Pelo quê sua empresa realmente luta?

Alinhe o que é importante para você como organização com o que é importante para os seus funcionários.

Resumo do artigo:

A situação

Mudanças culturais e econômicas recentes têm levado as empresas a reavaliar os valores que impulsionam suas estratégias institucionais. Em todos os setores e indústrias, elas estão se perguntando urgentemente pelo que representam.

O desafio

As empresas também estão percebendo que precisam entender e apoiar melhor os valores de seus funcionários. Muitas descobriram que, quando não conseguem alinhar seus valores institucionais com os de seus funcionários, elas fracassam.

A solução

Neste artigo, os autores fornecem um método para alcançar o alinhamento de valores seguindo um processo de cinco etapas. Continuar lendo Pelo quê sua empresa realmente luta?

A CEO da Hershey sobre transformar uma empresa de doces em um império de snacks

A marca Hershey tem sido um sinônimo de chocolate por mais de 128 anos. Desde os icônicos Hershey’s Kisses envoltos em papel alumínio até as grandes barras que se quebram em pedaços menores, até o xarope de chocolate perfeito no leite ou sobre o sorvete, nossas ofertas de confeitaria têm sido apreciadas por gerações de consumidores. Por décadas, inovamos com chocolate e outros doces – diferentes marcas, sabores, tamanhos, embalagens e produtos – e os levamos para regiões-chave ao redor do mundo. Somos a maior empresa de doces nos Estados Unidos e temos um negócio internacional lucrativo e em crescimento.  Continuar lendo A CEO da Hershey sobre transformar uma empresa de doces em um império de snacks

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de setembro – outubro de 2022

Desenvolver uma estratégia em tempos turbulentos

No modelo tradicional de planejamento estratégico, os gestores tentam prever como os mercados irão evoluir e como os concorrentes irão responder, e então definem um plano plurianual para posicionar sua empresa para vencer nesse estado futuro. Isso funcionava bem quando os mercados eram mais estáveis e os principais fatores influenciando o crescimento e a lucratividade futuros eram mais fáceis de prever.

Mas o mundo está mudando tão rapidamente que nenhuma empresa pode se planejar para todas as eventualidades. E menos de um quarto das grandes organizações empregam as ferramentas e estruturas mais notáveis para o desenvolvimento de estratégias em meio à incerteza: planejamento de cenários, simulação de Monte Carlo e análise de opções reais. Executivos dizem que essas ferramentas exigem dados impraticáveis de serem reunidos e análises que são muito caras para serem executadas rotineiramente, e que seus resultados podem ser contra-intuitivos e complicados de explicar para a alta administração e o conselho.

Neste artigo, os autores oferecem uma nova abordagem e mentalidade para tomar decisões estratégicas, juntamente com um novo modelo para gerenciar o desenvolvimento de estratégias e monitorar o desempenho. Eles descrevem o que é necessário para produzir excelentes resultados em tempos incertos e propõem um modelo prático para o desenvolvimento de estratégias que eles viram ter sucesso em várias empresas líderes.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que foi destaque na capa dessa edição da HBR

Frase de destaque no índice dessa edição:

Nos últimos sete anos, nós temos incentivado nossa indústria a enfrentar a ameaça das mudanças climáticas.

Frase destacada no artigo:

O Chairman da Illycaffè sobre a criação de ecossistemas agrícolas virtuosos

Na década de 1990, a maioria dos grãos de café ainda eram produtos comoditizados, com preços baratos, não diferenciados pela qualidade, muitas vezes misturados e vendidos por meio de uma bolsa de valores. Os fornecedores eram mal remunerados não apenas porque estavam no final da cadeia de valor, mas também porque as margens eram muito estreitas.

Francesco Illy fundou sua empresa de café homônima em 1933 com ambições maiores, pretendendo criar uma instituição respeitada tanto por seus produtos quanto por suas contribuições para a sociedade. Seu filho, Ernesto, e seu neto, Andrea, seguiram essa tradição – primeiro implementando sistemas de gerenciamento de qualidade melhores e pioneirizando o comércio direto com os produtores e, em seguida, adotando seu novo modelo de produção em escala.

