seus restaurantes? Os custos de insumos da empresa estão aumentando rapidamente, já que vários de seus ingredientes vêm de outros países. Enquanto isso, o CEO enfrenta intensa pressão de investidores para aumentar as margens. Usando seus novos menus digitais e aplicativo móvel, a empresa poderia começar a ajustar preços em tempo real com base em fatores que vão de níveis de estoque a demografia regional e até condições climáticas.

Os consumidores já estão acostumados com preços dinâmicos em passagens aéreas e hotéis, mas será que aceitarão isso em um restaurante de fast-food? Alguns franqueados e membros da liderança estão preocupados com a reação negativa. A Burger & Bites tem uma reputação de justiça, consistência e conexão com a comunidade, então mudar preços com frequência poderia afastar clientes e prejudicar a lealdade. Além disso, isso poderia levar a acusações de discriminação caso certos grupos recebam preços mais altos que outros, possivelmente resultando em um escândalo amplificado pelas redes sociais. O CEO não tem certeza de como deve prosseguir.

Marcus Patel sentiu uma mistura de orgulho e inquietação enquanto estava à frente da mesa de conferências, esperando sua equipe de liderança se reunir. Dois anos antes, ele havia sido recrutado no Vale do Silício para liderar uma ambiciosa transformação digital na Burger & Bites. Sob sua gestão, a outrora tradicional rede de fast-food havia implantado telas de menu atualizáveis em todos os restaurantes e lançado um sofisticado aplicativo móvel. Mas naquele dia, a tecnologia não era sua principal preocupação. Em vez disso, Marcus se via diante de algo para o qual nem sua formação nem sua experiência o haviam preparado: uma crise inflacionária inesperada e volátil.

“Obrigado a todos”, começou Marcus, quando a equipe se acomodou. “Laura, vamos começar com você. O que temos diante de nós?”

Laura Ramirez, diretora financeira da Burger & Bites, exibiu um slide com projeções financeiras.

“Os custos de insumos estão acelerando muito mais rápido do que prevíamos”, relatou. “Entre a escassez de aves e ovos causada pela crise da gripe aviária e as tarifas mais recentes, nossas margens estão ficando apertadas. Apenas alguns de nossos insumos vêm do exterior — parte da nossa carne bovina é da Austrália e nossos abacates vêm do México — mas eles representam uma grande fatia dos custos de ingredientes. E nossos fornecedores nacionais estão sendo pressionados em tudo que depende de importações, então começaram a aumentar os preços. Em resumo, o impacto é maior do que parece. Já vimos inflação nos últimos anos, mas nada parecido com isso.”

Marcus sentiu um aperto no estômago. Apesar de seu sucesso em trazer a Burger & Bites para a era digital, ele já estava sob pressão de vários grandes acionistas para mostrar caminhos claros de crescimento da receita e melhoria das margens, algo que parecia ainda mais difícil com esse aumento repentino no custo dos produtos.

“Obrigado, Laura”, disse ele, tentando transmitir calma. “Pedi à Grace que trouxesse algumas sugestões de como podemos responder.”

Grace Zhang, diretora de marketing, interveio com naturalidade. “No meu último cargo trabalhei em uma das gigantes do setor alimentício e enfrentamos pressões semelhantes. Há várias estratégias que podemos aplicar rapidamente. Primeiro, podemos aumentar os preços em toda a linha. Nossos novos menus digitais nos permitem fazer isso imediatamente.”

Ela passou para o próximo slide. “Uma estratégia mais sutil é a shrinkflation: reduzir o tamanho das porções para mitigar custos. Mesmo tornar os hambúrgueres um pouco mais finos ou oferecer cinco batatas fritas a menos por porção poderia ajudar a preservar as margens. Na mesma linha, poderíamos usar ingredientes de menor custo em substituição aos mais caros — salsa desidratada em vez de fresca no empanado do nosso frango italiano, por exemplo. Os clientes podem perceber, mas se fizermos corretamente, a percepção de valor permanece estável.”

“Outra opção”, continuou ela, mostrando outro slide, “é renegociar agressivamente com os fornecedores. Temos poder de barganha — a Burger & Bites é um cliente relevante para muitos deles.”

