Quando é preciso cortar custos – E já!

A crise demanda que suas finanças se adequem a uma nova realidade financeira? Apareceu a necessidade de cortar custos? Veja dicas práticas para reduzir despesas gerais em 10%, 20% ou (pasmem!) até 30%

Você foi instruído a cortar os custos do departamento em 10%, 20% ou 30%. Como proceder?

Primeiro, nem pense em atingir a meta com uma grande e impactante solução. Será preciso uma combinação de dez ou mais medidas.

Segundo, case o tipo de oportunidade examinada e implementada com o grau de redução de custos exigido:

  • Para cortar 10%, aposte em soluções incrementais que não alterem muito a interação de sua organização ou de seu departamento com outros.
  • Para cortar 20%, busque soluções reformuladoras, que reorganizem atividades. Em geral, isso significa eliminar as de menor valor, com impacto moderado em outros departamentos.
  • Para cortar 30% ou mais, busque ideias que abranjam outros departamentos e eliminem programas. Lembre, no entanto, que são as de maior potencial de causar distúrbios na organização.

Cortar custos administrativos em 10%, 20% ou 30% é uma tarefa difícil. Mas ânimo! Se começar agora e não desistir fácil, você encontrará saídas suficientes — e corretas — para alcançar seu objetivo. Tanto a experiência quanto a pesquisa indicam que a geração de ideias melhora com múltiplas iterações.

Logo, ainda que vá fazer suas recomendações somente daqui a um mês ou mais, o melhor é identificar hoje soluções para honrar a meta total. Deixe-as de molho de dois a três dias e repita o processo. Você verá que as ideias melhoram a cada rodada, pois é possível enxergar novas possibilidades e descobrir limitações da versão anterior.

A cada iteração, obrigue-se a atingir a meta total. Dado o caráter desagradável da tarefa, a tendência natural será dizer “estou sem ideias hoje, amanha compenso”. O resultado é que a meta final só será alcançada pouco antes do derradeiro prazo – e muitas de suas ideias não serão lá tão boas. A única coisa pior do que ser obrigado a efetuar pessoalmente cortes de custos administrativos é ser obrigado a promover cortes que dali a um mês Ihe trarão arrependimento.

Já faz um bom tempo que você vem dirigindo – e bem – um grande departamento. Ali, está tudo sob controle. Sempre que deu, você cortou custos. Agora, porém, soltaram uma ordem (num escalão superior o bastante para impedir que a sensatez da decisão ou sua viabilidade sejam questionadas) para um corte adicional de 10%, 20% ou até 30% em custos administrativos, excetuando demissões. Você simplesmente não vê como é possível. Para complicar a situação, suas alternativas são limitadas.

Por não se reportar diretamente ao presidente, você não está em posição de defender uma alteração da estratégia nem de promover grandes mudanças como o offshoring. As instruções recebidas tampouco contemplam investimentos pesados — em novas tecnologias, por exemplo — que talvez permitissem a substituição de outros departamentos. Nada disso. O corte terá de ser feito do jeito mais difícil: item por item, e depressa. Você não está sozinho.

Nos últimos 30 anos, trabalhamos, dirigimos ou demos consultoria a inúmeras organizações nessa mesma situação – incluindo empresas do setor fabril, instituições financeiras, firmas de serviços profissionais, start-ups de alta tecnologia, concessionárias de serviços públicos e universidades.

Nossa experiência mostra que oportunidades de redução de custos administrativos seguem um padrão similar em praticamente toda parte. As lições que tiramos disso podem não resolver por completo seu problema, mas deviam dar uma considerável ajuda. Ao se lançar à busca de oportunidades de corte de custos administrativos, tenha duas coisas em mente:

Primeiro, nem pense em buscar uma solução que, sozinha, mudaria radicalmente a estrutura de custos de sua organização ou departamento, resolvendo seu problema de uma tacada só (se essa solução existisse, é bem provável que o risco correlato seria tão grande que a organização nunca aceitaria implementá-la). Em vez disso, prepare-se para atingir a meta com uma combinação de dez ou mais medidas.

Segundo, o grau de distúrbio organizacional causado pelo enxugamento em geral será proporcional à extensão dos cortes efetuados. Logo, toda redução deve ser ajustada a sua meta de cortes.