A ideia era incentivar os agricultores a cultivar grãos mais saborosos, gerando assim maiores lucros a serem compartilhados entre todos os stakeholders e reinvestidos em melhorias e crescimento contínuos: um círculo virtuoso de retornos crescentes. Ao longo das últimas duas décadas, a Illy tem alcançado o que se propôs a fazer.

Sua receita anual atualmente é de € 500 milhões, com lucros antes de juros, impostos e depreciação de quase € 60 milhões e uma taxa de crescimento anual composta de 10%. E paga aos seus produtores, em média, 30% a mais do que o preço de mercado pelos grãos de café e é consistentemente reconhecida como uma das empresas mais socialmente responsáveis do mundo.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo dessa frase do Chairman que foi destaque nessa edição da HBR

O Chairman da Illycaffè sobre a criação de ecossistemas agrícolas virtuosos

Nunca esquecerei o momento em que vi meu pai chorar. Estávamos no campus da Universidade de Stanford, reunindo-nos com o renomado economista W. Brian Arthur para aprender mais sobre sua teoria de retornos crescentes. Eu não esperava que fosse uma conversa emocional. Mas quando meu pai, Ernesto, começou a descrever o nosso negócio familiar, a illycaffè; nossa indústria, o café; e seu desejo de ver mais dos retornos distribuídos para os agricultores dos países em desenvolvimento que forneciam seus grãos, sua voz falhou e lágrimas encheram seus olhos. Ele descreveu sua profunda frustração com as vastas disparidades nas condições de vida desfrutadas pelos consumidores mundiais de café e as suportadas por seus produtores. Ele explicou que nosso objetivo era liderar uma mudança. Continuar lendo O Chairman da Illycaffè sobre a criação de ecossistemas agrícolas virtuosos

Desenvolver uma estratégia em tempos turbulentos

Ao criar estratégias, as empresas frequentemente têm dificuldade em lidar com a volatilidade. Usando o modelo tradicional de planejamento estratégico, os gerentes tentam prever como os mercados vão evoluir e como os concorrentes vão responder, e então definem um plano de vários anos para vencer nesse estado futuro. A organização é então chamada para executar esse plano. O desempenho é rotineiramente monitorado, supostamente para manter todos no caminho certo.

Resumo do artigo

O problema

Poucas empresas utilizam o conjunto de ferramentas estratégicas – planejamento de cenários, simulação de Monte Carlo e opções reais – para o desenvolvimento de estratégias sob incerteza. A maioria tem se mantido fiel às técnicas convencionais de elaboração de estratégias, em detrimento de clientes, acionistas e outros interessados.

Por que acontece

Executivos reclamam que as ferramentas requerem dados difíceis de obter e análises que são muito caras para serem realizadas rotineiramente. Além disso, os resultados podem ser contra-intuitivos e complicados de explicar para líderes seniores e o conselho da empresa.

Como consertar

Os líderes empresariais precisam pensar na elaboração de estratégias como um processo contínuo que gera um plano vivo e dinâmico. Isso exige uma nova abordagem e mentalidade para tomar decisões, juntamente com um novo modelo, proposto aqui, para o desenvolvimento de estratégias e monitoramento de desempenho.  Continuar lendo Desenvolver uma estratégia em tempos turbulentos

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de julho – agosto de 2022

Como identificar as necessidades dos clientes que ainda não foram atendidas na era digital

A inovação trata de encontrar e preencher as necessidades não atendidas das pessoas. No entanto, mesmo os visionários mais inovadores e as organizações renomadas por suas capacidades de inovar muitas vezes têm dificuldade em perceber e interpretar corretamente essas necessidades.

Com base em suas experiências e pesquisas como pesquisadores, professores e consultores, os autores desse artigo delineiam um framework de quatro partes para ajudar os inovadores a descobrirem os que os clientes precisam. Isso envolve duas estratégias principais:

  1. melhorar sua visão (ver mais detalhadamente) e;
  2. desafiar sua visão (analisar os clientes que não sejam os usuários principais).

Dentro de cada uma das estratégias acima, você pode adotar um foco estreito ou adotar uma visão mais ampla. Você pode focar nos usuários principais individuais e em suas experiências diárias (o que os autores chamam de estratégia de microscópio) ou recuar para descobrir padrões em seu comportamento agregado (uma estratégia de panorama).

