Aprenda a evitar o círculo vicioso de comunicação sobre desempenho ruim; uma conversa franca e objetiva com um subordinado pode render excelentes frutos. A verdade é a melhor estratégia.
Um funcionário perde o prazo de um projeto importante. Uma campanha de marketing que custou caro dá resultados muito aquém dos esperados. As vendas de uma importante unidade de negócios começam a derrapar.
Não importa seu cargo na organização, você terá subordinados com desempenho muito diferentes de suas expectativas. E a maneira como você responde a isso é que determinará se sua organização aprende com essas situações e evolui ou se o padrão de falhas repetidas se estabelece.
Quando confrontados com o desempenho insuficiente de seu pessoal, muitos gestores ficam arrumando desculpas em vez de enfrentar diretamente o problema, como escrevem Bruce Bodaken e Robert Fritz no livro The Managerial Moment of Truth: The Essential Step in Helping People Improve Performance (Free Press, 2006).
Suas razões para isso são compreensíveis e muito familiares a todos nós. Sabemos que não temos tempo para corrigir hábitos de trabalho pouco eficientes. Temos pavor de conflito e medo de que conversas dolorosas sobre desempenho abaixo da média possam destruir o moral e fazer os funcionários deixar a empresa. E alguns de nós, seja dita a verdade, trabalhamos em organizações que desencorajam o reconhecimento franco dos erros.
Mas fazer rodeios tem um preço alto, explica Fritz. Por um lado, “quando concentra o trabalho nas mãos dos profissionais de melhor desempenho, você se arrisca a esgotá-los e subutiliza sua força de trabalho total”. Por outro, o ato de evitar o confronto cria um círculo vicioso de comunicação: você não diz nada até sua insatisfação com problemas de desempenho atingir níveis impossíveis de administrar. Então, tem uma reação exagerada com uma intensidade desproporcional ao problema. Depois, sente-se envergonhado pela reação e, portanto, quando o problema ressurgir (e isso vai acontecer), você novamente não vai dizer nada.
A mais significativa consequência de não enfrentar desempenho ruim, contudo, é que você nega a si mesmo e a seus colegas oportunidades vitais de identificar o que houve de errado, determinar que processos e decisões levaram ao problema e desenvolver planos para gerar melhores resultados da próxima vez. Em outras palavras, você perde a chance de ativar o ciclo de aprendizado contínuo.
Processo da hora da verdade
Para medir a relutância dos gestores em enfrentar os problemas diretamente, Fritz desenvolveu o que chamou de “processo da hora da verdade”, composto das seguintes etapas seqüenciais:
- admitir a verdade;
- analisar a situação;
- desenvolver um plano de ação;
- criar um sistema de feedback.
No coração do processo da hora da verdade está o uso deliberado das perguntas certas. Para ilustrar o que acontece na realidade, construímos um caso hipotético em que você, o gestor, conversa com um subordinado sobre um prazo perdido.
Etapa 1: admitir a verdade
O primeiro passo do processo da hora da verdade é remover as idéias distorcidas criadas pelo posicionamento defensivo e por experiências anteriores para que você e seu subordinado possam enxergar os fatos nus e crus da situação e concordar sobre eles.
Você começa a conversa apresentando os fatos: “O projeto era para dia 23 de maio e hoje é dia 29 de maio”. Muitas pessoas acham doloroso admitir um fato que sugere um desempenho abaixo da média, seu funcionário pode dar desculpas (“Eu estava atolado com outras coisas”) ou culpar outros (“Cris não me passou os números a tempo”).
Para manter essa parte da conversa centrada nos fatos, livre de subtextos, você pode repetir: “O projeto era para dia 23 de maio e hoje é dia 29 de maio. Não é isso?”. Comentários como “Você me decepcionou” ou “Perder o prazo não é profissional” são contraproducentes, porque eles apenas aumentam a atitude defensiva do funcionário.
