Universidades empresariais

Nova forma de treinamento dos funcionários ganha força. O conceito de universidade empresarial cresce rapidamente em vários setores, como serviços financeiros, assistência médica, serviços de utilidade pública e telecomunicações.

O treinamento dos funcionários se transformou em um recurso estratégico e deve estar diretamente relacionado com os objetivos da empresa. Esse é o principal conceito por trás do crescimento das universidades empresariais nos EUA e também no Brasil – seja em associação com centros de ensino, seja como instituição própria (este é o caso da Disney lá e do Grupo Accor aqui).

Dessa forma, as empresas conseguem criar programas de capacitação que vão além da necessidade pontual, sempre de acordo com sua estratégia global. A universidade de empresa não é, no entanto, barata. Como mostra esta reportagem de Martha H. Peak, da Management Review, uma organização de médio a grande porte deve investir entre 2% e 3% de sua folha de pagamento para montar sua própria universidade. O retorno sobre a inversão, por sua vez, dificilmente é mensurável. Questionários preenchidos por alunos-funcionários, sucesso no trabalho em equipe e a boa vontade de cada unidade de negócios em pagar sua parte são os sinalizadores disponíveis.

Uma universidade de empresa pode ter variadas formas, e muitas delas estão descritas nesta reportagem. Para reduzir o custo, por exemplo, pode-se optar por um ensino eletrônico no lugar de instalações próprias, mas já se sabe que ele não é eficiente no treinamento para o trabalho em equipe.

A associação com uma universidade de verdade não precisa necessariamente implicar pagamento em dinheiro, mas outros tipos de permutas. A única característica realmente obrigatória a todas as instituições de ensino empresariais é o profundo envolvimento do presidente e dos principais executivos com a idéia.

Em 1996, 225 acadêmicos e diretores de treinamento de empresas lotaram o auditório da Motorola University para discutir tendências e oportunidades do fenômeno das universidades criadas e mantidas por empresas. A associação entre o treinamento convencional das organizações e o ensino acadêmico é, em muitos aspectos, uma união de culturas opostas – como Igreja e Estado, por exemplo –, fato que ficou bastante claro durante o encontro. Entre as sessões, enquanto os executivos de empresas corriam para os telefones para contatar o escritório, os acadêmicos se movimentavam calmamente para debater determinado ponto com o palestrante.

Os dois grupos talvez tenham formações diferentes, mas chegaram ao encontro com o objetivo comum de aprender mais sobre essa tendência, que, nos Estados Unidos, apresentou elevado índice de crescimento: em 1988 havia 400 instituições desse tipo no país; atualmente são 1.000. Esses números foram levantados pela Quality Dynamics, firma de consultoria sediada na cidade de Nova York, que prevê a manutenção da curva ascendente nos próximos anos.

Por que todo esse entusiasmo? Jeanne Meister, presidente da Quality Dynamics e autora de Corporate Quality Universities (ed. Irwin, 1994), afirma que o crescimento das universidades de empresa é consequência do crescimento do interesse organizacional pelo desenvolvimento de funcionários capacitados. Segundo ela, “as empresas vêm descobrindo que devem fazer mais do que proporcionar treinamento específico aos funcionários se quiserem ter sistemas inteligentes e obter uma vantagem competitiva”. Precisam assegurar que o ensino esteja vinculado a seus objetivos.

Formando uma parceria com um provedor educacional, como uma universidade ou um centro de ensino, as organizações têm mais chance de garantir que o conteúdo do programa de capacitação seja de alta qualidade e também que todos os funcionários em treinamento recebam a mesma mensagem e aprendam uma linguagem comum. Além disso, a presença do provedor educacional é interpretada pelo funcionário como um sinal de que o curso não será útil apenas para aquele emprego. A idéia de uma universidade de empresa não é nova. Há dez anos o Royal Bank of Trinidad and Tobago valeu-se do currículo e dos palestrantes da American Management Association para fundar a Roytec, sua universidade de treinamento em administração em Port of Spain. A seguir, acrescentou “uma pitada” de capacitação local, além de informações específicas do setor de bancos, moldando o currículo às necessidades de seus funcionários.