Da mesma forma, você pode dar uma olhada nos usuários fora do seu núcleo (uma estratégia de telescópio) ou buscar uma visão mais ampla dos padrões que eles exibem como grupo (uma estratégia de caleidoscópio).

Para cada uma das quatro partes do framework, os autores descrevem como as tecnologias digitais podem complementar formas mais tradicionais do olha analítico. Usados juntos, os enfoques que eles apresentam permitirão que os empreendedores olhem mais longe e em uma escala maior do que nunca.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

As capacidades exigidas dos principais líderes incluem habilidades novas e muitas vezes ‘mais suaves’ que raramente são explicitamente reconhecidas ou desenvolvidas no mundo corporativo.

Frase destacada no artigo:

As habilidades mais importantes para os altos executivos (C-Suite)

Conseguir um emprego como CEO hoje em dia não se trata mais apenas de experiência na indústria e conhecimento financeiro. O que as empresas realmente estão buscando são líderes com habilidades sociais fortes.

Isso é o que os autores descobriram após analisar quase 7.000 descrições de emprego para cargos de C-suite. Sua explicação para essa tendência?

  1. as operações comerciais estão se tornando mais complexas e centradas em tecnologia;
  2. a diversidade da força de trabalho está aumentando;
  3. as empresas enfrentam uma maior escrutínio público do que nunca antes visto.

Essas condições exigem líderes que sejam comunicadores habilidosos, construtores de relacionamento e solucionadores de problemas orientados para as pessoas. Para ter sucesso no futuro, argumentam os autores, as empresas precisarão focar nessas habilidades ao avaliar candidatos a CEO e desenvolver talentos internos.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que destacou essa frase

Como identificar as necessidades dos clientes que ainda não foram atendidas na era digital

A inovação se trata de identificar e satisfazer as necessidades não atendidas das pessoas, e essa afirmação é o princípio básico do empreendedorismo. Os clientes querem produtos e serviços que possam resolver seus problemas de uma forma melhor, mais rápido ou mais barato do que as ofertas já existentes. Mas mesmo os inovadores e organizações renomadas por suas capacidades de escaneamento de dados e análises muitas vezes têm dificuldade em perceber e interpretar corretamente essas necessidades.

Resumo do artigo

O problema

Mesmo inovadores renomados muitas vezes são incapazes de identificar e compreender corretamente as necessidades não atendidas dos consumidores.

A solução

Um framework de quatro partes pode ajudar. Você pode focar nos usuários convencionais individuais (a estratégia do microscópio) ou buscar padrões em seu comportamento agregado (a estratégia do panorama). Da mesma forma, você pode examinar de perto os usuários fora do seu núcleo (a estratégia do telescópio) ou estudar os padrões que eles exibem como grupo (a estratégia do caleidoscópio).

O que as ferramentas digitais podem adicionar?

As ferramentas digitais podem capturar dados de forma discreta e em tempo real. Elas facilitam a observação de grandes grupos, permitem que você encontre e interaja com usuários de nicho e possibilitam a rápida filtragem de grandes volumes de dados para identificar tendências.  Continuar lendo Como identificar as necessidades dos clientes que ainda não foram atendidas na era digital

As habilidades mais importantes para os altos executivos (C-Suite)

Mais do que nunca, as empresas necessitam de líderes que se destaquem em habilidades interpessoais e sejam hábeis em gerenciar relacionamentos.

Resumo do artigo:

A mudança

Já não é mais seguro presumir que líderes com pedigrees gerenciais tradicionais terão sucesso na alta administração. Uma análise dos dados de busca por executivos mostra que as empresas hoje estão priorizando habilidades sociais acima do conhecimento técnico, expertise em administração financeira e outras qualificações.

A explicação

As empresas grandes de hoje têm operações cada vez mais complexas, dependência mais pesada da tecnologia, maior diversidade da força de trabalho e maior responsabilidade pública por seu comportamento. Liderar nessas circunstâncias requer habilidades superiores de escuta e comunicação e uma capacidade de se relacionar bem com múltiplas partes interessadas.