Grace virou-se para a equipe. “E a última opção é a expansão internacional. Aumentar nossa presença na Ásia e na Europa — digamos, em 40% — poderia servir como proteção contra a volatilidade do mercado norte-americano e contra tarifas. Obviamente, isso é um movimento de longo prazo.”

Marcus fez uma pausa antes de dizer qualquer coisa. Grace comandava a sala com maestria, e ele queria dar alguns segundos para sua apresentação ressoar. “Então, alguém tem algum comentário?”, perguntou por fim.

“Todas essas opções têm méritos, mas estamos deixando de lado a solução óbvia”, disse Jay Washington, diretor de tecnologia, em seu tom costumeiramente brusco. Marcus havia trazido Jay para supervisionar a transformação digital. Assim como o chefe, Jay era um recém-chegado do Vale do Silício; diferente de Marcus, ele se sentia à vontade em criticar diretamente e atacar crenças enraizadas na cultura da Burger & Bites quando achava necessário.

“Precisamos de preços dinâmicos”, disse Jay. “Investimos em telas digitais justamente pela flexibilidade que elas oferecem. Claro, podemos aumentar os preços de tudo e reduzi-los quando fizer sentido. Mas por que não ir além? Ajustar os preços em tempo real com base nos custos de insumos, nos padrões de demanda e em outros fatores. Isso capturaria muito mais valor.”

Marcus levantou a mão para interromper Jay, com a testa franzida de preocupação. Jay vinha defendendo preços dinâmicos desde a implantação dos menus digitais. Seu departamento — indo bem além de sua função tradicional — chegou a calcular que isso poderia aumentar os lucros em pelo menos 15%. Mas, apesar da pressão dos investidores, Marcus vinha resistindo, preferindo garantir uma implementação estável e sem falhas antes de arriscar algo tão ousado quanto preços definidos por algoritmos. Além disso, ele continuava extremamente cauteloso com a reação dos consumidores. No início de sua carreira, seu escritório em São Francisco ficava a poucas quadras da sede da Uber quando ocorreu o infame escândalo do preço dinâmico em 2012 — as tarifas dispararam em Nova York enquanto as pessoas tentavam fugir do furacão Sandy. A população ficou indignada durante semanas, convencendo Marcus de que preços dinâmicos poderiam facilmente afastar os clientes mais fiéis.

“Obrigado, Jay. Vamos considerar isso como uma opção.” Marcus respirou fundo, percorrendo a sala com os olhos. Sentia-se reconfortado pela competência e profissionalismo com que sua equipe buscava enfrentar a crise inflacionária. Mas não conseguia afastar uma ansiedade persistente. As próximas semanas seriam cruciais, e as decisões tomadas agora moldariam a Burger & Bites pelos próximos anos.

Aprofundando

Marcus acomodou-se em sua cadeira, acenando para os dois especialistas que havia convidado para falar sobre as promessas e os riscos do preço dinâmico. À sua frente estava Elena Shaw, uma consultora experiente conhecida por sua ampla vivência com modelos alternativos de precificação, e a Dra. Amira Qureshi, uma ética da tecnologia e professora de marketing cujo recente TED Talk havia deixado Marcus ansioso por ouvir sua perspectiva.

“O preço dinâmico tem se mostrado incrivelmente eficaz em diversos setores”, começou Elena. “Companhias aéreas, hotéis, serviços de transporte como a Uber e até parques da Disney ajustam seus preços conforme a demanda. Como resultado, os consumidores já se acostumaram às flutuações de preços, especialmente em períodos inflacionários como o atual. Foi um golpe de genialidade da sua parte, Marcus, implementar menus digitais, pois isso agora lhes dá opções.”

Elena mostrou várias projeções otimistas de quanto a Burger & Bites poderia ganhar em margem extra se ajustasse seus preços com base em fatores como demografia regional, horário do dia, níveis de estoque e até clima, por exemplo, aumentando o preço das sobremesas geladas em dias quentes e de pães e cafés em dias frios.

