A Zara é uma rede de lojas de roupas e acessórios para o público feminino, masculino e infantil. Pertence ao Grupo Inditex, que também detém outras marcas como Massimo Dutti, Pull and Bear, Oysho, Bershka, Stradivarius, Uterque, Kiddy’s Class além da Zara Home.
Na Espanha, a marca está sediada em Arteixo, província da Corunha, na Galiza, onde a primeira loja foi aberta no ano de 1975. As transações financeiras da empresa estão por conta de uma subsidiária holandesa Zara Mercken. A primeira loja fora de Espanha foi inaugurada no ano de 1988 em Portugal.
Atualmente, ela é a rede de lojas de roupas em mais rápido crescimento, possuindo quase 2 mil lojas em 86 países.
No Brasil, a marca possui mais de 40 lojas espalhadas pelos estados do Amazonas, Bahia, Ceará, Espirito Santo, Goiás, Maranhão, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo além do Distrito Federal.
Qual o conceito do marketing dessa marca?
Lojas modernas, espaçosas e bem iluminadas. Roupas, femininas, masculinas e infantis, que acompanham a tendência da moda mundial. Um ambiente onde o cliente se sente a vontade, sem ser importunado por vendedores insistentes.
A fórmula de sucesso da rede de lojas, que se transformou em fenômeno no mundo da moda, pode até ser simples de explicar, mas o apetite de crescimento, certamente renderia um interessante case de marketing.
De Tóquio a Nova York, passando por Buenos Aires, Caracas, Andorra, Paris ou Milão, a ZARA não deixa ninguém indiferente, levando moda e tendências para milhões de ávidos consumidores.
A rede espanhola, que nasceu vendendo roupa e acessórios, estendeu seu mercado de atuação a partir de 2003 com a criação da ZARA HOME, uma rede de lojas especializada em artigos para o lar (com destaque para os artigos têxteis) como roupa de cama, mesa e banho, além de objetos de decoração, como por exemplo, cristais, tapetes, almofadas e móveis em madeira dos mais variados estilos e cores.
Atualmente a ZARA HOME conta com 303 unidades em 30 países. A empresa ainda possui uma linha para os animais de estimação, além da ZARA HOME KIDS, composta por berços, lençóis e adornos para os pequenos; e da ZARA KIDS, que oferece uma completa linha de roupas, calçados e acessórios para crianças (incluindo recém-nascidos).
O segredo do sucesso
O quartel-general do império ocupa uma área construída de 600.000 metros quadrados em Arteixo, cidade da província de La Coruña. São 16 fábricas ligadas ao centro logístico por dois túneis e 210 quilômetros de trilhos, por onde transitam as roupas acabadas para serem distribuídas.
Hoje em dia, ela possui 200 funcionários só em seu time de criação, para conseguir responder imediatamente cada tendência que surge na moda. Estes profissionais cruzam informações com as demandas de cada gerente de loja e com os conselhos dos comerciantes.
Tóquio é sua cidade favorita para inspiração e para prever novas tendências. O resultado é quase instantâneo: enquanto as outras lojas levam em torno de cinco meses para colocar uma nova coleção em exposição, ela transforma a última tendência em roupas prontas em apenas quinze dias – e a um preço bem acessível, se comparado às lojas do mesmo patamar de conceito fashion.
A empresa revolucionou o setor têxtil quando teve a brilhante idéia de lançar uma variedade de coleções a cada temporada, em vez das duas tradicionais coleções ao ano.
São novos artigos nas prateleiras duas vezes por semana. Todos os anos são mais de 11 mil novos itens colocados a disposição dos consumidores, uma média de 40 novos produtos por dia, sendo que cada item é produzido em pequena escala e somente reproduzido se obtiver sucesso nas vendas. Do contrário, é tirado da coleção. Um dos segredos está na logística: ela consegue distribuir produtos um dia depois após o pedido ter sido feito pelas lojas da Europa, e dois dias depois no caso das unidades da Ásia e do continente americano (incluindo o Brasil).