Soluções incrementais com impacto mínimo sobre outros departamentos podem permitir um corte de 10% dos custos. Ideias de reestruturação ou reorganização em geral eliminam as atividades de menor valor, com impacto moderado sobre outros departamentos, e podem ajudar a enxugar os gastos em ate 20%. Soluções que envolvem outros departamentos ou eliminam programas costumam ser necessárias quando a meta e enxugar 30% ou mais, embora tenham o maior potencial de causar distúrbios a organização.

CORTE 10%

Soluções incrementais

  1. Consolide despesas eventuais.
  2. Tome decisões de pessoal inadiáveis.
  3. Reduza despesas com administração do departamento.
  4. Controle despesas “diversas”.
  5. Suspenda aumentos de salário.
  6. Volte a propor ideias rejeitadas de corte de custos.

COMO CORTAR 10%

Soluções incrementais

A maior parte dos departamentos pode cortar 10% dos custos sem alterar a interação com o restante da organização. As modalidades de redução a seguir são as mais comuns:

  • Consolide despesas eventuais.

Salvo se a empresa estiver cortando custos pela primeira vez, você já deve ter eliminado a maior parte das regalias e das atividades discricionárias, supérfluas, de caráter não vital — como festas de fim de ano, ingressos para espetáculos e bolsas de estudo. Se for assim, não tente enxugar mais, pois provavelmente não dará.

Em vez disso, veja se é possível consolidar o que sobrou. Realize ao mesmo tempo atividades como treinamentos e celebrações. Programe eventos junto com outros departamentos. Concatene o uso de recursos externos como instalações ou treinadores. Você ficará surpreso com as oportunidades.

Uma universidade, por exemplo, decidiu que dois eventos de confraternização no campus — Parent’s Weekend e Homecoming — eram importantes demais para serem eliminados, mas que seria possível derrubar quase 40% do custo total se os dois fossem realizados no mesmo fim de semana.

  • Tome decisões de pessoal inadiáveis.

Todo departamento administrativo, incluindo os eficientes, tem problemas pendentes de pessoal. Isso vale até para os que já passaram por rodadas anteriores de corte de custos. Quando a velha tática de não preencher vagas abertas para reduzir gastos tiver sido esgotada, a saída será reestruturar a função de gente com tempo livre e enfrentar o problema daqueles cujo desempenho deixa a desejar.

Há dois tipos de gente com tempo de sobra. O primeiro em geral é fácil de identificar: é aquele pessoal que passa a maior parte do tempo nos corredores, que organiza as festinhas de aniversário na empresa. Vai ver que seu trabalho foi simplificado com a implementação do novo sistema on-line de RH ou finanças um ano atrás, e que nunca tenha recebido novos encargos. O segundo tipo inclui funcionários encarregados a um só tempo de coisas chatas mas importantes e de coisas agradáveis mas de menos valor. Qualquer ganho de eficiência no primeiro terreno tende a ser ofuscado pelo foco excessivo no segundo.

Era o que acontecia com gerentes de agendas de um banco com o qual trabalhamos anos atrás. A instituição gastara milhões de dólares para tornar o processo de vendas mais eficiente, mas a receita não subia. Descobrimos que os gerentes usavam o tempo que sobrava para reforçar o atendimento a clientes existentes e a se informar melhor sobre novos produtos – e não para ligar para clientes e vender (algo de que gostavam menos). Sugerimos que toda vez que a carga de trabalho diminuísse por causa de uma inovação, o banco impusesse uma escolha aos gerentes de agências: ou acumulavam funções e enxugavam a folha, ou aumentavam proporcionalmente as metas de receita da agenda.

Tendo lidado com a questão do tempo ocioso, será hora de fazer algo que o leitor provavelmente vem evitando há algum tempo: demitir quem está deixando a desejar. Todo departamento parece ter um ou dois indivíduos com esse perfil. O gerente sabe que o desempenho deles e insatisfatório, mas não tem coragem de demiti-los, em geral por razões totalmente justificáveis — compaixão, por exemplo (“Fulana está passando por uma situação pessoal tão difícil”), ou medo (“O resto do departamento vai ficar revoltado se mandar sicrano embora”). Seja sincero: você sabe quem são eles. Em dois anos mais, talvez seja impossível seguir protegendo esses indivíduos. Vão ser dois anos mais velhos, o que pode dificultar sua recolocação no mercado num posto comparável. Poupá-los hoje é realmente fazer um favor?

