Foco no cliente

Líderes que “vivem” a estratégia voltada para o cliente.

A informação mais surpreendente do estudo foi a ênfase que os líderes dessas empresas colocam na crença dos valores da qualidade centrada no cliente. “Você tem de acreditar realmente nisso”, disse Sarah Nolan, da Amex Life Assurance. “Você precisa se entusiasmar, comprometer-se e investir seu próprio tempo no direcionamento para o cliente. Você precisa mostrar que assumiu esse compromisso e não vai voltar atrás. Se você escrever memorandos – pode fazer isso até cansar –, não acontecerá nada de bom.” É responsabilidade dos líderes da organização dar forma à nova estratégia.

Como disse Ron Hutchinson, da Harley-Davidson, “se nós realmente queríamos transmitir uma mudança na direção e no enfoque, o que precisávamos fazer, como diretores, era demonstrar que estávamos vivendo sob um novo conjunto de regras e agindo de acordo com elas”.

Steven Leonard Jr., presidente da Stew Leonard’s Dairy Store, que conquistou reputação mundial por sua concentração no cliente, resumiu esse princípio de liderança: “ As pessoas estão atentas a você. A qualidade está no seu coração”. No Royal Bank of Canada, a diretora de Qualidade disse que a mais importante herança que ela deixaria aos jovens gerentes seria a crença sincera no que a qualidade pode fazer. “Você tem praticamente de encarnar a qualidade voltada para o cliente, porque o staff não irá adiante se você não ligar.”

Líderes que transmitem a filosofia a toda a organização.

Líderes de sucesso promovem continuamente a filosofia da qualidade voltada para o cliente por toda a organização. Eles, de fato, assumem isso como sua tarefa número-um, tornam-se sua representação viva e usam todas as formas de comunicação disponíveis para reforçá-la. Deixam permanentemente em evidência que acreditam nessa filosofia, tanto com palavras quanto com ações. Todos os líderes entrevistados pela Forum comentaram a importância de desenvolver formas de comunicação diversificadas. Presidentes de empresas e outros executivos de nível sênior concluíram, no entanto, que reuniões e fóruns para promover a filosofia são canais especialmente importantes. Na Corning, por exemplo, o presidente comunicou-se pessoalmente com diferentes níveis da organização por diversas vezes para reforçar seu compromisso de levar adiante o foco no cliente. A comunicação e o desenvolvimento da filosofia pró-cliente são um processo de duas mãos, de acordo com os líderes entrevistados. Ouvir o que clientes e funcionários têm para dizer é o segredo do processo de comunicação, mas nem sempre é fácil.

Os executivos da Milliken, por exemplo, afirmaram que “ouvir nosso próprio pessoal e nossos clientes, (…) o que era realmente importante para eles, (…) o que eles realmente pensavam sobre nós (…)” era a parte mais difícil. A sensação mudava, no entanto, quando se começava a apontar dificuldades concretas. “Quando nosso pessoal nos disse como poderíamos aperfeiçoar os processos, nós nos abrimos para escutá-los e os encorajamos a criar as soluções para os problemas identificados.” Esses líderes utilizaram todos os meios de comunicação disponíveis – reuniões, circulares, seminários, sistemas de mensagem eletrônica etc. – para assegurar que as informações sobre o direcionamento para o cliente fossem transmitidas a toda a organização. Cada um encontrou sua própria forma de fazê-lo.

A Ford, por exemplo, estabeleceu um sistema em cascata, como explicou um de seus executivos: “Eu me reúno com meus subordinados diretos e juntos examinamos todo o material relativo à estratégia voltada para o cliente. Então, cada um deles se reúne com seus subordinados diretos e juntos examinam o material. E a cascata segue assim até o último nível hierárquico, para que todas as dúvidas sejam recolhidas e esclarecidas”. Para os líderes dessas empresas pró-cliente, a comunicação da filosofia foi seguida da criação de um processo contínuo para promover o foco no cliente. O Royal Bank of Canada fez questão de enfatizar que o reforço contínuo da filosofia do banco foi tão importante quanto sua construção no processo de mudança.