E não existem diferenças entre as linhas vendidas em cada um dos lugares – apesar das diferenças culturais, parece que a moda já é globalizada – pelo menos para os clientes da marca.
Mas, para que este sistema seja rentável, demanda-se o maior volume possível, motivo pelo qual suas lojas estão situadas em locais estratégicos que contam com mercadorias novas a cada semana, o que lhes permite ter um tráfego constante de clientes. Os clientes visitam as vitrines e prateleiras dezessete vezes ao ano em média, em contraste às quatro visitas feitas à concorrência. É por isso que suas vitrines, renovadas a cada duas semanas, são grandes e chamativas, mostrando as mercadorias como se fossem estrelas.
Roupas à prova de crise
A cidade espanhola de La Coruña, situada na região da Galícia, tem várias características típicas do interior da Espanha. A população é pequena, cerca de 250 mil habitantes, as ruas são estreitas, os carros são compactos e raramente alguma ocorrência policial agita o noticiário local.
Banhada pelo oceano Atlântico, La Coruña ostenta belas praias e tem no turismo uma de suas principais atividades econômicas. A cidade abriga ainda um time de futebol que ficou mundialmente conhecido com a ajuda dos brasileiros Bebeto e Mauro Silva, responsáveis pela era de ouro do La Coruña, três vezes vice-campeão espanhol. Mas o maior orgulho dos locais é seu morador mais famoso, o empresário Amancio Ortega.
O espanhol de 76 anos é criador e controlador da Inditex, empresa dona da Zara, a maior varejista de roupas do mundo em vendas. Ortega ultrapassou o investidor americano Warren Buffett e chegou ao posto de terceiro homem mais rico do mundo na lista organizada pela agência de notícias Bloomberg. Com uma fortuna avaliada em 57,4 bilhões de dólares, ele está atrás apenas do mexicano Carlos Slim e do americano Bill Gates.
O momento, de fato, não está dos piores para Ortega. Aposentado desde 2011, continua vivendo na cidade e é visto com frequência no Centro Hípico de Casas Novas, onde estão seus cavalos. E, diferentemente de quase toda a população da Espanha, não para de receber boas notícias. De 2003 a 2012, o faturamento global da marca saiu de 5,7 bilhões de dólares para cerca de 22 bilhões, segundo estimativas do mercado — a divulgação oficial dos resultados do ano passado está prevista para março.
No mesmo período, o número de países com lojas da marca subiu de 48 para mais de 80. O mais notável, porém, é que a marca não parou de crescer mesmo depois de a Espanha ter caído num poço aparentemente sem fundo (crise de 2008). Conforme o mercado espanhol foi dando mostras de fadiga de material, a empresa foi vender suas roupas mundo afora — mais especificamente em partes da Europa menos afetadas pela crise e na Ásia. Em 2008, a marca tinha 27 lojas na China. Em 2013 eram mais de 350.
Em quatro anos, contando somente as cidades chinesas, foi aberta uma loja a cada três dias. O mercado espanhol, que respondia por quase metade das vendas mundiais em 2003, hoje tem uma fatia de 25%. O bom momento da empresa e seu descolamento da crise espanhola são o coroamento de uma estratégia de Ortega que se tornou tema obrigatório nas melhores escolas de negócios do mundo.
O empresário galego é o ícone do conceito de fast fashion, que consiste em levar as tendências de moda rapidamente e a um preço acessível às prateleiras das lojas. Enquanto algumas de suas concorrentes demoram meses para colocar uma nova coleção em exposição, a marca leva apenas quinze dias — a troca de peças é quase constante. Fora isso, cada gerente de loja tem autonomia para descobrir o que faz sucesso e pedir as cores, os tamanhos e os modelos que mais vendem.
Essa estratégia acaba dando certo porque as roupas são feitas perto dos mercados onde são vendidas. Como a Europa responde por 70% das vendas, a empresa decidiu manter cerca de metade da produção na Espanha, em Portugal e no Marrocos.