O caminho a seguir

Para ter sucesso nos próximos anos, as empresas terão que descobrir como avaliar efetivamente as habilidades sociais dos candidatos a emprego. Elas também precisarão tornar tais habilidades parte integrante de suas estratégias de gestão de talentos.  Continuar lendo As habilidades mais importantes para os altos executivos (C-Suite)

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de maio – junho de 2022

Projetando empregos que as pessoas amam

Os pedidos de demissão estão em um nível recorde, e empresas desesperadas para preencher vagas estão tentando de tudo, desde aumentos de salário até benefícios na moda. Mas essas intervenções estão ficando aquém, porque o verdadeiro problema, como explica o autor, é que muitos empregos são estressantes, sem sentido e pouco encantadores.

Os dados de Buckingham sobre o que mantém os funcionários engajados (de seu trabalho no Instituto de Pesquisa da ADP) sugerem que as empresas devem mudar sua abordagem à gestão de desempenho para aproveitar as habilidades e paixões únicas de cada funcionário. Isso requer três mudanças de mentalidade:

  1. visualizar os funcionários como os principais interessados na organização;
  2. afastar-se da padronização nas ferramentas de gestão de desempenho; e
  3. confiar aos funcionários a realização de seus objetivos de desempenho da maneira que acharem melhor.

Nenhuma empresa hoje é ainda a organização “Amor + Trabalho” completa que Buckingham descreve, mas a lululemon, Walmart, Amazon, McKinsey e Cisco estão entre aquelas que começaram a abraçar algumas de suas características e viram melhorias tanto na retenção de colaboradores quanto no desempenho geral.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que foi destaque na capa dessa edição da HBR

Frase de destaque nessa edição:

O sucesso no Private Equity (P.E.) não depende de uma única bala mágica ou truque. As empresas de Private Equity têm sucesso apenas quando fazem muitas coisas certas.

Frase destacada no artigo:

O CEO da New Mountain Capital fala sobre o uso da Gestão de Private Equity para impulsionar o crescimento

Em 2010, a empresa de private equity New Mountain Capital adquiriu uma empresa de software pouco conhecida de Wisconsin, a RedPrairie, por $565 milhões. Em setembro de 2021, vendeu essa mesma empresa, agora chamada Blue Yonder, por $8.5 bilhões para a Panasonic. Cerca de $5.7 bilhões do ganho vieram do crescimento orgânico, não de aquisições. Esse sucesso não foi impulsionado por nenhuma sorte específica, avanço tecnológico ou novo produto.

Pelo contrário, foi resultado de investimento contínuo e melhoria na gestão, estratégia e governança da empresa – a mesma abordagem que as melhores empresas de private equity empregam há anos em dezenas de indústrias e milhares de empresas. Ao explicar como a New Mountain transformou a Blue Yonder, este artigo mostra como as empresas de private equity criam valor para os negócios e para a economia. E destaca o quanto a indústria de PE evoluiu desde o seu início.

Leia esse artigo na íntegra e conheça os detalhes desse sucesso na Gestão de P.E. – Private Equity.

Projetando empregos que as pessoas amam

Resumo do artigo

O problema

As demissões estão em níveis recordes e as empresas, desesperadas para preencher as vagas, estão tentando de tudo, desde aumentos salariais até benefícios da moda. Mas essas intervenções estão falhando – porque o verdadeiro problema é que os empregos muitas vezes são estressantes, sem sentido e não amados.

A solução

As empresas precisam aproveitar as habilidades e paixões únicas de cada pessoa. Isso significa tornar os funcionários os principais interessados na organização, minimizando a padronização nas ferramentas de gestão de desempenho e confiando nas pessoas para alcançarem seus objetivos da maneira que acharem adequada.

O benefício

Os funcionários não precisam amar tudo em seus empregos, mas pesquisas mostram que um pouco de amor pode sim reduzir o esgotamento e ajudar no engajamento. As empresas que começaram a abraçar alguns dos princípios deste artigo têm visto melhorias tanto na retenção de funcionários quanto no desempenho geral.

Com números récordes de pessoas que pediram demissão de seus empregos nos Estados Unidos, todos os setores da economia estão lutando para preencher as vagas. Para fazer as pessoas voltarem ao trabalho, as organizações estão mudando políticas antigas e oferecendo incentivos inéditos.

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