Líderes que acreditam e investem nos funcionários.

A Forum concluiu que todos os líderes entrevistados acreditam que os funcionários são seu mais importante ativo e investem nessa crença. Como definiram os dirigentes da Amica Mutual Insurance: “Na verdade, o pessoal da Amica é nosso produto mais importante”. Eles envolvem o pessoal na definição da direção a ser tomada, nas decisões e na solução de problemas. Dão a profissionais de todos os níveis hierárquicos a oportunidade de participar ativamente na definição de processos, e com direito de falhar.

Esses líderes descobriram que os funcionários querem de fato aprender e produzir mais. “Você pode inspirá-los a fazer coisas das quais não se sentem capazes”, avalia Sarah Nolan, da Amex Life Assurance. “Os funcionários têm boa capacidade de adaptação, são qualificados e podem ser inacreditavelmente bem-sucedidos. Você precisa delegar algum poder e esperar pelo inesperado, e o inesperado sempre será melhor do que aquilo que você poderia ter encomendado.” Os funcionários precisam ser envolvidos não apenas no processo de solução de problemas, mas também no gerenciamento de sua unidade de trabalho.

O antigo diretor da Qualidade da United Automobile Workers of America ressaltou a importância desse princípio à Forum da seguinte maneira: “Eu diria que a primeira coisa a fazer, em uma fábrica organizada, é envolver o sindicato e o pessoal desde o primeiro dia do desenvolvimento do programa. Não recrute alguém de fora e diga: ‘Eis aqui um programa’. Chame o pessoal e diga ‘Ele está aqui; trabalhem conosco’. Envolva-os desde o primeiro dia na criação do esforço de qualidade”. Não é suficiente acreditar no pessoal, no entanto; é preciso permitir que gerenciem e tomem decisões, proporcionando-lhes estrutura para tanto. Empowerment será um mero slogan se não lhes forem dados os recursos de que precisam – dinheiro, ferramentas, tempo e treinamento – para tocar o trabalho.

Eis o depoimento de um gerente da Honda sobre o assunto:“O melhor que um líder pode fazer é dar poder às pessoas em seu grupo, fornecendo-lhes os recursos e a perspectiva correta para usá-los”. O treinamento é um investimento essencial para o empowerment e a estratégia pró-cliente, e todos esses líderes sabem disso melhor do que ninguém. Fornecer treinamento – externo e no trabalho – para ajudar todos os níveis e funções a entender e aperfeiçoar a qualidade voltada para o cliente é seu trabalho diário. Frequentemente, o treinamento é mais eficaz quando os funcionários são liderados por gerentes envolvidos no processo, porque a presença destes aumenta a credibilidade da estratégia.

Susan Robinson, da Xerox Canada, resumiu a necessidade de treinamento deste modo: “O treinamento é um investimento, não uma despesa. Vamos exigir cada vez mais tempo longe do trabalho para aumentar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários”.

Michel Vanderzwan, executivo da Merck, insistiu na importância de acreditar que as pessoas podem fazer o trabalho certo. “Uma vez que você forneça a elas todo o treinamento necessário, você tem de lhes dar poder para fazer o trabalho e ter a confiança de que o farão corretamente.”

Líderes que são “eternos estudantes”.

Os líderes da qualidade voltada para o cliente encaram o aprendizado contínuo como uma de suas principais tarefas, concluiu o estudo. Eles buscam o conhecimento em todas as fontes possíveis, de maneira a estar sintonizados com as condições de mudança, e promovem esse trunfo dentro de sua organização, encorajando o desenvolvimento de uma “organização do aprendizado”. Todas as empresas estudadas pela Forum consideraram o aprendizado contínuo essencial para capacitar a organização a reagir a condições que mudem rapidamente.