A Roytec é um exemplo de universidade de empresa com instalações próprias, mas muitas universidades desse tipo hoje se baseiam em ligações eletrônicas, sem espaço físico. Sem dúvida, o ensino eletrônico – que implica o estudo por conta própria com a ajuda de CD-ROMs e técnicas de ensino a distância – fornece oportunidades de baixo custo que proporcionam o domínio de determinados assuntos, o que, alguns anos atrás, não poderíamos sequer imaginar.

Como o conceito de universidade de empresa exige, contudo, que as organizações concentrem suas necessidades de treinamento em torno dos objetivos organizacionais, e como esses objetivos envolvem cada vez mais o trabalho em equipe, muitos centros de ensino eletrônico ganham seus campi rapidamente. “Criamos salas de aulas e passamos a trabalhar em classe e, ao mesmo tempo, a fazer reuniões que duram dois dias inteiros em que as pessoas conversam à vontade”, diz Vincent J. Serritella, diretor de planejamento, qualidade e desenvolvimento de joint ventures da Motorola University. “Às vezes acho que nossas aulas são uma desculpa para o pessoal se reunir”, comenta James Rush, diretor executivo do Institute for Learning do Bank of Montreal. Toda semana, o instituto reúne 250 dos 35.000 funcionários do banco, selecionados nas várias unidades de negócios. “A universidade de empresa facilita a formação de equipes”, diz Rush.

Pronto para se matricular?

A universidade empresarial não é uma forma barata de assegurar que o ensino esteja vinculado aos objetivos organizacionais. Segundo pesquisa da Quality Dynamics, a organização de médio porte que possui uma universidade investe nela 2,3% da folha de pagamento, o que dá um orçamento operacional anual ao redor de US$ 10,1 milhões. Não nos surpreende, portanto, que as universidades de empresa sejam encontradas mais frequentemente em grandes organizações – os exemplos mais conhecidos nos Estados Unidos são, além da Motorola University, Disney University, McDonald’s Hamburger University e Sears University. Apesar do alto custo, o conceito de universidade empresarial cresce rapidamente em vários setores, como serviços financeiros, assistência médica, serviços de utilidade pública e telecomunicações – setores que vêm enfrentando uma concorrência cada vez maior ou estão chegando à maturidade.

Muitas vezes, no entanto, as universidades surgem inesperadamente como parte de um processo de mudança interna projetado para aumentar a eficiência organizacional. A Gemini Consulting, sediada em Nova Jersey, desenvolveu seus Centros de Excelência, por exemplo, depois que uma fusão reuniu duas culturas distintas sob o mesmo guarda-chuva. E a rede varejista Sears construiu sua universidade em 1994 como parte do plano do CEO Arthur Martinez para salvála da falência.

O desenvolvimento de um centro de ensino centralizado representou uma guinada de 180 graus na filosofia da Sears. O antecessor de Martinez havia suspendido os programas de treinamento no final da década de 80 porque achava que a organização não podia mais arcar com investimentos na formação de funcionários, como conta Mark W. Boyer, diretor da Sears University em Illinois. Martinez comprometeu-se com o treinamento porque sabia que uma Sears rejuvenescida não poderia deixar de investir em seu pessoal. Nem todas as empresas dedicam um campus à causa.

Algumas se associam a instituições de ensino em vez de construir instalações próprias e atuar de forma centralizada. A Nynex fez parceria com 23 universidades da Nova Inglaterra para desenvolver um curso com diploma especial em tecnologia de telecomunicações para seus funcionários. Outro modelo se baseia na criação de um consórcio de firmas nãoconcorrentes que compartilham necessidades de treinamento comuns.

A divisão Universal Card da AT&T, por exemplo, associou-se a outras empresas da região de Jacksonville, Flórida, para projetar um currículo comum com aulas sobre bancos de dados e gerenciamento de informática. O denominador comum das organizações que investem em universidades não é nem o tamanho nem a forma, mas o comprometimento da administração – por trás de toda universidade de empresa bem-sucedida há um presidente que faz tudo que deve ser feito para que a idéia se torne realidade. Como Martinez, da Sears.

“Vamos encarar a realidade. O comprometimento com a criação de uma universidade de empresa não é algo que executivos racionais façam”, afirma Rush, do Bank of Montreal. O CEO da empresa, Matthew Barnett, ousou investir US$ 50 milhões na criação do Institute for Learning, decisão que Rush considera “um ato corajoso”. De fato, recente pesquisa realizada pelo conselho diretor do Bank of Montreal demonstra que a visão e os valores do CEO são considerados por 80% dos entrevistados como fator de maior influência sobre os programas de desenvolvimento gerencial, superando o plano estratégico, as exigências da operação e a cultura organizacional. A compra da idéia pelo principal executivo é extremamente necessária, pois a universidade de empresa está intimamente ligada ao jogo organizacional e seu funcionamento exige investimentos pesados – e o retorno desses investimentos é difícil, senão impossível, de medir.