Marcus voltou sua atenção para Amira, percebendo suas reservas. “Dra. Qureshi, quais são seus pensamentos?”

Amira ajustou os óculos com cuidado. “Marcus, embora os benefícios potenciais sejam atraentes, o preço dinâmico não está isento de riscos significativos. Alterar os preços do cardápio com frequência pode levar, ainda que sem intenção, a práticas discriminatórias, em que certos grupos de pessoas acabam sendo afetados de forma desigual pelo algoritmo. Mesmo que involuntário, o impacto é sério. E sem falar na reação negativa dos clientes.”

Marcus começou a responder, mas foi interrompido por Elena. “A discriminação de preços já existe de forma sutil no setor de restaurantes”, disse ela. “Considere as unidades da Burger & Bites em aeroportos — lá os preços já são rotineiramente mais altos devido ao público cativo e à maior disposição de pagar. O que estamos considerando é apenas a evolução natural disso, permitindo que a Burger & Bites alinhe seus preços à dinâmica do mercado.”

“Com todo respeito, acredito que a maioria dos consumidores vai rejeitar esse tipo de mudança”, retrucou Amira, “especialmente em um momento de tanta indignação com empresas que buscam lucros excessivos. A reação pode vir até de lugares inesperados. Imagine que o algoritmo passe a cobrar preços mais altos em bairros ricos em determinados horários, por exemplo. A mídia conservadora poderia interpretar isso como discriminação reversa. Isso pode facilmente viralizar.”

“E se simplesmente pedíssemos desculpas e voltássemos atrás?”, perguntou Marcus.

“Essas coisas são muito difíceis de reverter”, respondeu Amira. “Em 1999, a Coca-Cola cogitou lançar máquinas de venda automática com termômetros que aumentariam automaticamente o preço do refrigerante em dias quentes. Isso gerou um escândalo, a empresa recuou rapidamente e, no fim do ano, o CEO havia renunciado, com muitos veículos de mídia relatando que esse erro contribuiu para sua saída. Ou considere a revolta quando os ingressos para Bruce Springsteen dispararam de preço na Ticketmaster devido à enorme demanda. A sensibilidade pública a percepções de injustiça é aguda, imediata e amplificada pelas redes sociais.”

“O que você acha, Elena?”, perguntou Marcus.

“Não nego que reações negativas podem acontecer”, respondeu ela. “Mas mesmo nesses casos, as empresas se recuperaram bem. A Coca-Cola continua firme. A Uber, as companhias aéreas e os hotéis ainda são bem-sucedidos. Não é necessário adotar tudo de uma vez — você pode testar o preço dinâmico de forma discreta, talvez com ajustes feitos apenas no aplicativo, sem anunciar nada, enquanto ajusta o sistema. Lembre-se de que os consumidores mais jovens — especialmente a Geração Z e os Millennials — são nativos digitais e, em geral, mais abertos a esse tipo de flexibilidade.”

Marcus refletiu sobre a ideia antes de voltar-se para Amira. “Um preço dinâmico personalizado, aplicado apenas via aplicativo, seria uma abordagem inicial mais segura?”

A expressão dela permaneceu cautelosa. “Possivelmente, mas isso levanta questões sobre transparência, equidade e confiança. Se as pessoas suspeitarem que a empresa usa preços individualizados de forma oculta, a confiança pode se deteriorar rapidamente. Os clientes valorizam transparência e justiça; o preço dinâmico, mesmo quando feito em segredo, corre o risco de comprometer esses valores centrais.”

Marcus suspirou. “Obrigado a ambas. Vocês me deram muito em que pensar.”

Lucro ou Propósito?

Marcus aguardava em silêncio na frente de uma pequena sala de conferências, aconchegante e bem decorada. Ao seu redor estavam alguns franqueados de confiança conhecidos como Inner Grill, um grupo consultivo informal (e apelido) que ele havia herdado do antigo CEO da Burger & Bites. O grupo se reunia duas vezes por ano, separado dos encontros maiores e mais formais dos franqueados. Marcus valorizava muito essas discussões; para ele, os franqueados eram o coração e a alma da Burger & Bites, já que a empresa sempre escolhera pessoas com paixão por servir suas comunidades, concedendo-lhes ampla autonomia para projetos locais. Ao observar seus rostos atentos e familiares, Marcus teve a sensação de que aquela poderia ser a conversa mais importante de sua gestão.