REALIZE AO MESMO TEMPO ATIVIDADES COMO TREINAMENTOS E CELEBRAÇÕES E CONCATENE O USO DE RECURSOS EXTERNOS COMO INSTALAÇÕES OU TREINADORES.

Certos gestores não abordam esse tipo de problema devido a supostas barreiras procedurais (“O RH disse que temos de provar que o desempenho de fulano e insatisfatório e submetê-lo a um período de observação; e muita dor de cabeça”).

Há, contudo, como contornar essas barreiras. Trabalhamos com uma empresa que tinha atribuído a 94% de todos os gerentes de nível médio a maior nota possível no período mais recente de avaliação. A princípio, o departamento de RH dissera que essa “inflação” de avaliações impossibilitava qualquer ação contra quem tinha desempenho insatisfatório. O que o diretor da divisão fez, portanto, foi tomar outro caminho e reexaminar a estrutura inteira da organização. Redefiniu a função de todos os gerentes de nível médio, eliminando a necessidade de cerca de 25% deles. Já que os requisitos dos cargos eram novos, avaliações anteriores do RH não importavam. Esse diretor criou um processo para garantir que os mais qualificados para as novas funções fossem escolhidos; os demais foram dispensados.

  • Reduza despesas com administração do departamento.

A maioria dos departamentos administrativos (sobretudo aqueles com mais de 20 funcionários) gasta até 20% da verba para supervisionar e coordenar suas próprias atividades. Determine que setores do departamento estão fazendo basicamente o mesmo que faziam um ano atrás. É bem provável que não precisem mais do mesmo grau de supervisão exigido no passado.

Em um banco, descobrimos que o excesso de supervisão dos caixas trazia um custo duplo para a organização — que tinha de remunerar os gerentes e pagar pelo tempo que os caixas perdiam falando com os chefes sobre questões que podiam ser resolvidas de forma independente. O papel realmente valioso dos supervisores — incentivar o pessoal e lidar com exceções a regra — podia ser exercido em menos de um quarto do tempo dedicado a “supervisão”.

Via de regra, é possível reduzir o número de horas dedicado a supervisão em cerca de 10% a cada ano no qual as atividades do departamento permaneçam basicamente inalteradas — desde que a rotatividade de pessoal tenha sido baixa. Para extrair valor dessa redução, contudo, é preciso aumentar a contribuição individual exigida dos supervisores.

  • Controle despesas “diversas”.

Em certos departamentos é material de escritório. Em outros, telecomunicações ou informática. Quase sempre é possível achar entre 15% e 20% de gastos que não são rigorosamente controlados. Num exemplo particularmente absurdo, cada departamento de uma empresa com a qual trabalhamos tinha permissão para gastar ate US$ 10 mil ao ano em papelaria e material de escritório sem necessitar da aprovação direta de superiores.

Enquanto isso, o setor de produção não conseguia autorização, pelo processo normal de aquisição de bens de capital, para comprar a ponte rolante de que precisava. Não tardou para que surgisse na fábrica uma nova ponte com o nome estampado na lateral: Papelaria & Material de Escritório. Sua irmã de coração — um cortador de grama motorizado de nome Máquina de Escrever — foi encontrada no setor de manutenção.

  • Suspenda aumentos de salário.

Embora soe óbvia, a idéia costuma ser ignorada. É que quase todo executivo acha (erroneamente, em muitos casos) que o pessoal de seu departamento ganha menos do que devia. Vá perguntar ao RH qual a posição de seus funcionários na comparação com o mercado. Se não estiverem ganhando menos do que o mercado paga, talvez seja bom derrubar entre 1% e 2% o reajuste médio dos salários em seu departamento em relação a média da empresa no ano anterior.

  • Volte a propor ideias rejeitadas de corte de custos.

