Quando Erik Cassel e eu lançamos o precursor de nossa plataforma online Roblox, nossos usuários eram amigos, membros da família e cerca de 100 entusiastas de tecnologia que recrutamos por meio de anúncios do Google. Oferecíamos uma experiência. “Horários de pico” significavam talvez 30 ou 40 pessoas jogando ao mesmo tempo. Erik e eu éramos os moderadores, mantendo nossa comunidade segura e civilizada. Continuar lendo O CEO da Roblox fala sobre a escalabilidade da inovação comunitária
Categoria: Management
Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de janeiro – fevereiro de 2022
Reinvente sua equipe de liderança
A digitalização pode ser necessária para o sucesso contínuo de muitos negócios, mas em nosso mundo cada vez mais complexo, o que as empresas realmente precisam fazer é construir novas formas de vantagem competitiva e se transformar para o futuro. E isso requer mudanças fundamentais em suas principais lideranças – não apenas nas capacidades individuais, mas na forma como coletivamente dirigem o navio.
Baseando-se em suas pesquisas em 12 empresas globais proeminentes, os autores observam as habilidades aparentemente contraditórias que se espera que os líderes tenham – sendo tanto grandes visionários quanto executivos especialistas, por exemplo. Mas neste artigo eles se concentram na imperativa urgente de melhorar as equipes de liderança, argumentando que os CEOs devem:
- Identificar os papéis necessários no topo para reimaginar e depois cumprir o propósito da empresa.
- Preencher esses papéis cuidadosamente, reunindo um grupo diversificado de pessoas que pensam audaciosamente e trabalham juntas harmoniosamente.
- Focar a equipe em impulsionar a transformação em vez de gerenciar o negócio atual.
- Assumir a responsabilidade pelo comportamento da equipe, fomentando confiança, colaboração e um compromisso com a liderança da empresa para frente, em vez de focar apenas no avanço pessoal.
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Frase de destaque no índice dessa edição:
A disrupção digital é real, é claro, mas foi exagerada por três mitos.
Frase destacada no artigo:
Como os incumbentes sobrevivem e prosperam
Enquanto muitos acreditam que a interrupção tecnológica tem sido abundante por décadas, a internet na verdade causou muito menos destruição criativa do que as pessoas pensam. Uma análise da Fortune 500 e da Global 500, na verdade, revela que a maioria dos setores tem sido surpreendentemente estável ao longo dos últimos 25 anos. Muito poucas empresas nessas listas hoje foram lançadas após 1995.
O que mais é mal compreendido?
A melhor resposta aos disruptores. O padrão é lutar de volta com uma nova unidade digital ou uma transformação. Mas existem outras três estratégias viáveis:
- reforçar suas forças existentes (como a Disney fez);
- retrair-se para garantir sua sobrevivência (como os bancos estão fazendo); e
- se mover para novas oportunidades (como a Fuji fez).
Cada estratégia tem benefícios e riscos, e suas circunstâncias determinam qual você deve seguir.
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Reinvente a sua equipe de liderança
A reinvenção é fundamental para o futuro da sua organização. À medida que as empresas se esforçam para construir vantagem competitiva em um mundo obcecado com a digitalização (o que muitas vezes é uma necessidade, mas raramente diferencia), elas descobrem que o que precisam de seus líderes está mudando. Suas principais pessoas devem ser capazes de reimaginar o lugar da empresa no mundo e transformar a organização para cumprir um propósito mais ambicioso. Isso significará mudanças fundamentais não apenas nos executivos em si, mas também em como eles coletivamente gerenciam e lideram a empresa.
Resumo do artigo:
O problema
Para prosperar em nosso mundo cada vez mais complexo, as empresas precisam ir além da digitalização e reimaginar o que fazem para criar valor. Mas a maioria das equipes de liderança não está preparada para transformar suas organizações e posicioná-las para o sucesso no futuro.