O modelo de Ortega se opõe ao de grandes rivais da marca, como a H&M. A varejista sueca concentra cerca de 75% de sua produção na Ásia. Sua lógica é reduzir ao máximo os custos na fabricação das peças, mas a empresa presente em tantos países acaba pagando um preço com a perda de agilidade.
Uma explicação interessante para o sucesso do fast fashion é de autoria do próprio Ortega, famoso por sua discrição — o empresário nunca concedeu uma entrevista sequer. Entre as poucas citações atribuídas a ele, uma resume bem seu estilo de negócio: “Vender moda é como vender peixe. Quanto mais fresco o peixe, assim como um modelo de jaqueta, mais rápida e de maior valor será a venda”.
Furo no fast fashion?
Com os lucros em alta, os investidores parecem encantados com a empresa. A ação da holding que controla a marca esteve entre as mais valorizadas da Europa em 2012, com uma alta superior a 50%. “A maior exposição ao mercado asiático deve continuar apoiando o crescimento das vendas do grupo”, diz Richard Chamberlain, analista do setor de varejo do Bank of America Merrill Lynch em Londres.
As coisas estão indo tão bem para a empresa, que já tem muita gente se perguntando o que pode dar errado. Em outras palavras: o que pode tirar Ortega do topo da lista dos homens mais ricos do mundo? A manutenção do sucesso dependerá das decisões do espanhol Pablo Isla, o executivo escolhido em 2011 para substituir Ortega na presidência da empresa. Apesar do pouco tempo de casa, o novo presidente parece fiel ao estilo discreto de seu antecessor.
Em uma de suas raras entrevistas, avisou que o espírito da empresa permanece o mesmo. Ou seja, ele promete muito trabalho e pouco barulho. Segundo analistas que acompanham a empresa, a maior fonte de dúvida, hoje, diz respeito ao próprio modelo de fast fashion que simboliza a marca.
Os críticos questionam até onde é possível renovar o estoque duas vezes por semana em mercados tão distantes como Ásia e América do Sul. Pelas regras de Ortega, os pedidos feitos por qualquer loja da rede no mundo devem ser entregues em até 24 horas. A dificuldade está no fato de que todas as peças passam necessariamente pelo centro de distribuição do grupo em La Coruña. Quando a operação é restrita às fábricas da Europa e do Marrocos, custos e prazos se encaixam na estratégia de preços baixos do grupo. Já quando as lojas estão localizadas em regiões mais distantes, o aumento dos custos é inevitável.
Essa é uma das razões para ela não ser uma marca de preços tão acessíveis em países como Brasil e China. Aqui, a marca se posiciona em uma faixa entre as marcas de luxo e as tradicionais. “Até o momento, o sucesso da estratégia de internacionalização na Ásia e na América do Sul é inquestionável. As lojas estão cheias mesmo com preços não tão baixos como na Europa. Mas é inegável que existe espaço para algum concorrente se aproveitar da faixa de preço mais acessível, a mesma que a Zara explorou tão bem na Europa”, afirma Víctor Martínez, professor da escola de negócios espanhola Iese, de Barcelona.
Para se tornar um grande sucesso de vendas nos Estados Unidos ou explorar o mercado chinês em todo o seu potencial, é possível que ela e as outras marcas da Inditex tenham de descentralizar suas operações. Fazer isso sem afetar a flexibilidade na tomada de decisões e sua rapidez de execução é o seu maior desafio. Independentemente do que aconteça com a marca, é difícil pensar em um cenário no qual Ortega deixe de ser o grande orgulho da cidade de La Coruña — e da Galícia como um todo. No momento, outro galego famoso é Mariano Rajoy, primeiro-ministro espanhol e principal liderança do Partido Popular, que enfrenta graves acusações de corrupção.
Quem é Amancio Ortega
Mas se a marca é mundialmente conhecida, o empreendedor que ergueu essa fabulosa obra de negócios passa praticamente incógnito. Por vontade própria. Até hoje, o empresário Amancio Ortega, o homem mais rico da Espanha, não concedeu uma entrevista sequer.