Por último, é uma boa idéia reexaminar os três últimos ciclos orçamentários para descobrir em que áreas seu departamento fez sugestões que exigiam pequeno investimento para aumentar a produtividade. Essas ideias podem ter sido rejeitadas devido a limitações ou a outras prioridades (isso costuma ocorrer, por exemplo, quando a iniciativa requer a programação de sistemas e recursos de TI estão sendo ocupados em outra área). Agora é hora de voltar a apresentá-las.

CORTE 20%

Soluções reestruturadoras

  1. Fale com suas contrapartes.
  2. Mude o processo.
  3. Não seja excessivamente precavido.

COMO CORTAR 20%

Soluções reestruturadoras

Cortar 20% dos custos sem eliminar uma parcela considerável do trabalho realizado pelo departamento raramente é possível. Nunca é boa ideia tentar fazer o mesmo trabalho com uma equipe 20% menor. A meta, aqui, é tentar eliminar qualquer atividade cujo custo supere o valor (nunca esquecendo que a atividade certamente tem algum valor e que eliminá-la vai causar um certo grau de desconforto).

Comece por identificar e agregar todas as oportunidades de redução da carga de trabalho do departamento — até cortes que representem uma redução de apenas 25% do equivalente a um posto em tempo integral. Em seguida, redistribua as atividades restantes entre o número de postos, agora menor. Com isso, dará para dissociar a decisão de eliminar atividades da identidade dos indivíduos que as conduzem. Será possível, então, determinar quem é mais adequado para os novos postos.

Para eliminar satisfatoriamente o trabalho, repense as atividades de seu departamento de três maneiras:

  • Fale com suas contrapartes.

Qual o impacto de outros grupos da organização sobre a carga de trabalho de seu departamento? Seu papel é o de fornecer informações a eles, por exemplo, ou de processar ou armazenar informações que porventura gerem?

Prazos e exigências de terceiros exacerbam sua carga de trabalho? Se a resposta for sim, há uma boa chance de que o custo supere o valor (no nível organizacional, consolidado), já que o departamento que exige o trabalho não assume diretamente o custo. Você parte do princípio de que a contraparte valoriza o trabalho o suficiente para justificar seu esforço, mas talvez não seja verdade. É preciso, portanto, decompor o máximo possível suas atividades — por região e linha de produto, digamos — e, então, verificar se cada parte de seu esforço é justificada. Essa abordagem pode revelar várias oportunidades, incluindo:

  • Eliminar contatos e coordenadores.

Esse tipo de posto foi criado com base na premissa de que dois ou mais grupos não entenderiam o suficiente a função do outro para poder se comunicar de modo eficiente. Diversos estudos já mostraram que essa premissa em geral e falsa. Recentemente, achamos um jeito de uma empresa poupar mais de US$ 600 mil ao ano só com a eliminação de coordenadores entre o RH e outros departamentos no mesmo edifício. O papel do coordenador tinha muito valor para departamentos com operações dispersas pelo país, mas não tanto para departamentos próximos.

TENTE ELIMINAR QUALQUER ATIVIDADE CUJO CUSTO SUPERE O VALOR — NUNCA ESQUECENDO QUE CERTAMENTE TEM ALGUM VALOR.

  • Reduzir níveis excessivos de serviços.

Você prepara longos relatórios, com todo dado disponível, quando na verdade só exceções importam, ou quando o verdadeiro efeito de variações é bem reduzido? Você prepara relatórios para períodos curtos de tempo ou para divulgação em tempo real, quando períodos maiores ou prazos mais dilatados cumpririam igualmente a função?

Descobrimos que um cliente seguia empregando vários auxiliares em tempo integral para vasculhar relatórios diários e destacar manualmente variações “importantes” muito tempo depois da implantação de sistemas que haviam permitido a empresa saber que variações eram volumosas o bastante para importar — o que tornava desnecessário examinar 95% delas. Para piorar, a assistente de um alto executivo sabia que os relatórios já não tinham utilidade e, por conta disso, deixara de repassá-los ao chefe. Só que, por não estar ciente do esforço exigido para criá-los, não tinha avisado quem gerava os relatórios.

  • Mude o processo.