O caminho a seguir
Os CEOs precisam repensar fundamentalmente suas equipes de liderança para que seus principais executivos se concentrem em promover mudanças significativas, em vez de gerenciar o negócio atual.
Os passos a seguir
Os CEOs devem identificar os papéis de liderança necessários para moldar o futuro da empresa, colocar as pessoas certas nesses papéis, enfatizar o impulso para a transformação e assumir a responsabilidade pelo comportamento de sua equipe de alto escalão. Continuar lendo Reinvente a sua equipe de liderança
Como as empresas incumbentes sobrevivem e prosperam
Pesquisas sobre as maiores empresas do mundo mostram que a disrupção digital é menos destrutiva do que você pode pensar.
Resumo do artigo:
O mito
Muitas pessoas acreditam que a disrupção tecnológica destruirá a maioria das empresas da velha economia, com as Big Tech e as startups unicórnio eventualmente dominando o mundo.
A realidade
Quando você observa como a composição da Fortune 500 e da Global 500 mudou desde o surgimento da internet, essa história não se sustenta. Apenas 17 das empresas presentes na Fortune 500 de 2020 não existiam em 1995. O quadro é semelhante internacionalmente.
As lições
A transformação da indústria acontece muito lentamente, e as empresas incumbentes (consolidadas) podem responder com sucesso aos desafios disruptivos de quatro maneiras: retrair-se, reagir, intensificar o foco nos ativos existentes ou diversificar-se em novos negócios. Continuar lendo Como as empresas incumbentes sobrevivem e prosperam
Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de novembro – dezembro de 2021
Como ter sucesso rapidamente em um novo papel
Uma transição de função, seja uma promoção, uma mudança para uma nova organização ou um novo desafio em um cargo existente, pode impulsionar significativamente a carreira de alguém. Mas nos ambientes de trabalho hipercolaborativos e dinâmicos de hoje, os movimentos bem-sucedidos não são tão fáceis quanto costumavam ser, mesmo para as pessoas mais qualificadas e trabalhadoras.
Após analisar as relações entre os funcionários e os padrões de comunicação em mais de 100 empresas diversas, e entrevistar 160 executivos em 20 delas, os autores descobriram um pré-requisito negligenciado para o sucesso na transição: o uso eficaz das redes internas. Isso envolve cinco práticas:
- mergulhar rapidamente em uma ampla rede fazendo muitas perguntas e descobrindo pessoas inovadoras que ultrapassam limites em toda a organização;
- gerar atração entendendo, energizando e se adaptando a novas conexões;
- identificar como adicionar valor, onde se fica aquém e quais pessoas na ampla rede podem ajudar a preencher essas lacunas;
- criar escala usando a rede para envolver outros líderes de opinião importantes, ampliar o escopo e o impacto de seus projetos e entregar resultados excepcionais de forma mais eficiente; e
- moldar a rede para prosperar ao máximo, fazendo conexões que melhorem a experiência no local de trabalho.
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Frase de destaque no índice dessa edição:
A Chipotle sempre teve uma estratégia mais complicada do que os seus concorrentes.
Frase destacada no artigo:
O CEO da Chipotle fala sobre traçar uma reviravolta culinária e digital
Brian Niccol era o CEO da Taco Bell antes de se tornar o executivo-chefe (CEO) da Chipotle em 2018. Ele havia observado o lançamento e ascensão da Chipotle com fascinação e tinha apreciado seus burritos. Mas agora ele viu que era necessário colocar o negócio nos trilhos rapidamente.
As filas de clientes estavam demoradas. Alguns funcionários não pareciam estar devidamente treinados. O marketing era pouco memorável. Niccol e sua equipe concentraram-se em fortalecer a cultura culinária da empresa e aproveitar o poder do digital para aprimorar seu aplicativo móvel incipiente. Eles reconfiguraram os restaurantes para permitir a retirada rápida de pedidos online e criaram uma segunda “cozinha” para preparar esses pedidos, liberando a equipe regular para atender aos clientes presenciais.