Ele pigarreou e deu início. “Boa tarde a todos. É sempre uma honra reunir-me com vocês. Como sabem, estamos enfrentando fortes pressões de custo. Estamos avaliando várias respostas em nível corporativo, mas há uma que quero discutir em detalhe. Tenho orgulho de que nossa recente transformação digital — especialmente os menus eletrônicos e as melhorias no aplicativo — tenha posicionado a Burger & Bites para atender melhor nossos clientes cada vez mais conectados. E agora, com essa tecnologia disponível, enfrentamos uma decisão crucial: a Burger & Bites deve implementar o preço dinâmico?”

Araceli Martinez falou primeiro. Franqueada baseada no Texas, Araceli possuía 15 restaurantes em três estados. Era amplamente conhecida por seu profundo envolvimento comunitário, incluindo programas de bolsas de estudo para estudantes locais e doações regulares de refeições para abrigos. Sua voz era firme e convicta. “Marcus, inovação é importante, e eu respeito isso totalmente. No entanto, a tradição da Burger & Bites está enraizada na justiça e na confiabilidade. Clientes de todas as classes sociais frequentam nossos restaurantes, mas são os de baixa renda que sentem mais intensamente as flutuações de preço. Essa mudança os afetaria de forma mais dura. Aumentos inesperados poderiam comprometer seriamente a lealdade que construímos com tanto esforço.”

Devonte Harrison falou em seguida, cheio de energia e entusiasmo. Um jovem empreendedor que havia rapidamente acumulado oito restaurantes em Ohio, era conhecido por equipar suas unidades com internet de alta velocidade e estações de carregamento, tornando-as pontos de encontro populares entre os clientes mais jovens. “Marcus, os pontos da Araceli são válidos, e acho que todos aqui temos algumas preocupações. Mas também acredito que o preço dinâmico é o futuro do nosso setor. Nossos concorrentes já estão caminhando nessa direção. Isso se tornou a norma em outros segmentos. Os clientes vão se adaptar, ajustando seus hábitos de consumo conforme horários e locais que caibam em seus orçamentos.”

John Donohue, uma figura respeitada entre os franqueados, levantou-se lentamente. Seu pai havia sido um dos franqueados originais da Burger & Bites em Iowa, e ele agora administrava 12 unidades altamente lucrativas, conhecidas pelo apoio constante a fazendeiros e escolas rurais.

“Se o preço dinâmico for inevitável, talvez possamos pelo menos implementar tetos de preços para evitar aumentos excessivos. Ou, melhor ainda, por que não simplesmente aumentar um pouco os preços em toda a rede e usar o preço dinâmico apenas para promoções e descontos? Assim, garantimos aos clientes que não enfrentarão preços abusivos.”

Marcus exalou, visivelmente dividido. “John, essa é uma ideia atraente e certamente merece ser explorada. Mas, diante das fortes pressões que sofremos para aumentar margens, hesito em me comprometer publicamente com um teto rígido. A realidade é que não sabemos exatamente quanto de receita poderíamos estar deixando de lado — e o mercado, assim como nossos investidores, não nos deixariam esquecer isso facilmente.”

A sala ficou em silêncio. Marcus olhou em volta para todos os franqueados — profundamente comprometidos, mas divididos sobre como avançar.

“Deixem-me resumir onde estamos antes de fazermos uma pausa para o almoço”, disse Marcus. “Temos a tecnologia, já vimos o preço dinâmico funcionar em outros setores, e o potencial financeiro é claro. Mas a confiança dos clientes, que a Burger & Bites construiu com tanto esforço com base em justiça, consistência e conexão comunitária, é inestimável, intangível e talvez mais frágil do que percebemos.” Muitos franqueados murmuraram em aprovação ao sentimento. “Então, acho que a pergunta é: o que fazemos?” Suas palavras pairaram no ar por um longo momento. “Eu realmente pagaria muito dinheiro para saber a resposta”, concluiu Marcus, rindo.