É comum um processo administrativo se calcificar — apesar do fato de que, com o tempo, pode ter deixado de ser eficiente ou eficaz. Fazer perguntas em quatro áreas pode ajudá-lo a entender se isso ocorreu em seu departamento e se é possível ou não cortar despesas em virtude disso.

  • Necessidades menores.

Que mudanças ocorreram nas exigências feitas ao departamento desde a última grande reformulação de processos? A necessidade de certos dados pode ter diminuído ou simplesmente acabado. Que mudanças você faria no processo para satisfazer as necessidades de hoje?

  • Processos manuais.

Em que áreas você usa gente para processar formulários ou informação de forma repetitiva, em vez de eletronicamente, com pouca ou nenhuma intervenção humana?

  • Exceções à regra.

Custa muito menos processar itens de rotina — 90% do total — do que os casos excepcionais, os 10%? O que seria preciso para eliminar essas exceções? Numa grande operadora de planos de saúde, descobrimos que um pedido de reembolso “limpo” custava 80% a menos para ser processado do que um que exigia atenção especial. Ao redesenhar o formulário de reembolso e eliminar exceções desimportantes, o cliente derrubou em mais de metade o custo de exceções.

  • Timing.

Daria para economizar se certas atividades do departamento fossem feitas em outro dia, outra semana, outro mês? Que tal, por exemplo, fazer um trabalho quando o departamento estiver passando por uma fase tranquila? Ou seria mais eficiente fazê-lo em lotes? Há uma penalidade real por estar disponível na internet menos horas por dia? Seria possível agir com mais eficiência se cada tarefa não fosse abordada por ordem de chegada?

  • Não seja excessivamente precavido.

Historicamente, o administrador foi avaliado pelo critério da ausência de surpresas. O “bom” era aquele que se preparava para qualquer contingência. Contudo, ao premiar o gestor que se protege de eventos de baixa probabilidade e poucas consequências, esse critério naturalmente produziu custos excessivos.

Busque saber onde você gasta recursos devido à remota probabilidade de que certas coisas possam ocorrer. Nos últimos cinco anos, nada disso ocorreu? Se algum evento desses se materializasse, seria algo constrangedor, mas não muito oneroso? Se respondeu sim a uma das duas perguntas, esses recursos provavelmente estão sendo desperdiçados.

Exemplos de excesso de cautela incluem manter registros detalhados quando a informação da qual um dia possa precisar poderia ser obtida de outras fontes; acumular dados só para o caso de alguém no futuro querer analisar a situação de outra forma; e manter dados disponíveis on-line (e não numa central de backup) por longos períodos. Descobrimos recentemente uma oportunidade de reduzir os custos de TI de uma empresa em mais de US$ 300 mil no primeiro ano e em até US$ 500 mil ao ano no quinto ano da iniciativa simplesmente com um ajuste melhor das políticas de armazenagem de dados a suas necessidades.

Muitas atividades de apoio envolvem o exame e a reconciliação de informações fornecidas por operações em campo descentralizadas. Em geral, esse tipo de ocupação remonta a um tempo em que havia muitos erros em dados ou grandes variações em relação a expectativas. Mesmo com a diminuição de erros e a satisfação mais rotineira de expectativas, a maioria das empresas continua a dedicar recursos a conferencia de 100% dos dados em 100% do tempo. Considere eliminar por completo esse exame, conduzi-lo com menos frequência ou conferir apenas unidades que forneceram dados ruins no passado.

Um cliente do setor de fast food exigia a reconciliação diária do saldo em caixa de cada um de seus 600 pontos comerciais, ainda que 99% deles não tivessem apresentado nenhum erro em mais de um ano. A empresa descobriu que uma vez por semana era mais do que suficiente para apanhar algum erro antes que causasse estrago.

Corte 30% ou mais

Soluções transdepartamentais e suspensão de programas

  1. Coordene atividades paralelas.
  2. Transfira o trabalho para o local mais eficiente.
  3. Elimine a analise repetida.
  4. Elimine reuniões e eventos de baixo valor.
  5. Reestruture ou corte atividades entre departamentos.
  6. Elimine programas.
  7. Reduza a carga imposta aos outros.