Forma de avaliar

“Retorno sobre o investimento? Não acredito nisso para universidades empresariais”, diz Serritella, da Motorola. Segundo ele, são as histórias sobre trabalho em equipe bem-sucedido dentro da organização que valorizam a universidade. É assim que os membros do conselho diretor da universidade ficam sabendo que seus investimentos funcionam. “Os conselheiros são escolhidos entre os executivos seniores da Motorola e se responsabilizam por um orçamento de treinamento que já atingiu em um ano US$ 170 milhões em custos diretos, o que representa mais de 3% da folha de pagamento.” Cerca de 60% desse total é bancado pelas unidades de negócios da Motorola. E, embora tenha investido pesadamente na universidade, a empresa permite que os executivos encaminhem seu pessoal para qualquer instituição educacional externa. Esse mecanismo orçamentário é característico das universidades de empresa.

Segundo Meister, da Quality Dynamics, “muitas universidades empresariais começam com uma alocação empresarial centralizada e, à medida que a universidade se impõe na organização, passam a cobrar pelos serviços”. “Naturalmente”, continua a consultora, “se os gerentes de linha não achassem que o treinamento na Motorola University compensa o tempo e o dinheiro despendidos, ela rapidamente perderia seu prestígio e seus alunos”. “Precisamos provar nosso valor todos os dias com detalhados formulários de avaliação preenchidos pelos alunos”, afirma Serritella.

Um leque de opções

As universidades de empresa apresentam tantas variações quanto as organizações que as criam. Os debates no simpósio do ano passado abordaram seis questões principais: Deve-se montar uma universidade eletrônica? Deve-se dar créditos universitários aos funcionários-alunos? Deve haver uma política de portas abertas que ponha clientes na sala de aula? Quem será responsável por ensinar? Quem pagará? Qual será o tempo despendido pela empresa?

Universidade eletrônica, sim ou não?

Técnicas de ensino a distância proporcionam treinamento de boa relação custo-benefício, mas têm a desvantagem de não promover o trabalho em equipe, que só funciona quando as pessoas se reúnem para discutir idéias comuns. Hoje a maioria das universidades de empresa continua a reunir pessoas para treinamento em salas de aula, mas talvez isso mude em breve: de acordo com a pesquisa da Quality Dynamics, essas mesmas instituições calculam que, no final desta década, 50% de seu treinamento será ministrado por meios eletrônicos (o que inclui a Internet).

Créditos universitários?

Cerca de um quarto das universidades de empresa entrevistadas pela Quality Dynamics nos EUA oferecem créditos universitários. Os créditos valorizam o curso aos olhos do funcionário. As universidades oferecem, em número mais ou menos equivalente, cursos de graduação e de pós-graduação. Quando o pessoal de terra da companhia aérea America West termina seu treinamento “normal” de atendimento a clientes, já tem direito a 11 créditos para um diploma especial. Quer essas pessoas decidam continuar com os estudos, quer não, seu currículo mostrará que, com o treinamento realizado na America West, receberam créditos de nível universitário. É preciso mais do que uma parceria para que o treinamento da empresa receba créditos universitários.

No caso da America West, uma universidade de Phoenix, Arizona – a Rio Salado Community College – avaliou o treinamento existente para atendimento a clientes. De acordo com Mary Rodes, diretora de programas governamentais e empresariais na escola, a Rio Salado fez as seguintes exigências à America West:

1. A parte principal dos ensinamentos deve ter conteúdo abrangente.
2. As informações do currículo devem ser de interesse permanente.
3. Deve haver um exame final ou outro mecanismo de avaliação.

Esse programa da America West é dirigido a funcionários com pouca ou nenhuma experiência prévia em universidades que talvez não tenham lembranças agradáveis do tempo da escola secundária. Alguns chegam para o primeiro dia de aula com receio de estar em uma escola “de verdade”, que realize provas. Por conta disso, Meister enfrentou certa resistência à idéia de batizar o treinamento da empresa de “universidade”.