O grupo riu calorosamente, grato pelo momento de autenticidade. Eles saíram da sala de conferências e seguiram para fora, onde os ônibus da empresa os aguardavam para levá-los a uma unidade local da Burger & Bites, uma tradição do Inner Grill. Mas, enquanto Marcus caminhava até a porta, percebeu que havia perdido o apetite. A decisão diante dele não era apenas sobre lucros ou tecnologia — era sobre a identidade e a integridade de sua empresa.

Os especialistas respondem a esse estudo de caso fictício:
A Burger & Bites deve avançar com o preço dinâmico?

Philip Daus é sócio e diretor do escritório de Houston da Simon-Kucher, uma consultoria global de precificação e crescimento.

O preço dinâmico não é a ferramenta adequada para a Burger & Bites usar em resposta ao aumento dos custos, mas outras táticas podem ajudar. Embora os clientes tenham se acostumado ao preço dinâmico em alguns bens e serviços, eles não gostam de vê-lo em restaurantes de serviço rápido. Em nosso estudo recente com mais de 500 clientes frequentes desse tipo de restaurante, 71% disseram ver a prática de forma negativa. Seja entrando em um restaurante ou esperando em uma fila de drive-thru, ninguém quer ser obrigado a pagar preços mais altos do que esperava. Isso é especialmente verdadeiro em momentos em que o algoritmo determina que a demanda é alta: quando todos estão com fome, o serviço provavelmente é mais lento, a comida menos consistente e a paciência curta. Além disso, em períodos de baixa, o preço dinâmico não aumentará a demanda, porque poucas pessoas saberão que os preços estão mais baixos. No máximo, alguns clientes pedirão um almoço maior, mas o benefício é pequeno.

Marcus também pode enfrentar dificuldades para convencer os franqueados a adotar o preço dinâmico, já que seus objetivos econômicos normalmente diferem dos da matriz. Enquanto eles querem maximizar o lucro de cada unidade, a rede busca crescimento de participação de mercado, tráfego e escala, para atrair mais franqueados e negociar melhores condições com fornecedores.

Felizmente, existem várias formas de baixo risco para proteger as margens sem prejudicar a fidelidade. Pessoas que pedem por aplicativos de entrega já esperam taxas e variações de preço, então Marcus poderia aplicar o preço dinâmico por esse canal. Um corte oportuno poderia atrair usuários para a Burger & Bites antes que escolhessem outra opção.

Em seguida, Marcus poderia extrair mais valor do próprio aplicativo da empresa com promoções direcionadas. Por exemplo, usar o histórico de compras e a geolocalização dos clientes para oferecer promoções que pareçam vantagens exclusivas.

A Burger & Bites também pode repassar parte do custo adicional dos fornecedores internacionais por meio de marketing inteligente: talvez um hambúrguer especial com “carne bovina australiana alimentada a pasto” ou um extra de “abacate fresco”.

Outra alternativa é mapear cada item do cardápio de acordo com a função que desempenha. Marcus poderia manter os preços estáveis nos “atrativos de tráfego” — hambúrgueres e batatas fritas — mas aplicar aumentos moderados nos pratos especiais e nos “itens de veto”, como saladas, que existem para evitar que o amigo preocupado com a saúde impeça a visita do grupo. Ou ainda criar combos bem elaborados que incluam bebida ou acompanhamento por um pequeno adicional. Os clientes verão valor agregado, o que facilita elevar discretamente o ticket médio.

Os preços também podem variar de loja para loja. Uma unidade no centro da cidade, atendendo executivos ou moradores mais abastados, pode cobrar mais do que um drive-thru em área rural. Grandes redes frequentemente deixam dinheiro na mesa ao manter um único preço nacional, em vez de usar dados para compreender de fato a disposição a pagar de seus clientes.

Com o tempo, a Burger & Bites poderia lançar novos itens de maior margem que tragam valor ao consumidor — por exemplo, um sanduíche de frango com tempero diferenciado, mas feito com carne de coxa, mais barata. A inflação, nesse caso, vira um motivo para inovar. Marcus deveria testar novas abordagens com os canais que já controla — promoções pelo aplicativo, preços específicos por loja e novos produtos — antes de entregar o caixa a um algoritmo.