Como cortar 30% ou mais

Soluções transdepartamentais e suspensão de programas

É muito difícil achar um jeito de podar 30% ou mais dos custos do orçamento atual olhando apenas para o próprio departamento. O leitor ficaria surpreso, contudo, com o que poderia obter caso fosse investigar se o trabalho do departamento se encaixa bem com o dos outros (uma organização pode ser ineficiente no conjunto ainda que cada grupo seja, por si só, eficiente). Logo, se a meta e enxugar 30% ou mais, e precise pensar de forma mais ampla.

  • Coordene atividades paralelas.

Muitos departamentos realizam atividades similares ou compram itens idênticos de forma independente, em pequena escala. Em tais casos, a coordenação pode trazer uma boa economia. É comum, por exemplo, um departamento comprar suprimentos sem levar em conta o que os outros estão comprando. Isso impede que a organização use seu poder de compra conjunto para derrubar preços.

Numa empresa, um departamento fez um pedido justamente de suprimentos e equipamentos que outros setores tinham em excesso. É bom examinar áreas como papel, fotocópias, computadores (especialmente se apenas alguns departamentos exigem os aparelhos mais modernos) e mobiliário.

Eis um exemplo de coordenação que promete economias surpreendentemente grandes: muitas organizações não conseguem obter descontos importantes com diárias de hotéis por não reconhecerem que cada departamento envia separadamente seu pessoal para os mesmos estabelecimentos. Não é possível conseguir um desconto desses por sites como Travelocity e Orbitz, nem por meio da negociação com a matriz nacional da rede hoteleira (a menos que sua empresa seja gigante). É preciso negociar pessoalmente com o gerente de cada hotel, que em geral aceita dar um desconto na diária se seus funcionários passarem, no todo, 10 ou 15 noites por ano no estabelecimento.

Em geral, o desconto possível para um departamento isolado não vale o esforço de negociação exigido. Já quando vários departamentos unem forças, a economia pode ser grande e relativamente fácil de obter. Um cliente recentemente conseguiu mais de US$ 300 mil em desconto ao ano. Como? Durante um mês, um assistente administrativo se dedicou a negociar com os gerentes locais dos hotéis onde o pessoal normalmente se hospedava.

  • Transfira o trabalho para o local mais eficiente.

Um dos lamentos mais ouvidos durante a temporada de planejamento orçamentário é “Daria para reduzir custos aqui se o departamento X mudasse o que esta fazendo — mas não pode, pois tem restrições orçamentárias”. Por ironia, esse é justamente o momento para abordar o toma-lá-dá-cá entre departamentos, pois é quando despesas podem ser remanejadas.

Um cliente, por exemplo, tinha dez funcionários — espalhados por três departamentos – cuja única função era verificar a exatidão de dados enviados por escritórios de vendas em campo. Sozinho, nenhum departamento era capaz de convencer o chefe de vendas em campo a abordar a falta de rigor de seus subordinados em relação aos dados. Quando o custo total foi computado e atribuído a seu departamento, os padrões mudaram. Pode ser hora, também, de considerar a terceirização de atividades ou grupos de trabalho. Em geral, a justificativa para manter uma atividade na própria empresa e que a organização tem necessidades específicas. Pode ser que tenha. Mas, considerando os avanços registrados nos últimos anos por prestadores de toda sorte de serviço administrativo, talvez seja bom indagar se suas necessidades são realmente tão específicas — o suficiente para que benefícios potenciais da terceirização da folha de pagamentos, da gestão de benefícios, do recrutamento, do planejamento de mídia e de outras funções sejam ignorados. A experiência de nossos clientes mostra que a terceirização pode reduzir significativamente os custos administrativos — e melhorar o desempenho no processo. Saiba, no entanto, que sua organização ira rejeitar qualquer sugestão isolada de terceirização. O pessoal vai se opor ao fardo de redigir um contrato, vai expor receios sobre confidencialidade, e por aí vai. Já quando várias oportunidades são apresentadas simultaneamente, a organização em geral fica mais disposta a enfrentar o incomodo momentâneo e a agir.

  • Elimine a análise repetida.

Quando um departamento compra algo de outro usando preços de transferência, a mesma “venda” pode ser registrada, analisada e verificada por até cinco departamentos distintos (o comprador, o vendedor, o transportador, o de controle de qualidade e o de finanças/contabilidade). Na maioria dos casos, um único departamento neutro poderia ser encarregado de toda a tarefa de análise.