Normalmente o desenvolvimento e a avaliação de um currículo universitário podem levar meses, mas as universidades que fazem parceria com empresas nos Estados Unidos estão aprendendo a agilizar esse processo.

A Rio Salado, por exemplo, cortou o período da análise inicial, instituindo a aprovação condicional. Ou seja, o curso que recebe aprovação condicional pode ser ministrado, mas fica subentendido que a aprovação final se dará mais tarde.

Política de portas abertas?

Quando a universidade está funcionando direito e prova ser bem-sucedida, é muitas vezes pressionada para oferecer ensino a outros interessados da cadeia de valor da empresa, como clientes e fornecedores. “A chefia nos pediu que treinássemos os clientes em nossa universidade, mas o pessoal não se sentiria confortável com isso. Os bancários nunca diriam ‘não sei’ diante de um cliente”, diz James Rush, do Bank of Montreal. Outras organizações reagem de forma diferente. A Iams, fabricante de rações para animais domésticos, convida seus distribuidores para participar, mas oferece um currículo à parte. E, no outro extremo, a Disney University abre as portas para todos os interessados em aprender os segredos da “magia Disney”.

Quem ensinará?

Quando a empresa de varejo canadense Eaton associou-se à Ryerson Polytechnic University, em Toronto, para criar a Eaton School of Retailing (Escola Eaton de Varejo), decidiu que a formação seria ministrada por professores universitários. “Não sou professor”, diz James Chestnutt, executivo da Eaton. Outras universidades de empresa, no entanto, abordaram o problema de forma distinta. A Gemini Consulting, por exemplo, frequentemente utiliza diretores da Gemini como professores e a America West se vale de seus próprios profissionais de treinamento, que foram preparados pela Rio Salado e obtiveram o certificado de professor- adjunto.

Quem pagará?

A parceria entre a Rio Salado e a America West prevê uma troca de serviços entre ambas. Não há nenhum acordo para que a America West remunere a Rio Salado pelo apoio, a menos que os funcionários da companhia aérea continuem seus estudos na Rio Salado. “Esse é o nosso maior ganho”, diz Rodes, da Rio Salado. A Eaton incentiva os interessados a prosseguir os estudos depois dos cursos patrocinados internamente e conquistar o diploma de bacharel em varejo, reembolsando-os depois da formatura, e essa é a vantagem da Ryerson University. Tempo da empresa? Os cursos patrocinados pelas empresas geralmente se realizam entre 9h e 17h, mas Meister observa uma mudança nessa tendência. “As pessoas estão percebendo que precisam trabalhar à noite e nos fins-de-semana, porque simplesmente não há horas suficientes durante o dia”, diz ela, acrescentando que o “treinamento em ritmo próprio” pode ser a próxima onda.

Cultura como segundo idioma

Muitas pessoas envolvidas em universidades de empresa concordam em que a maior dificuldade é aprender a trabalhar “de forma bilíngue”, ou seja, entre culturas opostas. “Venho de uma cultura em que as coisas têm de ser feitas para ontem”, diz Chestnutt, da Eaton. “Para mim, o mais difícil foi aprender como lidar com uma cultura em que as coisas são para amanhã, a cultura acadêmica.” “Amanhã ou até depois”, brinca Jim Knight, da Ryerson University. Está claro que o treinamento já não é apenas uma concessão da empresa aos funcionários, mas um recurso estratégico que pode impulsionar a organização rumo ao próximo século. O bom aproveitamento disso exige mais do que mera conversa; pode demandar uma reestruturação organizacional. Quando o Bank of Montreal criou seu Institute for Learning, por exemplo, subordinou-o ao departamento de recursos humanos. Mas o RH acabou se tornando apenas um “protetor de pessoas”, diz Rush. “Por algum tempo, parecia que havíamos criado uma Juilliard (famosa escola de música de Nova York) e depois convidado para o treinamento pessoas sem ouvido.” O instituto só decolou depois de se libertar da tutela do RH e ganhar autonomia.

Como criar uma universidade empresarial

Embora não existam duas organizações iguais nem duas universidades iguais, a Quality Dynamics elaborou uma receita básica de criação de um centro de ensino empresarial. A Quality Dynamics é uma firma de consultoria norteamericana que auxilia empresas a planejar programas estratégicos de treinamento.

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Fonte: Revista HSM Management – Management Review / American Management Association