Opinião de outro especialista, Dave Burwick. Ele é CEO da Spindrift Beverage Company:

Marcus ainda não está pronto para tomar a decisão sobre o preço dinâmico. Ele precisa considerar mais cuidadosamente como isso poderia impactar a proposta de valor, o capital de marca e a confiança dos clientes.

Antes de tudo, porém, é justo reconhecer: em uma situação de alta pressão, ele resistiu à tentação de se apoiar apenas em seu treinamento e em suas habilidades de “especialista em tecnologia”. Como era esperado, foi exatamente assim que Jay, o diretor de tecnologia, reagiu, propondo uma solução tecnológica sem partir das necessidades do consumidor. Já Marcus, como CEO, reuniu um círculo diverso de conselheiros — finanças, marketing, tecnologia, franqueados e especialistas externos — e promoveu um debate aberto e seguro. Essa disposição em ouvir e filtrar diferentes pontos de vista, em vez de impor uma decisão, é o sinal de um líder no caminho certo.

Agora ele deveria sentar com sua diretora de marketing e fazer uma pergunta direta: por que as pessoas confiam na Burger & Bites? Se a resposta for qualidade, consistência, conexão com a comunidade e valor sem surpresas, esse deve ser o filtro para cada decisão. Preços dinâmicos que soem como um imposto sobre a fidelidade violariam a própria promessa que atrai os clientes.

Depois, Marcus deve buscar formas diferentes de absorver os aumentos de custos antes de repassá-los aos consumidores. Na Spindrift, as tarifas impactaram os custos das frutas importadas. Nós fomos direto aos fornecedores e negociamos para dividir o peso. O discurso é mais ou menos assim: “Estamos todos em apuros. As tarifas estão pressionando os custos e, se repassarmos tudo ao consumidor, a demanda vai cair e ninguém sairá ganhando.” Marcus pode lembrar aos importadores de abacate e carne bovina que eles construíram uma parceria longa e bem-sucedida, e que ele tem um plano para expandir a Burger & Bites. Pode mostrar como o investimento nos menus digitais trará retorno também para eles — desde que os preços ao consumidor permaneçam previsíveis. Poucos fornecedores querem apostar contra uma marca que está crescendo em um setor estagnado.

Uma vez iniciadas as conversas com fornecedores, Marcus deveria procurar economias internas, possivelmente reduzindo custos administrativos, analisando frete e embalagens ou adiando investimentos não essenciais. Marketing está fora de questão: não se pode cortar demanda e esperar que a margem aumente. Como último recurso, demissões podem ser necessárias.

Se ainda houver um déficit, a Burger & Bites pode aumentar os preços em todo o cardápio, mas apenas depois que o líder da categoria — provavelmente o McDonald’s — fizer isso primeiro. Em geral, os grandes players se movimentam primeiro em aumentos de preço, já que têm poder de mercado para sustentar a mudança; por isso, o Walmart recentemente falou sobre ajustes relacionados a tarifas. A Burger & Bites pode deixar que os concorrentes maiores absorvam a maior parte da pressão nas redes sociais e, em seguida, aplicar um aumento modesto de 2% a 4%, preservando sua imagem de “jogador justo”.

Depois de explorar todas essas opções, se Marcus ainda quiser considerar o preço dinâmico, poderá começar com experimentos em “campos de teste seguros”, como grupos de lojas ou regiões específicas. A Burger & Bites poderia usar promoções e descontos para estimular o tráfego que compense a queda nas vendas provocada por aumentos de preço. Poderia também usar os menus digitais para aumentar as vendas em horários de menor movimento, reduzindo os preços nessas faixas. O objetivo deve ser preencher os períodos mais vazios e recuperar as visitas perdidas para a inflação, não extrair mais dinheiro dos clientes. Marcus poderia até fortalecer a confiança na marca ao ser justo e transparente com os consumidores, o que, por sua vez, agradaria franqueados e acionistas — um ganho para todos.

