Tesco

Se você perguntasse a um cliente da rede de supermercados Tesco no Reino Unido como era a experiência de compra lá no início da década de 1980, provavelmente não obteria uma resposta positiva. Mas tudo isso mudou.

Embora tenha começado a atualizar suas lojas e seleção de produtos em 1983, a Tesco continuou a sofrer com a reputação de varejista de massa que “empilha alto e vende barato”, ficando atrás da Sainsbury, um concorrente mais sofisticado que liderava o mercado.

Para ganhar participação de mercado em relação à Sainsbury, a Tesco precisava reverter a percepção que o público tinha de suas lojas. Ela decidiu melhorar a experiência de compra e ressaltar as mudanças em uma campanha de imagem para “nos destacar em nosso setor em particular”, como resumia o briefing enviado à agência em 1989.

Entre 1990 e 1992, a Tesco lançou 114 iniciativas distintas para melhorar a qualidade de suas lojas, incluindo a instalação de fraldários, o estoque de itens especiais como frangos caipiras da França e introduzindo uma linha de produtos de alto valor. Foi criada uma campanha intitulada “Every Little Helps” (“Todo pouco ajuda”) para divulgar essas melhorias em 20 propagandas, cada qual focada em um aspecto diferente de sua abordagem: “doing right by the customer” (fazer o que é certo pelo cliente).

Como resultado, entre 1990 e 1995, a Tesco atraiu 1,3 milhão de novos clientes, o que contribuiu para aumentar suas receitas e participação de mercado até ela ultrapassar a Sainsbury na liderança de mercado em 1995.

Em seguida, a Tesco lançou uma iniciativa que a transformou em exemplo de empresa de nível mundial na construção de relacionamentos duradouros com os clientes: o programa de fidelidade Tesco Clubcard. Esse programa não só proporcionava descontos e ofertas especiais personalizadas para cada consumidor, mas também servia como uma poderosa ferramenta de coleta de dados, permitindo à rede entender os padrões de compras e as preferências de seus clientes melhor do que qualquer concorrente.

Usando os dados do Clubcard, a Tesco criou um “perfil de DNA” exclusivo para cada cliente, baseado em seus hábitos de compra. Para desenvolver esse perfil, cada produto comprado por um cliente foi classificado em um conjunto de até 40 dimensões, incluindo preço, tamanho, marca, respeito ao meio ambiente, conveniência e benefícios à saúde.

Com base em seus perfis de DNA, os clientes da Tesco receberam uma de 4 milhões de diferentes variações da lista trimestral do Clubcard, que continha ofertas especiais e outras promoções segmentadas. A empresa também instalou quiosques em suas lojas, onde os clientes Clubcard podiam receber cupons personalizados.

Os dados do Clubcard ajudaram a Tesco a administrar seu negócio com mais eficiência. Rastrear as compras com o Clubcard ajudou a descobrir a elasticidade de preço de cada produto e a estabelecer cronogramas promocionais, que pouparam à Tesco mais de US$ 500 milhões.

A empresa usou os dados dos clientes para determinar a gama de produtos e a natureza das mercadorias para cada loja, e até mesmo a localização de novos pontos. Após 15 meses do lançamento, mais de 8 milhões de Clubcards haviam sido emitidos, dos quais 5 milhões eram usados regularmente. As estratégias da Tesco com foco no cliente intensificadas pelo Clubcard ajudaram a impulsioná-la para um sucesso ainda maior que no início da década de 1990.

A participação de mercado da empresa no Reino Unido subiu para 15 por cento em 1999 e, nesse ano, outras empresas britânicas votaram na Tesco como a empresa mais admirada da GrãBretanha, pelo segundo ano consecutivo. Nos anos seguintes, a Tesco continuou a aplicar sua fórmula vencedora de usar os dados dos clientes para dominar o cenário varejista britânico. Ela passou da categoria de supermercado para a de grande varejista (“Big Box”) de mercadorias em geral, ou produtos não alimentares.

Esse crescimento estratégico não só proporcionou maior comodidade aos consumidores que preferiam concentrar suas compras em um único local como também melhorou a lucratividade geral do negócio. Em 2003, a margem média de lucro era de 9 por cento para produtos não alimentares contra 5 por cento para alimentos, e quase 20 por cento do faturamento da Tesco provinha de itens não alimentícios.

