Como os recrutadores se destacam na busca dos cargos de alta liderança

Recrutadores profissionais estão desempenhando um papel cada vez maior nos processos de contratação para cargos de alta liderança. Candidatos que disputam posições no C-suite podem se preparar adotando cinco estratégias-chave:

  1. adotar uma mentalidade de desenvolvimento — encarar o processo de avaliação como uma oportunidade de aprendizado ajuda a compreender melhor pontos fortes e fragilidades e impulsiona o crescimento de carreira;
  2. elaborar um memorando de visão ousado, que enfrente desafios críticos do negócio e demonstre pensamento estratégico;
  3. antecipar todos os tipos de avaliação, desde testes psicométricos até simulações de estudos de caso e diagnósticos proprietários de liderança;
  4. aprofundar-se na preparação para entrevistas, compreendendo as histórias do próprio passado que evidenciam a adequação ao cargo; e, por fim,
  5. alinhar referências sólidas, construindo uma rede crível de defensores capazes de falar sobre suas competências mais relevantes.

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O fundador e CEO da Prologis escreve sobre como liderar diante das mudanças disruptivas

Ao longo das últimas quatro décadas, a Prologis cresceu e se tornou o maior fundo de investimento imobiliário do mundo, com US$ 215 bilhões em ativos sob gestão e 6.000 propriedades. Um dos principais motores desse sucesso tem sido a capacidade da empresa de antecipar mudanças, desde a ascensão do comércio eletrônico e da automação no início dos anos 2000 até, mais recentemente, o aumento da demanda por serviços, energia e data centers. Para isso, a Prologis seguiu um manual simples: ouvir os clientes, se posicionar para agir, experimentar e, então, investir.

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Saia da esteira da transformação

Muitas organizações acabam entrando em ciclos de transformações repetidas, grandes reestruturações destinadas a corrigir problemas profundos, mas que acabam minando o moral, inquietando clientes e investidores e consumindo a energia da liderança. Uma transformação verdadeira às vezes é necessária para reposicionar empresas que enfrentam grandes mudanças setoriais. Porém, quando as transformações se tornam respostas rotineiras a um desempenho fraco, elas deixam o negócio mais frágil. Pesquisas e estudos de caso mostram que os líderes mais bem-sucedidos evitam a instabilidade crônica ao fortalecer continuamente seus sistemas de negócios. Esses líderes percebem realidades emergentes antes que crises forcem mudanças radicais e promovem agilidade para manter os problemas pequenos. Também fundamentam cada decisão na criação de valor líquido para todos os stakeholders, resistindo à tentação de transferir custos de um grupo para outro. Empresas como a Boston Scientific ilustram como ajustes constantes e integrados fazem o progresso se acumular ao longo do tempo.

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Queremos nos tornar melhores

Desde que se tornou Managing Partner Global da McKinsey & Company em 2021, Bob Sternfels tem precisado lidar com uma série de desafios complexos. Ele tomou medidas para restaurar a reputação da consultoria após diversos escândalos de grande repercussão, sobretudo seu envolvimento na crise dos opioides nos Estados Unidos. Também busca endurecer as regras de seleção de clientes e de governança sem alienar os sócios da firma. Além disso, está conduzindo uma transformação organizacional para preparar a McKinsey para a era da IA. Nesta conversa abrangente com o editor-at-large da HBR, Sternfels reflete sobre os 100 anos de história da McKinsey e sobre como o papel dos consultores está mudando: “Estamos nos afastando de um modelo puramente consultivo. Hoje, cerca de um terço da nossa receita vem da garantia de resultados”. Ele fala sobre o impacto da IA, o que a McKinsey procura em novos contratados e quais temas estão no topo da agenda dos CEOs atualmente.

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Uma forma melhor de gerenciar mercados internos de talentos

Os mercados internos de talentos oferecem aos funcionários a oportunidade de escolher suas próximas atribuições, e as empresas frequentemente os lançam para aumentar o engajamento e a retenção. No entanto, equilibrar as preferências dos trabalhadores com a produtividade organizacional apresenta desafios. Os funcionários podem priorizar o desenvolvimento de habilidades em detrimento do que a empresa realmente precisa, por exemplo. Pesquisadores estudaram esse trade-off em uma grande empresa e descobriram que funções atribuídas pela empresa resultaram em uma produtividade 33% maior. Já os encaixes baseados nas preferências dos funcionários, que foram apenas 5% mais produtivos do que combinações aleatórias, foram 38% mais satisfatórios para os trabalhadores. Para enfrentar esse paradoxo, os pesquisadores sugerem a construção de um sistema híbrido de seleção que permita aos trabalhadores expressar preferências, ao mesmo tempo em que dá às empresas a possibilidade de influenciar ou até substituir as combinações. Para equilibrar a escolha dos trabalhadores com as necessidades da empresa, o mercado interno de talentos deve se concentrar em fornecer aos candidatos informações melhores sobre seus pontos fortes e os requisitos das tarefas; oferecer incentivos (e desincentivos) para estimular uma alocação adequada de tarefas; e coordenar as decisões de alocação para distribuir o talento pela organização.