O propósito do processo da hora da verdade é fazer com que a pessoa saia da perspectiva subjetiva dos sentimentos e assuma a perspectiva objetiva dos fatos.
Etapa 2: analisar a situação
Uma vez que seu funcionário concordou com o diagnóstico da situação, vocês podem trabalhar juntos para descobrir as idéias e decisões que levaram a isso. Essencialmente, você pode perguntar: “O que aconteceu primeiro? E depois? Que decisões você tomou? Por que tomou essas decisões? Qual foi o resultado dessas decisões?”. Segue aqui um diálogo adaptado do livro de Bodaken e Fritz que ilustra essa etapa:
Você: O que aconteceu para que essa data fosse perdida?
Funcionário: O trabalho demorou mais do que eu esperava e eu fiquei muito ocupado com outras coisas.
Você: Quando você estava planejando seu trabalho nesse projeto, você adicionou outras coisas na equação?
Funcionário: Não.
Você: O que isso sugere?
Funcionário: Meu planejamento estava errado; eu devia ter levado em conta todo o resto.
Você: Então parece que, para os projetos futuros, você precisa fazer um balanço mais abrangente de sua carga de trabalho antes de concordar com um prazo, não?
Funcionário: Sim, é isso que eu preciso fazer.
Outras perguntas adicionais podem ajudar a identificar a sequência de fatos que levaram ao problema: “Quando você pegou o projeto, quem faria o quê e quando?”, “Quando você percebeu que o projeto estava ficando atrasado?” e “O que você fez a respeito do atraso?”.
Perceba como essas questões estão centradas nas decisões, suposições e ideias do funcionário não em outras possíveis causas para a perda do prazo. Assim, o profissional entenderá que a relação entre a estrutura de um processo e sua execução é de extrema importância.
Etapa 3: desenvolver um plano de ação
Esta etapa se junta à anterior para formar um plano prático e funcional para evitar problemas similares no futuro. O plano para o aprimoramento pode ser simples: “Contabilize projetos em andamento quando for calcular quanto tempo um novo projeto precisa”. Ou pode ser mais complexo, com múltiplos componentes. Mas, para que catalise melhorias, ele deve ser fácil de entender e de adaptar às circunstâncias que o funcionário provavelmente encontrará.
Você deve pedir que seu funcionário sugira o plano de ação, oferecendo-lhe ideias apenas se ele tiver dificuldades em conceber novas abordagens. O mais importante é pedir que ele documente o plano acordado com a “verdade” que você identificou e com os eventos que levaram ao problema em um e-mail ou memorando. Isso demonstra o compromisso dos dois lados com o aprimoramento e revela quanto o funcionário entendeu dos elementos do processo da hora da verdade, permitindo que você corrija quaisquer equívocos. O plano de ação também deve incluir uma declaração de como sua eficácia será determinada.
Etapa 4: criar um sistema de feedback
Quando seu funcionário colocar o plano de ação em prática, talvez ele descubra que ajustes são necessários. Por essa razão, é vital que vocês dois estabeleçam um sistema de feedback que permitirá que você identifique que mudanças devem ser feitas. Por exemplo, o funcionário pode mostrar-lhe o cronograma do projeto enquanto o estiver esboçando e rever qualquer dificuldade com você regularmente.
MELHORA DAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Falar sobre um desempenho ruim nunca será fácil. Mas, quando um líder e seu subordinado dominarem o processo da hora da verdade e entenderem o objetivo de cada etapa, eles se sentirão mais confortáveis nessa discussão.
Organizações que adotam o processo da hora da verdade, segundo Fritz, não apenas estabelecerão um ciclo de aprimoramento contínuo, como também verão que as relações de trabalho melhoram e os funcionários passam a gostar mais de seu trabalho. “As pessoas se sentem bem quando usam esse processo. Elas sabem que não há truques apenas sinceridade.”
Fonte: Revista HSM Management, por Lauren Keller Johnson (Artigo HBR)