Fonte:

Esse artigo foi publicado na edição setembro–outubro de 2025 da HBR – o periódico em inglês Harvard Business Review.

Esse artigo integra a série de estudos de casos fictícios da revista. A HBR frequentemente adapta situações reais de empresas em narrativas semi-ficcionais para estimular debate gerencial. Este caso é inspirado no estudo real da HBS: Dynamic Pricing at Wendy’s: Where’s the Beef?”, escrito por Elie Ofek, Alicia Dadlani e Martha Hostetter.

Sobre o autor:

Elie Ofek é Professor de Marketing da Harvard Business School.

Artigo traduzido pelo ChatGPT-5.

Sobre o artigo publicado em 2024 com o título Dynamic Pricing at Wendy’s: Where’s the Beef?

Preços dinâmicos no Wendy’s: Onde está a carne?

No início de 2024, o novo CEO da rede de restaurantes Wendy’s nos EUA anunciou, em uma teleconferência de resultados, que a empresa instalaria menus digitais em suas unidades nos Estados Unidos para começar a testar a precificação dinâmica — ajustando os preços para cima ou para baixo em resposta a mudanças na oferta e na demanda — além de permitir a prática de venda sugestiva, variando com frequência os itens destacados no cardápio.

A inteligência artificial havia tornado mais fácil analisar dados sobre o comportamento dos consumidores, os preços dos concorrentes e outros fatores, possibilitando ajustar os preços quase em tempo real.

O anúncio provocou uma reação negativa: alguns clientes pediram boicote e formuladores de políticas criticaram a medida. Embora o preço dinâmico fosse comum nas companhias aéreas e em outros setores, parecia particularmente delicado no segmento de fast food.

Ainda assim, a indústria enfrentava custos mais altos e concorrência crescente dos restaurantes fast-casual. Em 2024, o CEO do Wendy’s precisava decidir se avançaria com a precificação dinâmica e a venda sugestiva habilitada por IA e, em caso afirmativo, como usar essas práticas para aumentar os lucros sem afastar os clientes.

Mais de um ano após o anúncio da precificação dinâmica da Wendy’s, em agosto de 2025 um novo artigo publicado no NSJ e na AP atualizaram a situação das operações da Wendy’s:

Lá está a carne! Wendy’s não usará preços de “alta demanda”

A empresa, no entanto, está implementando tecnologia para permitir mudanças mais rápidas de preços e está testando inteligência artificial no drive-thru.

Os consumidores pagam mais por um vôo para a Flórida ou por um quarto de hotel durante os períodos de férias. Eles também desembolsam valores maiores por uma corrida de Uber no horário de pico e utilizam aplicativos como ParkWhiz ou ParkMobile para reservar vagas de estacionamento a preços mais altos.

Mas uma reação negativa nas redes sociais referente a reportagens que diziam que a rede de fast-food Wendy’s planejava aumentar os preços do cardápio durante seus horários mais movimentados, mostrou um limite em relação a onde, quando e pelo que os consumidores norte-americanos estão dispostos a pagar mais em troca de conveniência. Pelo visto, um Dave’s Double Combo ou um Frosty não entram nessa categoria.

Recentemente, a Wendy’s esclareceu suas intenções, fazendo uma distinção entre a estratégia de “preços dinâmicos” da empresa e as práticas de “preços de alta demanda”, que cobram mais durante períodos de maior procura. A empresa afirmou que eventuais variações que decidir testar no futuro “seriam projetadas para beneficiar nossos clientes e membros da equipe dos restaurantes”.

“Começaremos a testar recursos mais avançados, como precificação dinâmica e ofertas por período do dia, juntamente com mudanças de cardápio habilitadas por inteligência artificial e venda sugestiva”, disse o CEO da Wendy’s, Kirk Tanner, durante a teleconferência de resultados de 15 de fevereiro de 2024. Tanner assumiu como CEO em 5 de fevereiro.

Os painéis digitais de menu da empresa poderão permitir ajustes de preços e oferecer diferentes itens ao longo do dia. A inteligência artificial já fazia parte da estratégia da rede, e Tanner reforçou o compromisso da empresa com seu sistema “Wendy’s FreshAI”.