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Transição na liderança da empresa após a saída do Fundador

As transições de fundadores são momentos decisivos que podem impulsionar uma empresa para sua próxima fase de crescimento ou, ao contrário, estagnar completamente seu ritmo. Pesquisas mostram que a sucessão de CEOs fundadores é significativamente mais propensa ao fracasso do que outros tipos de transição de liderança. Com base em sua experiência como consultores, em dezenas de entrevistas aprofundadas e em estudos de caso de clientes, os autores exploram por que os fundadores costumam permanecer tão influentes — e como essa influência pode complicar a sucessão. O artigo apresenta passos claros e práticos que fundadores, CEOs sucessores, conselhos de administração e investidores podem adotar para conduzir a transição com sucesso. Entre os principais temas estão: decidir quando iniciar as conversas sobre a transição, desenhar um papel contínuo adequado para o fundador, garantir que o sucessor esteja realmente preparado para liderar e fazer as perguntas estratégicas e culturais certas ao longo do processo. Ao seguir essas diretrizes, as empresas podem transformar uma passagem de bastão emocionalmente carregada e potencialmente delicada em um catalisador de desempenho sustentável e evolução saudável.

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Uma abordagem sistemática para experimentar com IA generativa

As ferramentas de IA generativa oferecem oportunidades sem precedentes, mas as organizações que as adotam frequentemente enfrentam uma queda inicial de produtividade antes de observar ganhos sustentados. Essa “curva J da produtividade” reflete as dores de crescimento associadas à integração de novos sistemas, à reorganização de fluxos de trabalho e ao investimento em capacidades complementares. Para preencher a lacuna entre a adoção e o impacto mensurável, algumas empresas inteligentes estão adotando uma abordagem disciplinada: a experimentação organizacional. Ao desenhar experimentos direcionados e utilizar métodos científicos para testar, refinar e escalar soluções promissoras, empresas como Siemens, Procter & Gamble e Google estão reduzindo riscos e acelerando o aprendizado. O caminho para a geração de valor impulsionada por IA generativa não é rápido nem linear, mas as organizações que investem em experimentação acabam navegando melhor pela incerteza e transformando potencial em ganhos reais de desempenho.

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Por que grandes empresas têm dificuldade em negociar bons acordos

As negociações corporativas em grandes organizações frequentemente falham não porque os negociadores careçam de habilidade, mas porque estão limitados por dois problemas estruturais: agência e alinhamento. Os negociadores da linha de frente normalmente são incentivados a fechar negócios (o problema de agência) e operam dentro de mandatos estreitos e termos previamente aprovados (o problema de alinhamento). O sucesso exige uma mudança fundamental na forma como esses negociadores são geridos: os responsáveis pelas negociações devem ser capacitados como solucionadores de problemas, sem autoridade para assumir compromissos finais, de modo que possam explorar soluções em vez de defender posições fixas. As organizações precisam decidir quais acordos e quais questões realmente valem a pena ser negociados, integrar o engajamento contínuo das partes interessadas em vez de depender de um consenso inicial e substituir os tradicionais comitês de aprovação de contratos por conselhos proativos de geração de valor em negociações. Quando bem implementada, essa abordagem resulta em ciclos de negociação mais curtos, maior poder de barganha em acordos complexos e resultados de maior valor.

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A organização orientada por projetos

Em uma era em que adaptabilidade e inovação são essenciais, as organizações vêm reconhecendo o papel central dos projetos na geração de resultados. Na prática, já chegamos a um momento em que os projetos, e não as operações, se tornaram os principais motores da criação de valor. Essa mudança vem ocorrendo há anos, mas foi catalisada pela pandemia de Covid, que obrigou as empresas a implantar novas infraestruturas digitais, reconfigurar cadeias de suprimentos e oferecer novos serviços em um ritmo sem precedentes. Essa nova realidade centrada em projetos exigirá que os líderes mudem de forma fundamental a maneira como pensam liderança e desenho organizacional. Será necessário romper silos, patrocinar ativamente iniciativas estratégicas, empoderar equipes para tomar decisões e garantir que recursos e apoio estejam alinhados às prioridades dos projetos. Para isso, os líderes precisarão acionar oito alavancas-chave que, em conjunto, permitirão a transição de um modelo estático, centrado em operações, para um modelo dinâmico, impulsionado por projetos.

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Fastvertising : o marketing na velocidade da cultura

No mundo hiperconectado de hoje, a conversa pública se move rapidamente, e os ciclos tradicionais de publicidade não conseguem acompanhar esse ritmo. O fastvertising — anúncios de resposta rápida e culturalmente relevantes — oferece às marcas uma forma não apenas de capturar atenção, mas também de construir conexões autênticas com o público. Quando bem executado, o fastvertising pode gerar retornos desproporcionais. Basta lembrar do icônico tweet da Oreo “dunk in the dark”, da resposta da Aviation Gin ao controverso anúncio da Peloton e da brincadeira da IKEA com Game of Thrones, que demonstram como velocidade e relevância podem superar o acabamento de produção. O sucesso, porém, exige mais do que sagacidade. Ele demanda equipes multifuncionais capacitadas para agir rapidamente, uma governança enxuta que reduza a burocracia e uma sensibilidade de tom que diferencie humor de insensibilidade. A IA generativa pode acelerar a produção de conteúdo, mas o julgamento humano continua sendo indispensável. Em última instância, o fastvertising não é apenas sobre ser rápido — é sobre aparecer com humildade, humor e humanidade nos momentos culturais que realmente importam.

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