Ortega foge dos holofotes com disciplina férrea. Para isso, cultiva hábitos bastante simples. Veste-se com o mesmo uniforme todos os dias (camisa social branca ou azul-clara, pulôver azul-marinho e calças escuras), come quase sempre no refeitório dos empregados da Inditex e seu prato predileto são ovos com batatas fritas. Seu apartamento na cidade litorânea de La Coruña tem área de 400 metros quadrados — nada impressionante em se tratando de um milionário.
Respondendo certa vez a um fotógrafo que tentava produzir uma imagem dele, Ortega explicou por que insiste no anonimato: “Gosto de continuar fazendo coisas tão normais como dar um passeio pela praia ou tomar um café na praça enquanto leio o jornal. Se começar a aparecer nos jornais, isso acaba”.
Em seu estilo despojado, Ortega faz lembrar o empresário brasileiro Antonio Ermírio de Moraes, cujos ternos amarrotados são tão associados à sua figura quanto suas façanhas empresariais à frente do grupo Votorantim. O espanhol distancia-se do brasileiro por alguns “detalhes”. O primeiro é o patrimônio. Na lista dos homens mais ricos do mundo da revista Forbes, Ortega aparece na 23a posição, com patrimônio de 10,2 bilhões de euros. É quatro vezes mais que o total amealhado por Antonio Ermírio (número 243 no mesmo ranking). Por isso, ele se permite alguns luxos — bem escondidos, por sinal.
Ortega tem uma mansão rural do século 17 que custou 1,2 milhão de euros, um jato Bombardier e um centro hípico de 9 milhões de euros. A origem das fortunas é outra diferença fundamental. Ermírio sucedeu ao pai no comando dos negócios nos anos 60, quando a Votorantim já era um dos principais grupos industriais do país. Ortega, por sua vez, começou do zero. O empreendedor espanhol largou os estudos aos 14 anos para começar a trabalhar como garoto de recados da camisaria La Gala, onde se vestia a elite de La Coruña. Treze anos depois, arriscava seus primeiros passos como empresário da área têxtil trabalhando com a família dentro de um galpão mal iluminado.
Nesse primeiro negócio, ele já lançava as sementes das idéias que o ajudaram a erguer seu atual império têxtil. No tal galpão, costuravam sua primeira mulher, Rosalía Mera, a cunhada Primitiva Renedo e, eventualmente, a mãe, Josefa. Faziam-se ali roupões de mulher. Na Espanha de então havia dois tipos de roupão – os caros, de seda, e os baratos, que mais pareciam sacos com mangas.
O grande diferencial de Ortega foi fabricar um produto semelhante aos roupões de seda, com preço mais próximo ao das peças populares. Além disso, introduziu o que na época era uma completa inovação – tamanhos grande e extragrande. O negócio prosperou tanto que em 1975 o empresário resolveu lançar a marca Zara – um nome que surgiu por acaso. Ele foi ao registro comercial de La Coruña com o nome Zorba na cabeça. Lá, descobriu que ele já estava registrado. Acabou inventando na hora o nome Zara.
O bem-sucedido modelo de negócios da marca é estudado em todas as grandes escolas de negócios do mundo. A rede detém a maior parte das lojas, além de criar e distribuir tudo o que produz, terceirizando apenas uma pequena parte da produção. As peças são cópias dos modelitos de grifes como Prada e Armani. Nos principais desfiles que ocorrem no mundo, há sempre um olheiro da marca encarregado de copiar as principais tendências. Nada escapa aos enviados de Ortega.
Em 2003, por exemplo, na cerimônia de pedido de mão da princesa de Astúrias, a noiva Letícia Ortiz usou um terno de seda branca assinado por Armani. Duas semanas mais tarde, um modelo parecido — de viscose branca — inundou as prateleiras das lojas da rede em todo o mundo. Foi um sucesso de vendas.