A Wendy’s anunciou o Wendy’s FreshAI em 2023, com o objetivo de criar experiências de drive-thru mais automatizadas. A empresa mantém uma parceria estratégica de vários anos com o Google Cloud. Com 75 a 80% dos clientes da Wendy’s escolhendo o drive-thru, a rede informou que estava testando um “sistema automatizado de pedidos no drive-thru, projetado para parecer tão natural quanto interagir com um atendente, fornecendo respostas rápidas às perguntas dos clientes e registrando pedidos de forma precisa, mesmo quando os itens não são descritos exatamente como aparecem no cardápio”.

Preços dinâmicos e preços de alta demanda são modelos que ajustam continuamente os valores com base em diversos fatores. A precificação dinâmica pode envolver tanto o aumento quanto a redução dos preços, dependendo das condições de mercado, da estação e de mudanças na oferta. Já os preços de alta demanda são um subconjunto da precificação dinâmica e envolvem apenas aumentos de preço com base na relação entre oferta e procura, segundo especialistas.

A precificação dinâmica faz parte de alguns setores há quase tanto tempo quanto a tecnologia tem sido capaz de permitir ajustes rápidos de preços.

As companhias aéreas, por exemplo, aumentam e reduzem regularmente as tarifas de acordo com a época do ano, a expectativa de aumento de clientes e as projeções de quantos assentos podem ser preenchidos em diferentes períodos.

Os hotéis fazem o mesmo com as reservas de quartos. Outros locais onde a precificação dinâmica aparece incluem shows, eventos esportivos, estacionamentos e parquímetros.

Empresas de energia usam preços dinâmicos para limitar o consumo em momentos de alta demanda que poderiam causar blecautes, observa Daniel Freund, professor de negócios do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).

Neil Saunders, da empresa de pesquisa GlobalData, afirmou que, embora a precificação dinâmica já seja amplamente utilizada, a reação negativa que a Wendy’s recebeu mostra o quanto os consumidores são sensíveis às variações de preço.

“A precificação dinâmica é comum em viagens e hospedagem, porque há um nível fixo de oferta”, disse Saunders. “Mas se em um minuto um hambúrguer custa 5 dólares e no minuto seguinte custa 6, e depois volta a subir e descer, os clientes simplesmente ficarão irritados.”

Especialistas afirmam que a precificação dinâmica não é comum em restaurantes, mas um número crescente deles já cobra mais por itens pedidos por meio de aplicativos de terceiros, como Uber Eats e DoorDash.

Debbie Roxarzade, fundadora e CEO da rede Rachel’s Kitchen, de Las Vegas, utiliza tecnologia de uma startup chamada Sauce Pricing para ajudar a ajustar os preços para usuários de aplicativos de entrega, com base em algoritmos e no movimento presencial dos nove restaurantes da rede.

Por exemplo, um sanduíche que custaria 12 dólares no cardápio normal poderia subir para 12,60 dólares em um pedido de entrega durante os horários de pico, mas cair para 11,05 dólares em períodos de menor movimento, como após o almoço, explicou Roxarzade.

“Isso ajuda a otimizar as operações e manter as coisas mais equilibradas e consistentes, em vez de ter um pico enorme de demanda em certos horários e vendas muito baixas em outros”, disse ela.

Roxarzade enfatizou que suas unidades físicas não utilizam tais métodos de precificação dinâmica.

Especialistas afirmam que será difícil mudar a percepção pública em relação à precificação dinâmica, especialmente em restaurantes de fast-food. Ao mesmo tempo, cobrar dos clientes para escolher um assento ou despachar uma mala em um voo nem sempre foi a rotina que é hoje.

Também é possível adotar a precificação dinâmica de uma forma que reduza o ressentimento dos consumidores, acrescenta Freund, do MIT.

“Em vez de dizer que vamos aplicar preços de alta demanda em períodos de pico, eles poderiam dizer que vão oferecer descontos em períodos de baixa demanda”, observou. “E, claro, essas duas declarações são equivalentes.”