Eles também deslocaram os gastos com marketing de uma abordagem defensiva, cara e focada em promoção para mídias sociais e televisão, onde a mensagem se tornou muito mais ressonante. As operações de entrega e retirada da Chipotle foram uma fonte vital de receita durante a pandemia, com as vendas digitais representando 46,2% de todas as vendas em 2020.
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O CEO da Chipotle fala sobre traçar uma reviravolta culinária e digital
A estratégia do Chipotle sempre foi mais complicada do que a de seus concorrentes. Em vez de se concentrar em apenas uma ou duas dimensões, como qualidade ou preço, o Chipotle busca competir em quatro áreas: qualidade, valor, velocidade e personalização. Isso é diferente das estratégias mais simples adotadas por muitos restaurantes de fast-food. Enquanto a maioria se concentra em apenas uma ou duas dessas áreas, o Chipotle oferece todas as quatro.
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Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de setembro – outubro de 2021
Uma maneira mais simples de modernizar sua cadeia de suprimentos.
A sabedoria convencional diz que leva de três a cinco anos e dezenas de milhões de dólares para digitalizar a cadeia de suprimentos de uma corporação. No entanto, algumas empresas têm obtido benefícios significativos – incluindo aumento de receita e retenção de clientes – com uma abordagem mais rápida e barata. Isso envolve:
- reunir os dados disponíveis;
- usar análises para entender e prever o comportamento de clientes e fornecedores e otimizar inventário, produção e aquisição; e
- adicionar automação para reformular ou introduzir processos.
A transformação requer três iniciativas principais:
- substituir previsões de consenso por uma visão unificada da demanda,
- mudar estratégias de suprimento de tamanho único para segmentadas, e
- criar um plano para equilibrar continuamente oferta e demanda e gerenciar desvios ou interrupções.
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Frase de destaque no índice dessa edição:
Tivemos que lidar com um aumento na demanda que rapidamente igualou o volume de envio de pico durante as festas de fim de ano, e nunca diminuiu.
Frase destacada no artigo:
A CEO da UPS fala sobre assumir as rédeas em meio à demanda crescente durante a pandemia
Quando o autor concordou em aceitar o cargo de liderança na UPS, o serviço global de transporte, no final do inverno de 2019, ele esperava direcionar a empresa para um futuro mais brilhante. Ele não tinha ideia de que teria que fazer isso durante uma pandemia global que tornou sua organização um serviço essencial, mas manteve a maioria das pessoas em casa e aumentou a demanda por produtos enviados para níveis de feriado o ano todo.
Quando assumiu oficialmente o cargo, em junho de 2020, ele reuniu sua equipe de liderança para decidir os princípios aos quais se manteriam firmes durante esta crise – incluindo integridade, eficiência, aprendizado e melhoria constantes, e um forte foco tanto nos clientes quanto nos funcionários. Entre as principais prioridades estavam manter a relevância da marca, manter o balanço patrimonial e a classificação de crédito sólidos, proteger sua estrutura de propriedade de duas classes e continuar a pagar dividendos. A organização desinvestiu de alguns negócios e investiu em outros, o que levou ao longo do último ano a um crescimento impressionante, uma base de clientes mais feliz e uma força de trabalho mais engajada.
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Uma maneira mais simples de modernizar sua cadeia de suprimentos.
Resumo do artigo
A sabedoria convencional
Digitalizar o sistema de uma empresa para gerenciar sua cadeia de suprimentos é um projeto de megatransformação que leva de três a cinco anos e custa dezenas de milhões de dólares.
A realidade
Há uma alternativa: Benefícios substanciais podem ser obtidos de um esforço de modernização que leva de 12 a 24 meses e custa alguns milhões de dólares.