Naquele ano, a empresa vendeu mais CDs do que a Virgin Megastores, e sua linha de vestuário, Cherokee, foi a marca de maior crescimento no Reino Unido. A Tesco continuou a conduzir uma extensa pesquisa com clientes por telefone, por escrito e por painéis de consumidores, visando ampliar sua liderança no mercado supermercadista.

Em 2005, a empresa tinha uma participação de 35 por cento dos gastos com supermercado no Reino Unido, quase o dobro de seu concorrente mais próximo, e uma participação de 14 por cento do total das vendas no varejo. A Tesco buscou expansão internacional em meados dos anos 2000 e, atualmente, opera 4.300 lojas em 14 países, com um forte foco em mercados de alto crescimento na Ásia.

A empresa tem utilizado as mesmas estratégias centradas no cliente que funcionaram no Reino Unido para se expandir nesses novos mercados. A Tesco continua a diversificar sua oferta de produtos a fim de atingir mais consumidores. No final de 1990, lançou seu próprio serviço de ISP, o Tesco Broadband, para fornecer acesso à Internet a residências e empresas. Durante a década de 2000, fez parceria com empresas de telecomunicações para criar o Tesco Mobile e o Tesco Home Phone, um serviço agora utilizado por mais de 2 milhões de habitantes do Reino Unido.

Recentemente, a empresa juntou forças com o Royal Bank of Scotland para criar uma divisão bancária, o Tesco Bank. Além disso, oferece apólices de seguro, planos odontológicos, downloads de música e serviços financeiros.

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Um analista do Citigroup comentou que a rede realizara “um truque que, até onde eu sei, nenhum outro varejista conseguiu. Quer dizer, ela atraiu todos os segmentos do mercado”. A Tesco realizou essa façanha criando três faixas de preço a fim de atingir todos os públicos: “Finest” (o mais sofisticado), “Mid-range” (intermediário) e “Value” (valor). Além disso, categorizou suas lojas em seis formatos, dependendo de sua localização e público-alvo. Da maior para a menor, essas lojas incluem Tesco Extra, Tesco Superstores, Tesco Metro, Tesco Express, One Stop e Tesco Homeplus.

Ao longo de sua sólida expansão, tanto globalmente quanto por meio de suas ofertas de produtos, a Tesco permaneceu fiel à importância de seu programa de fidelidade Clubcard.

Os consumidores agora podem ganhar pontos em seu Clubcard cada vez que comprarem em uma loja Tesco, usarem um dos serviços da empresa (Tesco Mobile, Tesco Home Phone, Tesco Broadband, Tesco Credit Card ou Tesco Financial) ou usarem um dos serviços de parceiros da Tesco.

Durante a recente recessão mundial, a Tesco ajudou a incentivar gastos por meio de promoções especiais de fidelização, tais como recompensas de pontuação dupla. Nessas promoções, os consumidores recebem dois pontos por libra gasta.

A cada 100 pontos, recebem um voucher de £ 1 válido para qualquer produto Tesco. Em 2009, os lucros da empresa alcançaram £ 3 bilhões, que resultaram em £ 59 bilhões em receitas.

Atualmente, é o maior varejista britânico tanto pelo critério de vendas quanto por participação de mercado (30 por cento). Com base no lucro, é o segundo maior varejista do mundo, ficando atrás somente do Walmart.


Fontes: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler; FLETCHER, Richard. Leahy shrugs off talk of a “brain drain”. Sunday Times, Londres, 29 jan. 2006; RIGBY, Elizabeth. Prosperous Tesco takes retailing to a new level. Financial Times, p. 23, 21 set. 2005; COHN, Laura. A grocery war that’s not about food. BusinessWeek, p. 30, 20 out. 2003; The prime minister launches the 10th Tesco computers for schools scheme. M2 Presswire, 26 jan. 2001; SHARPE, Ashleye; BAMFORD, Joanna. “Tesco Stores Ltd”, paper apresentado no Advertising Effectiveness Awards, 2000; PRINGLE, Hamish; THOMPSON, Marjorie. Brand Spirit. Nova York: John Wiley & Sons, 1999; LIPTROT, Hannah. Tesco: supermarket superpower. BBC, 3 jun. 2005.