Outra estratégia bem-sucedida é que as cópias ficam pouquíssimo tempo nas prateleiras, obrigando as clientes a visitar constantemente as lojas em busca de novidades. Quase sempre elas saem do ponto-de-venda carregando uma sacola, pois têm medo de não encontrar mais a roupa caso deixem a compra para outra hora.
A combinação de qualidade aceitável com preços baixos revelou-se irresistível. A rede se dá ao luxo de não gastar um centavo com marketing. Um dos axiomas prediletos de Ortega é “90% da venda é a vitrine”. Por isso, as lojas surgem nos melhores pontos das cidades e as vitrines e os interiores são concebidos com o máximo de capricho.
Graças a um fantástico esquema de logística, as peças fabricadas na Espanha chegam a uma loja em qualquer lugar do mundo em até 48 horas depois do pedido. O quartel-general do império ocupa uma área construída de 600 000 metros quadrados em Arteixo, cidade da província de La Coruña. São 16 fábricas ligadas ao centro logístico por dois túneis e 210 quilômetros de trilhos, por onde transitam as roupas acabadas para ser distribuídas. A produção é de cerca de 3 milhões de peças de roupas por semana.
O grupo tem mais de 40.000 empregados, mas uma parte fundamental da operação é realizada por milhares de terceirizados, que não entram nessa estatística. As fábricas próprias efetuam o corte do tecido. O acabamento final é realizado por uma miríade de cooperativas e costureiras (a maioria trabalha em casa) na Galícia e no norte de Portugal. Cerca de 80% das peças são produzidas nesse esquema. O restante é fabricado na Ásia e no norte da África.
Finalizado o acabamento, as peças são devolvidas à sede, onde são feitos o controle de qualidade e o empacotamento. A Inditex é um caso único, sob vários aspectos. Em termos de ritmo de expansão no mundo da moda, não há nada que se compare à empresa, que dobrou de tamanho nos últimos anos.
Os gerentes de todas essas lojas têm dois dias por semana para fazer os pedidos – em horários específicos. A imensa engrenagem logística não comporta exceções. Como o controle de qualidade dentro do centro de produção é bastante rígido, reduzindo a percentuais quase desprezíveis os erros e as peças defeituosas, as encomendas viajam já etiquetadas, dentro de araras. Quando chegam às lojas, é só descarregar e começar a vender.
O sucesso desse sistema derrubou vários mitos. Um deles é o de que grandes volumes transportados e uma freqüência mais baixa nas entregas ajudam a reduzir custos. A rede de Ortega faz justamente o contrário, transportando lotes pequenos, sem se importar em despachar carros e aviões com metade da lotação de carga por toda a Europa e até mesmo lugares mais longínquos, como o Japão. A sensação de urgência criada nas consumidoras pelo ritmo intenso de reposição das mercadorias acaba compensando todo esse custo.
Uma loja da rede gira, em média, sete vezes seu estoque por ano — ante duas da concorrência. Isso se traduz em margens de lucros maiores e em crescimento anual da cadeia da ordem de 20%, a média dos últimos anos.
Amancio Ortega continua acompanhando todas as operações de sua empresa. Ainda é comum vê-lo visitar durante a noite as obras de suas novas lojas na Espanha. Até pouco tempo atrás, também comparecia com freqüência à sua loja predileta, localizada na rua Torreiro, em La Coruña, ajudando os empregados a dobrar roupa. Foi lá que conheceu sua segunda mulher, Flora Pérez, que trabalhava como gerente do estabelecimento.
Apaixonado, separou-se amigavelmente da primeira mulher, Rosalía, com quem tem dois filhos. Todas estão envolvidas nos negócios. Rosalía é hoje a segunda acionista do Grupo Inditex, cuja abertura de capital teve logo no primeiro dia 20% de valorização das ações.
Flora também desempenha funções importantes nos negócios. É a representante de Ortega no conselho de administração do grupo Gartler, a sociedade pela qual ele controla a Inditex. Para ele, empresa e família são praticamente a mesma coisa.
Fontes: Exame.com, Youtube e Wikipedia