O que isso implica
- reunir dados prontamente disponíveis;
- usar análises avançadas para entender e prever o comportamento dos clientes e fornecedores e otimizar o inventário, a produção e
a tomada de decisões de compras; e - adicionar alguma automação para reformular processos existentes e introduzir novos.
A maioria dos executivos acredita que a digitalização da cadeia de suprimentos de uma grande corporação custa dezenas de milhões de dólares. A suposição é que será um esforço de transformação massivo de três a cinco anos, exigindo grandes investimentos em tecnologia de nuvem, instalação de tags e leitores de RFID em cada contêiner de produto e em cada instalação, implantação de tecnologias de impressão 3D e robótica, e novos instrumentos nas máquinas no chão de fábrica para monitorar seu desempenho e condição.
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A CEO da UPS fala sobre assumir as rédeas em meio à demanda crescente durante a pandemia
Quando decidi aceitar o cargo de diretora executiva da UPS, no final do inverno de 2019, parecia uma escolha simples. Tendo me aposentado recentemente do Home Depot após 24 anos de serviço, quase duas décadas como CFO, eu não estava necessariamente procurando por um novo emprego. Mas eu estava na diretoria da UPS desde 2003 e, quando o conselho começou a buscar um sucessor para o CEO que estava saindo, os diretores criaram um perfil de liderança que correspondia à minha experiência e habilidades. Os candidatos internos promissores precisavam de mais tempo para se desenvolver, e como um estranho-familiar, eu poderia liderar a empresa até que estivessem prontos.
Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de julho – agosto de 2021
Como está a habilidade da sua empresa para lidar com mudanças?
Ao lidar com um cenário empresarial que está evoluindo constantemente, rapidamente e de forma imprevisível, executivos ao redor do mundo estão cheios de perguntas sobre mudança:
- Quanto?
- Quão rápido?
- Quão sustentável?
- E às vezes apenas Como?
Eles não podem esperar responder essas perguntas a menos que entendam a capacidade de mudança de suas empresas – mas eles têm carecido de boas ferramentas para medir isso. Para resolver esse problema, Michels e Murphy, parceiros da Bain, elaboraram uma forma de medir sistematicamente o que chamam de poder de mudança.
Neste artigo, eles explicam como desenvolveram seu sistema, descrevem os nove principais fatores que acreditam determinar o poder de mudança de uma empresa e apresentam dados sugerindo que empresas que se classificam bem em seu índice de poder de mudança tendem a ter um desempenho financeiro notável e funcionários mais satisfeitos.
A maioria das organizações tem um perfil de poder de mudança que corresponde a um dos quatro arquétipos. Usando exemplos de empresas, os autores sugerem uma abordagem específica para melhoria de cada um.
Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que foi destaque na capa dessa edição da HBR
Frase de destaque no índice dessa edição:
Uma das disciplinas mais difíceis nos negócios e na vida é desmantelar o que você construiu para construir algo melhor.
Frase destacada no artigo:
O fundador e ex-CEO da Qualtrics, uma empresa de tecnologia em ascensão, escreve sobre reinventar um negócio já bem-sucedido.
“Uma das disciplinas mais difíceis nos negócios e na vida é desmantelar o que você construiu para construir algo melhor”.
Ele explica como a empresa cresceu de uma startup familiar em Provo, Utah, para ser adquirida pela SAP em janeiro de 2019 por US$ 8 bilhões – “a maior aquisição de software empresarial privado da história”. No IPO dois anos depois, o preço de abertura avaliou a Qualtrics em três vezes esse valor.
A Qualtrics passou de uma empresa de pesquisa de mercado de único produto, atendendo principalmente à academia, para uma empresa multiproduto atendendo a empresas com ofertas de experiência do cliente, insights de funcionários e pesquisa de mercado. Ao longo do caminho, Smith teve que pedir mais de uma vez aos seus colegas e colaboradores para reconstruir a pilha de tecnologia, substituir o código e realinhar uma parte da força de trabalho de 300 pessoas.