Aqui vai outro exemplo: em muitas empresas, diversos departamentos analisam o mesmo evento (como o lançamento de um produto importante ou um evento promocional para uma empresa de bens de consumo) de ângulos distintos (marketing, vendas, produção), com cada departamento trabalhando de forma independente. Já que cada um se sente responsável por fazer uma análise abrangente, muito do trabalho básico é duplicado. As empresas mais eficazes e eficientes fazem um esforço único e coordenado no qual um único departamento fica encarregado de analisar o evento e de incorporar subsidios de outros departamentos vitais.

  • Elimine reuniões e eventos de baixo valor.

Conhecemos uma empresa na qual os três a quatro escalões superiores da administração ficam praticamente paralisados 20% do tempo — ou seja, um dia inteiro por semana — naquilo que o pessoal calejadamente chama de “Segunda-feira de reuniões”. Se sentir que também está paralisado, considere realizar uma auditoria interdepartamental de todas as reuniões regulares para descobrir quais podem ter sua finalidade alterada, ser consolidadas ou eliminadas.

Uma firma de serviços profissionais que fez essa auditoria reduziu significativamente o tempo que seus funcionários mais ocupados e de maior valor (executivos de contas) gastavam em reuniões, aumentando assim suas horas produtivas (tempo dedicado a dirigir equipes de contas e a buscar novos clientes) em 20%.

  • Reestruture ou corte atividades entre departamentos.

Se estiver buscando uma economia de 30% ou mais, talvez seja preciso questionar até o que há de mais sagrado — e o resultado disso pode ser uma agradável surpresa. Uma firma de serviços profissionais que se orgulhava de contratar e formar os melhores talentos relutava em mudar sua abordagem de entrevista, seleção e gestão de desempenho do pessoal.

Só que o tempo que isso consumia é o custo correspondente eram grandes demais para serem ignorados. Um exame extenso revelou que o grosso da burocracia correlata de RH aumentava o tempo, mas não melhorava os resultados. Já no processo de seleção, três entrevistas feitas pelos melhores entrevistadores previam com mais precisão o sucesso ou não de um candidato na empresa do que até seis entrevistas com entrevistadores menos tarimbados.

Depois de reestruturar as atividades a luz das novas informações, a firma conseguiu reduzir o total de horas gasto nelas e aumentar a satisfação e o desempenho dos funcionários.

  • Elimine programas.

Se não conseguir atingir as metas de corte com as ações descritas acima, será preciso tomar a dolorosa medida de recomendar que tarefas ou programas inteiros conduzidos por seu departamento sejam cortados (obviamente, você deve partir dos que valem menos). Embora a decisão final vá exigir subsídios de outros departamentos, é possível elaborar uma lista de possibilidades. D

etermine que programas envolvem um volume incomum de trabalho para sustentar uma parte da empresa (uma linha de produtos, uma região ou um segmento específicos, por exemplo) que é deficitária ou menos rentável do que a media da organização.

  • Reduza a carga imposta aos outros.

Por último, é preciso buscar oportunidades para avisar a outros departamentos que o serviço que prestam a você é excessivo. Será preciso questionar suas premissas. Outras áreas da empresa dificilmente saberão quando estão sobrecarregando a sua — e é bem provável que você também não saiba quando esta fazendo o mesmo. Pergunte onde estão se sentindo sobrecarregadas, e diga em que pontos estaria disposto a aceitar menos. Afinal, se o verdadeiro objetivo da organização é reduzir o custo total por uma determinada quantia ou porcentagem, um corte que doa pouco num departamento pode anular a necessidade de uma redução de valor equivalente, mas potencialmente mais dolorosa, que a organização pode ser obrigada a impor — talvez a seu departamento.

Qual o nível certo de despesas fixas?

Há uma série de razões para a empresa decidir cortar custos administrativos: garantir o lucro, obter sinergias com uma aquisição, evitar a falência. Seja qual for o motivo, toda iniciativa de redução de custos suscita uma dúvida importante: estamos cortando o suficiente — ou cortando demais?