Um executivo da Motorola comentou sobre sua necessidade de se dedicar ao aprendizado contínuo na entrevista. Ele disse que se deu conta disso ao se deparar com mudanças na direção estratégica de sua companhia. “Eu sabia que não tinha condições de descobrir sozinho como nos tornarmos competitivos.” Ele foi, então, buscar fora da empresa os recursos de que precisava. Essa é uma diferença fundamental na maneira como os altos executivos tradicionalmente encaram o conhecimento. Os líderes das empresas voltadas para o cliente entrevistados pela Forum reconhecem a importância de admitir o que não sabem. O sucesso deles depende de sua capacidade de aprender, não de saber tudo o que há para saber.

Líderes que colocam o cliente em primeiro lugar.

Os líderes em qualidade voltada para o cliente despendem muito tempo com clientes e tornam-se seus portavozes na organização, concluiu a Forum. Ouvir as necessidades do cliente é o alicerce das decisões no mundo dos negócios. O dirigente da Stew Leonard’s, Stew Leonard Jr., deu este depoimento: “Ouvimos bastante, estamos abertos aos clientes. Todas as outras variáveis distorcem nosso pensamento – custos, volume, retorno e todas essas análises. E realmente, se você fizer o que o cliente está solicitando, todos os resultados financeiros desejados virão”.

Em grandes organizações, os líderes encaram trazer a opinião do cliente para a companhia como um de seus principais desafios, conforme explica o gerente do programa de desenvolvimento de vendas da Du Pont: “Nosso maior desafio é trazer, de fato, a voz do cliente para a empresa para que possamos nos orientar por eles na tomada de decisões”. Esses líderes asseguram que sua organização está totalmente estruturada para atender o cliente e monitorar os resultados do trabalho.

Na Du Pont, o relacionamento pessoal com o cliente é a base desse monitoramento, como afirma um executivo: “Seria muito difícil saber o que funciona bem para o cliente sem que houvesse contatos pessoais com ele e sem o seu reconhecimento. No meu entender, o contato pessoal é o que mantém o compromisso de pé”.

A opção pela estratégia voltada para o cliente modificou o sistema de medição da General Motors, que inclui a execução de um trabalho de acordo com as especificações, como analisa um gerente: “Mudamos nossas definições de qualidade. Onde anteriormente se lia ‘qualidade significa conformidade total com as especificações’ hoje se lê ‘cada funcionário da GM precisa reconhecer que qualidade significa conformidade total com as especificações e os procedimentos que resultarão na satisfação dos clientes’”.

O foco no cliente também foi considerado a chave da manutenção do grau de lucratividade, como afirmou Martin Mariner, da Corning: “Não diríamos que primeiro vem a rentabilidade e, depois, a qualidade total. Qualidade total é focalizar o cliente e atender a suas necessidades. Sentimos que, se fizermos isso bem feito, a rentabilidade vem por si. Visamos ambos, mas qualidade em primeiro lugar”.

Líderes que fazem a equipe trabalhar.

Esses dirigentes utilizam equipes para facilitar a comunicação entre as funções e os departamentos; para definir direção e metas; para tomar decisões e resolver problemas; para funcionar como canais diretos com o cliente; para desenvolver produtos, e para agir como unidades de melhoria contínua. O trabalho em equipe é tão natural na cultura da Corning que mais de 90% de seus funcionários estão organizados em equipe.

E, na Xerox Canada, as equipes são responsáveis pelo desenvolvimento de todos os produtos novos. Na Honda, “um dos pontos essenciais é o fato de que nós confiamos uns nos outros”. Os executivos da empresa japonesa disseram à Forum que a equipe de produção se reúne diariamente para conversar sobre todas as questões, de forma que nenhum problema seja desconhecido por mais de 24 horas. Eles utilizam equipes em todos os níveis da organização – do conselho de administração à revendedora – para troca de informações e idéias. O trabalho em equipe constrói a confiança mútua e a solidez necessárias para implementar a estratégia focalizada no cliente.