Ou, em termos mais fundamentais: Qual o nível certo de despesas fixas?

Não existe resposta universal. Mas há um jeito certo de abordar a questão. Uma despesa fixa só deve ser assumida para três finalidades: viabilizar as atividades diretas, aumentar sua eficácia ou estabelecer as bases para o crescimento. E cada tipo de despesa fixa deve obedecer a critérios distintos.

  • Viabiliza atividades diretas

1. Em se tratando de uma despesa fixa que viabiliza suas atividades diretas — gastos associados ao caráter de empresa de capital aberto, a atividades básicas de folha de pagamentos, a controles financeiros, e por aí vai —, é preciso determinar que custo seu produto deve assumir como resultado dessas atividades (dois dólares por pizza, 40% da receita líquida, 110% dos custos diretos do produto). Em seguida, compare esse custo com o do concorrente mais enxuto. Se a carga do seu produto for maior, você tomou implicitamente a decisão de reduzir sua competitividade. Foi uma escolha intencional?

2. Toda despesa fixa que aumenta a eficácia de suas atividades diretas deve ser avaliada estritamente pela ótica do custo/benefício. Pergunte, simplesmente, se o aumento mensurável em eficácia se paga. Outra saída é classificar cada item de despesas fixas do mais eficaz ao menos eficaz e estabelecer um limite no ponto em que julgar aceitável. Esse mesmo critério deve ser aplicado a muitas atividades em geral não reconhecidas como despesa fixa. Supervisores de linha e altos executivos talvez não gostem de ser colocados num mesmo balaio com funcionários do financeiro e do RH, mas para os fins aqui tratados, devem ser.

3. Por último, despesas fixas que constituem um investimento no crescimento devem ser analisadas com base no valor presente Iíquido — como é feito com outros investimentos. Se o lucro esperado for alto o bastante para justificar a aposta feita hoje, vale a pena assumir a despesa.

Como (e quando) reavaliar o alto escalão

Em geral, organizações e departamentos que tentam cortar custos administrativos deixam o alto escalão intocado — perdendo uma grande oportunidade de poupar.

O problema é que tendem a considerar os supervisores e o número de gente que se reporta a cada um — a chamada amplitude administrativa — no começo do processo de reavaliação, quando é fácil concluir que grandes mudanças são impossíveis. Isso porque se supõe que os cabeças de cada departamento ou setor precisam de gente especializada nas áreas que supervisionam. Com isso, é baixa a amplitude administrativa, sobretudo quando os subordinados estão fazendo tarefas distintas e especializadas.

Antes de examinar a diretoria, é melhor esperar ate que outras oportunidades de redução de pessoal tenham sido encontradas. Depois de eliminar cerca de 20% do trabalho (e do pessoal) na linha de frente, você terá uma ideia melhor de quanta gente especializada cada gerente realmente precisa e, como resultado, qual deve ser a amplitude administrativa. Isso feito, o potencial de economia é matemática pura e simples.

Corte de custos em departamentos desestruturados

Toda empresa tem departamentos desestruturados — marketing, planejamento estratégico, análise financeira, gestão de operações — nos quais a carga de trabalho não é função do processamento repetitivo de certas transações ou informações. São departamentos que produzem análise ou insights capazes de conduzir a uma tomada de decisão melhor. Em geral, sentem dificuldade para reduzir custos sistematicamente, pois suas atividades não são fundadas em rotinas estáveis. Uma forma eficaz de superar esse entrave e adotar um princípio simples: a análise só tem valor se puder mudar uma decisão. Ou seja, siga em frente somente se houver uma hipótese explícita sobre o que a analise vai provar e um acordo prévio sobre o que mudar caso a hipótese seja confirmada.

Fonte: Harvard Business Review Brasil, Maio de 2010. Artigo de:

  • Kevin P. Coyne – professor da Goizueta Business School (Emory University), nos EUA. Foi sócio sênior da McKinsey & Company.
  • Shawn T. Coyne – consultor especializado em inovação, marketing e liderança organizacional. É autor, com Kevin Coyne, de Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas (HarperBusiness, 2011).
  • Edward J. Coyne Sr. – foi da alta cúpula executiva de uma empresa do Fortune 500.