Os líderes valem-se das equipes interfuncionais para aproximar o produto do cliente. Susan Robinson, da Xerox Canada, disse o seguinte a esse respeito: “Todos os produtos são desenvolvidos por equipes. O engenheiro-chefe pode liderar o projeto, mas há várias pessoas envolvidas nele, desde gente da linha de produção e do departamento de treinamento até profissionais da área de marketing. Eles vão a campo agressivamente e vêem o que o cliente precisa”.

Líderes que mantêm a direção.

Finalmente, esses líderes percebem que a mudança de estratégia é um processo de longo prazo, que requer mobilização de muitas pessoas no decorrer do tempo. Como disse Charles E. Home III, da Amica Mutual Insurance, “não estamos falando de café instantâneo”. Líderes de foco no cliente são persistentes; eles não concordam quando suas idéias são desafiadas ou rejeitadas. “Se eu tivesse tomado decisões pelo grau de popularidade, não teria incluído em meu planejamento qualidade voltada para o cliente por mais de uma vez”, disse Mike Howard, da Levi Strauss International, divisão Ásia-Pacífico.

Além disso, esses dirigentes são do tipo paciente, sabem que estão comprometidos com toda a ação, do início ao fim. Líderes de qualidade voltada para o cliente também são muito conscientes dos riscos do gerenciamento tradicional, focalizado nos resultados de curto prazo e não na melhoria contínua. Eles vêem a importância da mudança de mentalidade do quadro de pessoal para aprender como superar obstáculos e melhorar processos.

Thomas G. Malone, da Milliken, descreve o que é necessário para iniciar uma estratégia de qualidade pró-cliente. “Isso leva dois ou três anos para acontecer de fato. Você tem de implantar o sistema gerencial e o ambiente para que as pessoas sejam reconhecidas pela melhora de seu desempenho e arcar com esse custo inicial. O retorno virá mais tarde.” A qualidade voltada para o cliente foi chamada neste artigo de estratégia, porém é mais do que isso.

Esses líderes a descreveram como uma maneira de ser e pensar. Eles mostraram-se apaixonados até ao escolher as palavras para definir seu compromisso com essa filosofia. O depoimento de Thomas G. Malone, da Milliken, é representativo: “Quando você tiver desenvolvido essa cultura no seu sangue e dentro de toda a organização, não poderá voltar atrás. Você tem apenas de seguir em frente. A melhoria contínua é uma estrada sem fim. Ela se transforma em uma obsessão absoluta, na qual ‘o bom é inimigo do melhor’”. Stew Leonard Jr. não foi menos contundente: “Você precisa decidir sobre o que quer oferecer e não mudar mais. Não volte atrás, não restrinja, apenas faça. Feche os olhos e faça. Você tem de viver e amar isso”.

A Forum concluiu, assim, que esses líderes bem-sucedidos de organizações de qualidade voltada para o cliente acreditam profundamente na essência dos valores e crenças dessa filosofia. Eles foram capazes de difundir esses valores pela companhia inteira, envolver outros no gerenciamento e na solução de problemas e formar equipes que possibilitaram à organização concentrar-se no cliente. Esses líderes foram, ainda, capazes de reconhecer a natureza de longo prazo da mudança cultural em sua organização e comprometeram- se em levá-la adiante durante todo o tempo. Eles demonstraram seu comprometimento tornando-se estudantes eternos – sempre abertos a novas informações que possam torná-los mais aptos a liderar uma organização de melhoria contínua.

1. Quais são suas necessidades e expectativas?
2. O que é mais importante entre essas necessidades?
3. Como vocês nos avaliam?
4. Como avaliam nossos concorrentes?
5. O que podemos fazer para superar suas expectativas?